【導讀】供應鏈管理思想給處于挑戰(zhàn)下的制造業(yè)帶來了希望。利潤是企業(yè)的生命,實施供應鏈管理的。是增強企業(yè)的競爭力,進而實現(xiàn)更高的利潤。另外采購與庫存密切相關,要實現(xiàn)降低庫存,就必然要重視采購環(huán)節(jié)。應鏈管理的概念、特點及其類別和相關的研究內容。然后結合制造企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn),概。在本文的第三章,從采購在供應鏈中的地位、定義和采購組織的形態(tài)進行了解釋。接下來在分析影響采購策略的內外部因素、回顧三大類。以及合作伙伴關系給企業(yè)發(fā)展帶來的益處和存在的風險。在第五章中,結合A公司的實際情

　　

【正文】 效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質量以 及持續(xù)性贏利等方 面至關重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產能夠更加發(fā)揮其 巨大的作用，導致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一 個新的高度。 采購在供應鏈中的位置如圖 31所示，它一頭連接著企業(yè)內部的客戶，即所 采購材料和服務的使用者，一頭連接著外部的供應商，供應鏈上企業(yè)外部的價值 通過采購環(huán)節(jié)向企業(yè)內部傳遞，最終傳達到外部的客戶中。因此采購從供應的角 度來講，是整個供應鏈控制中上游控制的主導力量。 圖 31采購在供應鏈中的位置 采購及其采購管理對企業(yè)經(jīng)營活動的意義重大，本 文從下面三個角度論述采 購在供應鏈管理中的重要性，這也是本文研究供應鏈管理下采購模式的一個基 點。 （ 1）采購在供應鏈中的地位 企業(yè)的生產經(jīng)營過程就是物資的消費過程，要使生產經(jīng)營過程周而復始、 不間斷地進行，就需要不斷地從市場購進物資，以補充生產經(jīng)營過程中對原材料、 半成品等的需要。從整體供應鏈中，每個企業(yè)既是需者，又是供者，處于供應鏈 上的企業(yè)都是為了滿足最終用戶的需求獲得最大的利潤。提高利潤的手段有很 多，依靠采購力量加快物料和信息的流動，縮短交貨周期，選擇恰當?shù)墓蹋? 據(jù)資料顯示供應商可以提供占企業(yè) 成本 60﹪以上的物料和相關的信息 【 10】 。供應 14 第 04期潘艷波：供應鏈管理下的采購研究 J15261817第三章供應鏈管理下的采購策略 商通過提高其供應的可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率等措施從而 使得企業(yè)能夠縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、增強對市場需求的應 變能力。 企業(yè)將供應商納入自身的生產經(jīng)營過程，將采購及供應商的活動看成是自身 供應鏈的一個有機組成，才能加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，從而可以 將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進一步推移為原材料，這樣既可減 少整個供應鏈的物料及資金負擔，又可以及時將原材料、半成品轉化成最終產品 以滿足客戶的需求。反之，如果采購不正確或是不及時，企業(yè)的生產經(jīng)營就不能 順利進行；如果采購的物資品種、規(guī)格、質量不適用，企業(yè)的產品成本和質量就 會受到影響；如果采購的數(shù)量不恰當，就會影響企業(yè)流動資金的占用。 （ 2）采購對成本控制的意義重大 在全球企業(yè)的產品成本構成中，采購的原料及零部件成本占企業(yè)總成本的比 重居高不下。不同的行業(yè)有不同的成本水平，如表 31所示給出了美國不同行業(yè) 采購價值占商品銷售成本的百分比。在中國，有數(shù)據(jù)顯示各種物 資的采購成本要 占企業(yè)銷售成本的 70﹪左右 【 10】 。 表 31采購的商品和服務價值占商品銷售成本的百分比 零售計算機汽車消費類電子產品制藥服務業(yè) 60﹪～ 85﹪ 60﹪～ 80﹪ 60﹪～ 80﹪ 50﹪～ 70﹪ 25﹪～ 50﹪ 10﹪～ 40﹪ 需要指出的是表 31中采購價值包括采購的貨物、原材料和催化劑、包裝材 料和有第三方完成的工作所開具的發(fā)票上標注的價格，不包括營業(yè)稅、返還的進 口稅和其它稅款。 1997年飛利浦公司利用杜邦分析法對采購成本結余對凈資產收益率的影響 進行了分析，從表 32可以看出采購成本控制對企 業(yè)凈資產收益率做出了貢獻 【 11】 。 表 32飛利浦公司 1997年采購成本結余對凈資產收益率產生的影響 公司采 購占營業(yè)額的 百分比 凈資產 收益率 采購結余 2﹪時的 凈資產收益率 采購結余 5﹪時的 凈資產收益率 飛利浦 80﹪ ﹪ ﹪ ﹪ JVAN WEELE認為通過節(jié)約采購的實際成本可以顯著提高銷 售邊際；通過與供應商一起對質量和物流進行更好的安排，采購能為更高的資本 15 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 2020年第 04期經(jīng)濟與管理科學輯 J15261818第三 章供應鏈管理下的采購策略 周轉率做出貢獻；通過適當?shù)恼{整，供應商能夠對公司的改革流程做出重大的貢 獻，這些方面的改善都會對公司的凈資產收益率產生深刻影響 【 12】 。站在這個角 度，有人把采購稱之為“第三方利潤源”。 （ 3）采購在價值增值鏈中的作用 企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)內、外一系列通過對投入物的增值以滿足外部消費者 需要的環(huán)節(jié)，叫做價值鏈。從價值增值的角度看，供應鏈也是一條價值鏈。供應 鏈中不同的環(huán)節(jié)對價值的增值貢獻是不一樣的。如表 33所示是采購、制造和分 銷三個環(huán)節(jié)在易耗消費品、耐用消費品和復合制造型生 產品中對價值增值的貢獻 度 【 13】 。從中可以看出的是，采購環(huán)節(jié)對產品成本的價值增值的作用之大。供應 鏈管理強調價值貢獻職能，從這點講，采購是有所作為的。價值鏈上游的質量、 服務和支持、及時性和成本決定著供應鏈的下游，下游的表現(xiàn)受上游的約束。采 購處于上游的核心環(huán)節(jié)，它一方面連接著內部客戶，另一方面連接著外部客戶 (供 應商 )。企業(yè)通過科學管理采購環(huán)節(jié)，把企業(yè)的經(jīng)營管理擴展到價值鏈的上游各 環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)價值的最大化。 表 33產品價值增值情況 采購生產分銷 易耗消費品 30﹪～ 50﹪ 5﹪～ 10﹪ 30﹪～ 50﹪ 耐用消費品 60﹪～ 70﹪ 10﹪～ 15﹪ 10﹪～ 25﹪ 復合制造生產品 30﹪～ 50﹪ 30﹪～ 50﹪ 5﹪～ 10﹪ 總之，在外部環(huán)境發(fā)生急劇變化的今天，企業(yè)想方設法采取一切措施以降低 成本通過自身的革新提高利潤。企業(yè)日益認識到了采購的重要性，采購已成為影 響企業(yè)競爭力及企業(yè)運作的主要因素。在 21世紀，采購在企業(yè)戰(zhàn)略領導團隊中 將扮演重要角色。 現(xiàn)今市場經(jīng)濟中主流的采購是企業(yè)采購 (下簡稱采購 )。采購是一種經(jīng)濟活 動，是資源從供應者向購買者轉移的一個過程，通過運輸、存儲、裝 卸、生產加 工或包裝，實現(xiàn)資源的時空轉移。這是物質實體的轉移，是一個物流過程；同時 物質實體轉移過程中內含了所有權的轉移，通過交易手段、等價交換來實現(xiàn) 【 14】 。 因此采購過程是集物流與商流于一體的過程。 傳統(tǒng)理論中對采購的定義，簡單的講是指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活 動。長期以來，人們廣為接受的一個定義是“在合適的時候，以合適的質量、合 適的數(shù)量、合適的價格，從合適的供應商處獲得正確的產品和服務等”。這個概 16 第 04期潘艷波：供應鏈管理下的采購研究 J15261819第三章供應鏈管理下的采購策 略 念道出了采購的基本任務：以最優(yōu)的成本從適當?shù)?、可靠的渠道獲得所需的原材 料和服務，這也被認為是與 JIT生產的思想緊密吻合的一種定義 【 15】 。 但是這個概念在供應鏈管理模式下還存在著一定的局限性，實踐中具體表現(xiàn) 為： 第一：合適的標準是什么？有誰來確定合適的標準 ?這些在實際操作中往往 很難確定，更難以量化。 第二：從這個定義出發(fā)，采購只注重了組織內部的作業(yè)，而忽視了外部資源， 這在日益意識到外部資源重要性的今天，顯得有點落后了。 第三：可能出現(xiàn)采購部門與需求部門對同一目標采取不同解釋的情況，造成 采購 活動無法獲得“正確的產品和服務”。 第四：在這種概念指導下很難找到較好的衡量和評測的標準來評判某項采購 作業(yè)是否合乎要求了，“合適的”往往暗含著采購是一項被動而行的職能，這有 悖于供應鏈管理強調“價值貢獻職能”的思想。 隨著供應鏈管理思想漸漸滲透入管理的實踐當中，采購在發(fā)生著變化。這些 變化有： （ 1）傳統(tǒng)的采購者是在采購決策制定好之后才進入采購過程，采購者僅僅 是完成某一種請購任務?，F(xiàn)在采購者要開始參與決策，決定采購的數(shù)量、來源、 購買時間等。 （ 2）采購的核心問題已不再單純地停留在價格層面上，因為有時候 從供應 商那里獲得了最低的價格卻忽略了采購的后續(xù)成本，如維修保養(yǎng)費用等。因此現(xiàn) 在的采購追求質量和配套服務總成本最低；同時在考察供應商的時候開始注重供 應商的市場競爭力。開明的企業(yè)認識到，迎合那些注重產品性價比的供應商，有 利于企業(yè)獲得經(jīng)營的成功。 （ 3）采購部門不再是一個獨立與企業(yè)產銷之外的、專門處理文件的職能部 門，而是直接影響其它具體部門運作，幫助企業(yè)創(chuàng)造整體競爭優(yōu)勢的重要部門 【 16】 。 （ 4）采購的重點逐漸從注重價格轉到成本，進而向價值升華，這就要求采 購人員也要致力于產品的增值，緊扣供應鏈管理 強調的“價值貢獻職能”思想。 美國供應協(xié)會對供應的最新闡述中，把供應鏈管理下的采購定義為：企業(yè)為 了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而進行的一系列緊密與生產和庫存相連的識別、采 辦、獲取與管理它所需的或潛在所需的所有資源的活動 【 17】 。 對上述采購定義的正確理解應為： （ 1）所謂識別是指對市場中各種機遇的把握和辨別，各種機遇如新材料的 出現(xiàn)、新技術的興起、未知的供應商的出現(xiàn)等變化。一旦市場上出現(xiàn)這些變化， 17 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 2020年第 04期經(jīng)濟與管理科學輯 J15261820第三章供應鏈管理 下的采購策略 企業(yè)的采購職能部門應能圍繞這些變化做出正確的分析，不能錯失一絲良機。這 大大擴大了傳統(tǒng)的采購職能。 （ 2）采辦是比采購或購買更廣泛的獲取商品或服務的行為。它包括分析、 制定、尋找以及使用供應源的策略。采辦還意味著需要維持適當?shù)年P系，開發(fā)采 辦方法以及優(yōu)化采辦鏈的流程等，既包括傳統(tǒng)的采購活動也包括為使組織中其他 人進行有效管理而開發(fā)的流程。此外，采辦還意味著需要非常廣泛的組織內部部 門之間以及組織與組織之間的領導和協(xié)調工作的職能。 （ 3）獲取是指取得對某種有價值的東西的使用能力或潛在的使用能力。 這 通常是指尋找和分析潛在供應商、潛在供應方法、服務和技術的職能，確保它們 不被競爭者用來提高競爭能力；還可能包括從市場上尋找、分析和組織想使用但 目前尚無投資或無投資意向的可供資源和資產，變被動為主動 . （ 4）采購部門是企業(yè)與外部市場直接相連的一個窗口，是企業(yè)內部供應鏈 與外部供應鏈集成的一個接口，是企業(yè)拓寬視野的一只眼睛和一只耳朵 (另一只 眼睛和耳朵是銷售部門 )。但在傳統(tǒng)的采購供應中，由于組織溝通的障礙和集成 技術的失敗，未把“耳”、“目”獲得的信息和情報轉化為組織更深層次的競爭 優(yōu)勢。同時這與傳統(tǒng)采購 理論和實務脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標不無關系。因此新的采購 概念強調了追求和實現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標，這有助于提高組織內部對采購職能 的認知。 在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式與傳統(tǒng)的采購方式有所不同。這些 差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面。 （ 1）為庫存而采購到為訂單而采購的轉變 在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而 采購。采購部門并不關心企業(yè)的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化， 因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。 在供應鏈管理模式下，采購活動 是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在 用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動 供應商。 （ 2）采購管理向外部資源管理轉變 正如前面所指出的，傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作， 缺乏柔性和對需求快速響應的能力。一方面，在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商對采 購部門的要求不能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行 事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。 為此，供應鏈管理采購模式的第二個特點就是實施有效的外部資源管理。實 施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理思想就是 18 第 04期潘艷波：供應鏈管理下的采購研究 J15261821第三章供應鏈管理下的采購策略 系統(tǒng)性、協(xié)調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現(xiàn)供應鏈管理的上述思想 的一個重要步驟 —— 企業(yè)集成。從供應鏈企業(yè)集成的過程來看，它是供應鏈企業(yè) 從內部集成走向外部集成的重要一步。 （ 3）從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變 供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買 賣關系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變。在傳統(tǒng)的采購模 式中，供應商與需求 企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應 鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。 綜合上述供應鏈管理下采購方式的特點，采購管理的內容也發(fā)生著變化。采 購管理是供應鏈管理的一部分，指的是采購組織對企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略 目標而進行的一系列緊密與生產和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的 或潛在所需的所有資源的活動的計劃、組織、協(xié)調和控制。 采購管理的具體內容包括采購市場的研究，采購目標確立、采購策略、采購 計劃生成、采購作業(yè)的實 施 (包括商務談判、簽訂訂貨合同、進貨實施、驗收入 貨、支付善后處理 )，最后控制和評估。采購的整個流程如圖 32所示。 圖 32采購管理流程圖 采購市場的研究是系統(tǒng)的收集、分類和分析所有影響公司獲取貨物和服務的 相關因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出 貢獻 【 18】 。它是企業(yè)獲取所需或潛在所需資源的必不可少的活動，是采購組織制 定采購策略的重要支持。采購市場的研究通過定性和定量的方法對企業(yè)內部和企 業(yè)外部的供應市場進行的研究。 采購目標是在公司整體目標的基礎上，圍繞降低成本、 減少供應商數(shù)量、提 高產品質量、縮短交貨周期等目標展開。確定采購目標后，采購管理致力于不同 的領域展開活動。如何選擇和評價供應商 ?是否要與供應商發(fā)展合作伙伴關系 ? 19 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 2020年第 04期經(jīng)濟與管理科學輯 J15261822第三章供應鏈管理下的采購策略 采購某一商品采用何種策略，價格策略、質量策略還是價值策略？某一產品的供 應商數(shù)量多少適宜？如何控制采購的風險？這些都是采購策略所關心的問題，并 制定出詳細的采購計劃。 采購作業(yè)實施是開展某一具體的采購流程。簡單的概括為供應商選 擇、談判 /簽訂合同、進貨實施、驗收入貨、支付善后處理等。 最后一個環(huán)節(jié)是采購控制和評估，是對采購效果的評價和采購過程的控制， 旨在更好地執(zhí)行采購計劃，通過對內部采購組織的考核和外部供應商的績效考核 不斷改善采購管理。 從采購管理的過程圖中可以看到，供應鏈下采購管理過程中有大量的信息流 動，這些信息包括采購數(shù)據(jù)、最終客戶的需求數(shù)據(jù)、生產環(huán)節(jié)的物料需求和庫存 數(shù)據(jù)、供應商數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)的處理正確有效與否直接關系到采購管理各環(huán)節(jié) 的成效。另一方面，供應鏈管理下的采購是由訂單驅動的，這需要與供應商共享 信息，做 到信息的及時傳遞和溝通，以實現(xiàn)對最終市場需求的快速反應。因此在 供應鏈管理下的采購管理必須要有相應的信息處理系統(tǒng)，這也是與傳統(tǒng)采購模式 較大不同之處。 采購組織是履行采購職能的人員和權限的集合。采購組織的結構依賴于企業(yè) 的規(guī)模和購買產品的特點。在大企業(yè)中，會為采購設立單獨的部門，采購的決策 會由處于公司層面的采購部門統(tǒng)一制定，各種不同的采購品分門別類有相應的采 購組織進行；而在一些小企業(yè)里，采購職能可能隸屬于生產部門，采購的決策則 由總經(jīng)理全權負責 【 19】 。這里討論的是供應 鏈管理下的采購模式，站在制造企業(yè) 的角度出發(fā)，也就是制造企業(yè)處于供應鏈中的核心地位，因此企業(yè)的規(guī)模一般很 大，有不同的部門組成。 隨著供應鏈管理和采購職能的演變，主要由 5種不同的采購組織，它們在供 應鏈管理發(fā)展的 5個階段均會有不同程度的表現(xiàn)。 （ 1）分散的采購組織 組織特點：對于多部門的企業(yè)來講，每一部門都會有采購活動。采購職能由 企業(yè)不同的部門獨立完成。每個部門的負責人對該部門的所有采購活動負完全責 任。這樣的采購組織稱為分散的采購組織，該組織的職能部門結構形式如圖 33 所示。 優(yōu)點：比較適合跨行業(yè)的經(jīng) 營單位，每一部門采購的產品是唯一的，與其他 部門的采購產品有顯著的區(qū)別，規(guī)模經(jīng)濟職能會提供有限的優(yōu)勢或節(jié)約。 弊端：同一公司的不同部門可能會與同一供應商就同一種產品進行談判，結 20 第 04期潘艷波：供應鏈管理下的采購研究 J15261823第三章供應鏈管理下的采購策略 果可能達成不同的采購合同，當供應商能力有限時，部門之間會成為相互的競爭 對手，自相殘殺。 在分散的采購組織里，往往伴隨著采購職能的分權，即企業(yè)把與采購相關的 職責和工作分別授予不同的部門來執(zhí)行。譬如：物料或商品需求計劃由制造部門 或銷售部 門制定；采購工作由采購部門掌控；庫存責任則可能將成品歸屬銷售部 門；原料或零部件則責成物料或倉儲部門。職責的過于分散，使得權責不清，工 作顯得雜亂復雜。當出現(xiàn)某一差錯時，各部門之間容易互相推諉差錯的原因，一 直找不到解決問題的負責部門。 圖 33分散式的采購組織 各個部門的立場不同，因此目標也不一樣，由于本位主義可能妨礙橫向溝通 與協(xié)調，造成總目標難以實現(xiàn)。采購部門大批量的進貨以獲得價格優(yōu)勢，可能導 致庫存的壓力大增。由于沒有一個統(tǒng)一的指揮部門，各部門重復相同的工作項目， 追蹤物料供需、與供應商談判、打印訂 單、驗貨進倉等，使得管理工作復雜，人 力、設備的投資增加。這種組織構成在傳統(tǒng)供應鏈中較常見。 （ 2）集中式的采購組織 組織特點：將采購有關的職責和工作，集中授予一個部門來執(zhí)行使管理責任 一元化。 在這種組織結構下，中心采購部門位于公司層次，采購運作主要出于戰(zhàn)略和 戰(zhàn)術層面。產品規(guī)格的策略、供應商選擇的策略、合同策略等被集中制定。業(yè)務 層面的采購事務及跟蹤和催貨、收發(fā)料、進出、倉儲、運送等由中心采購部門下