【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 數(shù)量限制在盡可能少的程度上，能使用助理就不要使用副職。這是因?yàn)椋篈、副職的存在會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)上的混亂B、副職增多之后，對(duì)副職的管理和協(xié)調(diào)就會(huì)成為正職的一種繁重的工作C、副職的存在和增加，會(huì)導(dǎo)致“多人同時(shí)向下授權(quán)”的情況D、助理與正職間的上下級(jí)關(guān)系明確“副職難當(dāng)”與“寧當(dāng)雞頭不作鳳尾”良好的溝通與相互信任是解決之道（3）正職與副職間的雙向選擇雙向選擇的進(jìn)步與潛在危險(xiǎn)（4）設(shè)立副職的另外用意規(guī)制型行政組織的規(guī)則度規(guī)則度是衡量規(guī)制型組織運(yùn)作質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。在規(guī)制型組織中，符合組織規(guī)則的行為是正當(dāng)組織行為，不符合組織規(guī)則的行為是不正當(dāng)組織行為。在一個(gè)運(yùn)作質(zhì)量高的規(guī)制型組織中，正當(dāng)?shù)慕M織行為應(yīng)該遠(yuǎn)高于不正當(dāng)?shù)慕M織行為。 正當(dāng)組織行為在該組織全部組織行為中所占的比例即為規(guī)則度。這里所指的組織行為應(yīng)該包括組織領(lǐng)導(dǎo)及一般成員辦理的全部行政事務(wù)。既包括以組織名義正式辦理的行政事務(wù)，也包括不以組織名義非正式辦理的行政事務(wù)。規(guī)制型組織是在與無(wú)規(guī)則和不遵守規(guī)則的斗爭(zhēng)中發(fā)展起來(lái)的，規(guī)則度必然是規(guī)制型組織追求的目標(biāo)之一。不正當(dāng)組織行為的主要類型： ◎不負(fù)責(zé)任行為 ◎按人情關(guān)系辦事的行為 ◎公務(wù)中謀求私利的行為（1）提高組織規(guī)則度的措施A、建立完善的政務(wù)公開(kāi)制度政務(wù)公開(kāi)就是把規(guī)制型組織的標(biāo)準(zhǔn)化公開(kāi)政務(wù)公開(kāi)的三個(gè)主要方面： ◎辦事規(guī)則、政策、法律依據(jù)的公開(kāi) ◎辦事機(jī)構(gòu)和辦事權(quán)限的公開(kāi) ◎辦事程序（順序、手續(xù)）和辦事時(shí)限的公開(kāi)推行政務(wù)公開(kāi)可以達(dá)到的效果： ◎ 限制公職人員“黑幕交易”行為，促進(jìn)公職人員盡職盡責(zé)。 ◎ 縮短公職人員的辦事時(shí)間，提高行政效率。 ◎ 密切行政組織與服務(wù)對(duì)象的關(guān)系，有利于建立有效的反饋制度。我國(guó)政務(wù)公開(kāi)的具體實(shí)踐： ◎ 中央機(jī)關(guān)返還借調(diào)人員。 ◎ 下級(jí)部門監(jiān)督評(píng)價(jià)上級(jí)部門。 ◎ 為服務(wù)對(duì)象著想的服務(wù)措施。 ◎ “首問(wèn)責(zé)任制”。 ◎ 文示化的公開(kāi)制度。B、熱爐規(guī)則的運(yùn)用 ◎ 預(yù)先警告原則 ◎ 及時(shí)性原則 ◎ 客觀與公平原則C、建立有效控制機(jī)制 ◎提高違規(guī)的成本 ◎有效的監(jiān)督與考核 ◎程序上和制度上的互相制衡（2）建立行政“三分法”的嘗試深圳市行政改革的實(shí)驗(yàn)：行政決策、行政執(zhí)行與行政監(jiān)督的三分制。三、機(jī)構(gòu)管理——威爾遜的機(jī)構(gòu)管理理論美國(guó)加州大學(xué)教授，當(dāng)代著名行政管理學(xué)者 詹姆斯. Q . 威爾遜機(jī)構(gòu)管理的論著《美國(guó)官僚政治——政府機(jī)構(gòu)的行為及其動(dòng)因》中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 95年（1）工作行為與工作成果的可觀測(cè)性機(jī)構(gòu)管理理論認(rèn)為，組織機(jī)構(gòu)中工作成員的工作行為和工作成果的可觀測(cè)性會(huì)直接影響組織的效率和管理的復(fù)雜程度。注：本文中工作行為又可稱作“付出”或“努力”，工作成果又可稱為“結(jié)果”。按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的觀點(diǎn)，可觀測(cè)性與偷懶行為之間存在著必然的聯(lián)系。在行政機(jī)構(gòu)和公共機(jī)構(gòu)中，工作人員（組織成員）偷懶行為也是經(jīng)常發(fā)生的。（包括不負(fù)責(zé)任和減少努力的行為）但是在不同的機(jī)構(gòu)中偷懶行為發(fā)生的頻率和幅度大不相同。而這種差異主要取決于機(jī)構(gòu)中工作人員的付出與成果的可觀測(cè)性方面。 A、為什么管理政府機(jī)構(gòu)和其他公共組織遠(yuǎn)比管理私人企業(yè)復(fù)雜得多？★通常情況下，企業(yè)機(jī)構(gòu)比公共機(jī)構(gòu)和行政機(jī)構(gòu)的可觀測(cè)性大得多，所以管理也容易得多。 每個(gè)成員個(gè)人的付出與取得成果之間并不一定存在著線性關(guān)系，成果常常是由多種因素綜合作用的結(jié)果，所以組織成員的付出并不一定與組織成果之間有必然的聯(lián)系。 在規(guī)范的市場(chǎng)中，企業(yè)通常并不具有壟斷性，同一種類型同一種行業(yè)的企業(yè)之間可以比較，在其他因素相同的條件下就可以看出某一個(gè)具體企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果與其成員的付出之間是密切相關(guān)的。而公共組織與行政組織的自然壟斷性造成無(wú)法與同類組織比較，也就很難看出某一具體的公共組織或行政組織其成果的取得在多大程度上取決于其組織成員的付出。 ★這種付出與成果之間關(guān)系的不確定性，造成公共組織或行政組織的成果比企業(yè)組織的成果更難以確定其取決于組織成員付出的程度。也就增加了公共組織和行政組織管理的復(fù)雜性。B、機(jī)構(gòu)管理追求的是由每個(gè)成員的成果所構(gòu)成的組織成果，而希望能夠控制的是每個(gè)成員的付出。對(duì)行政機(jī)構(gòu)與公共機(jī)構(gòu)成員工作行為（付出）的觀測(cè)對(duì)不同機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其成員付出的可觀測(cè)性是不同的；對(duì)同一機(jī)構(gòu)中不同工作崗位上的成員的付出可觀測(cè)性也是不同的。造成付出不易觀測(cè)的原因：*成員的工作不在主管的視線之內(nèi)*成員的工作缺乏明顯外在形式*成員在工作中需要采用比較深?yuàn)W的專業(yè)技術(shù)對(duì)行政機(jī)構(gòu)與公共機(jī)構(gòu)成員工作成果（成果）的觀測(cè)同樣，對(duì)不同機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其成員成果的可觀測(cè)性是不同的；對(duì)同一機(jī)構(gòu)中不同工作崗位上的成員的成果可觀測(cè)性也是不同的。造成成果不易觀測(cè)的原因：*缺少搜集有關(guān)成果信息的方法*成員缺少有效手段來(lái)取得預(yù)期成果*成員的成果受本人付出和其它因素的綜合影響*成果的體現(xiàn)可能要滯后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間（2）按可觀測(cè)性對(duì)行政機(jī)構(gòu)與公共機(jī)構(gòu)的分類及分析可觀測(cè)性應(yīng)該是一種連續(xù)變化的指標(biāo)，為了分析的簡(jiǎn)單起見(jiàn)，這里把付出與成果的可觀測(cè)性都分為可觀測(cè)與不可觀測(cè)兩種。這樣就組成四種組合，形成四種典型的機(jī)構(gòu)。把它們分別稱為：生產(chǎn)型機(jī)構(gòu)程序型機(jī)構(gòu)工藝型機(jī)構(gòu)應(yīng)付型機(jī)構(gòu)A、生產(chǎn)型機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)成員的付出與成果都很容易觀測(cè)到的機(jī)構(gòu)。主管可以通過(guò)設(shè)計(jì)有效的規(guī)則制度來(lái)取得好的組織績(jī)效。與生產(chǎn)企業(yè)具有很相似的可觀測(cè)性特征，是最容易管理的機(jī)構(gòu)類型。標(biāo)準(zhǔn)化的管理與獎(jiǎng)懲分明的業(yè)績(jī)考核是有效的管理手段。郵政、稅務(wù)部門某種程度上符合這種特征提請(qǐng)注意的問(wèn)題格雷莎姆定律：可測(cè)算成果的工作往往會(huì)排擠不可測(cè)算成果的工作，或者說(shuō)有形的工作成果往往會(huì)排擠無(wú)形的工作成果。以稅務(wù)部門舉例，會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？在我國(guó)的行政組織中，重有形政績(jī)、輕無(wú)形政績(jī)的現(xiàn)象。“以政績(jī)論英雄，以發(fā)展排座次”與“不求有功，但求無(wú)過(guò)”B、程序型機(jī)構(gòu)只能觀測(cè)到付出、不能觀測(cè)到成果的機(jī)構(gòu)主管只能看到下屬成員在做什么，但是看不到這些努力能獲得什么成果。只能通過(guò)盡量科學(xué)的制定細(xì)而全的程序規(guī)則來(lái)進(jìn)行控制，無(wú)法根據(jù)成果的反饋改進(jìn)工作。幾種具備此特征的機(jī)構(gòu)組織程序型機(jī)構(gòu)的弱點(diǎn)及彌補(bǔ)措施C、工藝型機(jī)構(gòu)不能觀測(cè)到付出，只能觀測(cè)到成果的機(jī)構(gòu)主管可以通過(guò)對(duì)成果的考核實(shí)行目標(biāo)管理的方法辦公室人員與教師的爭(zhēng)論幾種符合上述特征的機(jī)構(gòu)或崗位成果能夠說(shuō)明組織成員的努力程度嗎？大樣本條件下的概率相對(duì)精確成果比較時(shí)對(duì)客觀條件影響的修正D、應(yīng)付型機(jī)構(gòu)既不能觀測(cè)到付出又不能觀測(cè)到成果的機(jī)構(gòu)主管能做的事情很有限，一般是一種開(kāi)環(huán)控制。幾種此特征類型的舉例容易產(chǎn)生的與格雷莎姆定律相類似的現(xiàn)象可以采用的“軟方法”（3）對(duì)于四種分類討論之后需要強(qiáng)調(diào)的幾點(diǎn)問(wèn)題A、任何一個(gè)行政組織與公共組織都很難是單純的某一種類型機(jī)構(gòu)，綜合型是最常見(jiàn)的。B、任何組織中的不同部門和不同職位常會(huì)具有不同的特征，所以同一組織內(nèi)不同部分常呈現(xiàn)出不同類型的特征。C、任何組織及其下屬部門的特征不是一成不變的，在不同的時(shí)期受到的各種變化因素的影響是不同的，其類型特征也可能發(fā)生改變。D、對(duì)不同類型的組織采用不同的管理對(duì)策，而對(duì)同一個(gè)組織也常常要考慮多種方法的綜合使用。 （代理理論是一種研究管理制度設(shè)計(jì)的有效的輔助方法）E、由于公職人員和政府官員普遍得到社會(huì)的承認(rèn)和公眾一定程度的信任，以及他們總體的素質(zhì)普遍高于社會(huì)平均水平，所以我們引用威爾遜先生的一句話作為本節(jié)的結(jié)束語(yǔ)是恰當(dāng)?shù)?，“如果就此認(rèn)為政府官員和公職人員都是徹頭徹尾的利己主義者，只謀求最大的私利，那就錯(cuò)了?！? （經(jīng)濟(jì)人假設(shè)在機(jī)構(gòu)管理問(wèn)題上的狹隘與有限性）第三節(jié) 行為科學(xué)對(duì)行政組織的影響 40年代以來(lái)影響日益擴(kuò)大的行為科學(xué)、組織行為學(xué)理論從人的社會(huì)需求、情感和人際關(guān)系的角度研究對(duì)人的行為和組織行為的作用，與傳統(tǒng)的行政管理理論形成了強(qiáng)烈的沖突。同時(shí)穩(wěn)定運(yùn)行了幾十年的官僚行政組織也暴露出越來(lái)越明顯的缺點(diǎn)，在這種背景下，行為科學(xué)理論在40年代初至70年代末也對(duì)行政組織形成了較大的影響。于是情感管理問(wèn)題被提到行政組織中來(lái)。一、營(yíng)造組織內(nèi)的家族氣氛 實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)在組織內(nèi)部具有一定的情感成分有時(shí)會(huì)促進(jìn)組織績(jī)效的提高，如何增進(jìn)組織內(nèi)的有效情感成分，人們想到了家族組織。協(xié)作組織與家族組織歷史最久遠(yuǎn)的組織——家族組織以血緣為基礎(chǔ)以感情為紐帶維系組織運(yùn)作和組織成員關(guān)系的組織家族組織在社會(huì)發(fā)展中的作用什么是協(xié)作組織家族組織與協(xié)作組織的主要不同點(diǎn)： *人情多于法理，自覺(jué)的認(rèn)同關(guān)系多于合同關(guān)系。 *傳統(tǒng)、習(xí)俗和文化積淀的影響大于規(guī)則和制度的影響。 *成員有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感。 *組織有強(qiáng)大的凝聚力。當(dāng)代的組織理論往往都只限于以協(xié)作組織為研究對(duì)象，從組織行為學(xué)角度研究協(xié)作組織的著名學(xué)者巴納德提出了不同于法約爾和韋伯的組織理論協(xié)作組織的三個(gè)要素：協(xié)作意愿組織是由具有協(xié)作意愿的個(gè)人組成，協(xié)作意愿意味著交出對(duì)自己行為的控制權(quán)。這個(gè)意愿是以組織成員的滿意不滿意為依據(jù)的。成員的滿意程度符合公平理論。公平理論介紹。共同目標(biāo)成員與組織之間存在著共同目標(biāo)是協(xié)作的基礎(chǔ)。而共同目標(biāo)實(shí)際上是指成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)存在著的一致性程度。組織管理者應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化和個(gè)人目標(biāo)的變化，尋求組織目標(biāo)與環(huán)境的適配性，以及組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更多的一致性。信息溝通有效溝通是協(xié)作組織的重要方面現(xiàn)代組織對(duì)溝通的重視管理者在信息溝通方面所要做的工作主要是： ◆明確每個(gè)成員在組織中的位置 ◆建立正式的溝通渠道 ◆為非正式的信息溝通創(chuàng)造條件 ◆采用新的信息技術(shù)巴納德對(duì)管理的定義：維持組織延續(xù)發(fā)展的協(xié)調(diào)行為。管理人員的基本職能是實(shí)現(xiàn)組織的三個(gè)平衡組織的內(nèi)部平衡組織的外部平衡組織的動(dòng)態(tài)平衡家族組織以血緣為紐帶，情感色彩最強(qiáng)。協(xié)作組織以各種協(xié)作為紐帶，以規(guī)則、法理和契約關(guān)系為基礎(chǔ)。如果能夠把家族組織的成員關(guān)系引入?yún)f(xié)作組織就能增加組織內(nèi)的情感成分。營(yíng)造組織內(nèi)的家族氣氛營(yíng)造家族氣氛是組織情感管理的方式之一。許倬云教授從人類學(xué)的角度將兩種社會(huì)組織——部落與企業(yè)做過(guò)比較研究。許倬云教授、美籍華人、匹茨堡大學(xué)教授、著名歷史學(xué)家《從歷史看領(lǐng)導(dǎo)》 三聯(lián)書店 94年 “以部落的結(jié)構(gòu)來(lái)譬喻公司其實(shí)是具有相當(dāng)意義的，目前專事于管理學(xué)的人卻忽略了這一點(diǎn)，一般學(xué)管理的人往往著眼于制度，而‘部落’的概念則是把一個(gè)人群當(dāng)作文化的共同體。從文化共同體的層面上看，人，就不是制度中的一個(gè)小螺絲釘，而是一個(gè)活生生、有血有肉、有愛(ài)憎有喜怒的人。換言之，以這種眼光觀察，則可超越從管理學(xué)的角度來(lái)觀察圖表、流程的缺陷，使我們明白，我們正面臨的問(wèn)題，正要處理的是活生生的人，而不是流程圖。”企業(yè)與部落的相似之處組織文化建設(shè)的目的之一是建立成員的認(rèn)同感建立伙伴式的合作信任關(guān)系，樹(shù)立與下屬的交流和共享的態(tài)度，而不是呆板的層級(jí)結(jié)構(gòu)，有助于管理者確立領(lǐng)袖地位。中國(guó)歷史上的周朝以家族式管理鞏固政權(quán)日本企業(yè)的實(shí)踐營(yíng)造家族氣氛是為了創(chuàng)建組織的文化共同體，強(qiáng)化成員的認(rèn)同感和歸屬感，其前提是確立了有關(guān)規(guī)制，并以有益和適度為原則。三、Z型組織理論在X理論與Y理論的基礎(chǔ)上，威廉 ? 大內(nèi)提出了Z理論。日裔美籍學(xué)者，加州大學(xué)管理學(xué)教授，《等級(jí)制、家族制和Z理論》摘自 （世界管理經(jīng)典著作精選） 企業(yè)管理出版社 94年建立在X理論上的X型組織建立在Y理論上的Y型組織Z理論的觀點(diǎn)組織內(nèi)存在可以對(duì)組織進(jìn)行管理和控制的三種機(jī)制市場(chǎng)制最基本的控制機(jī)制就是價(jià)格，如果價(jià)格設(shè)置得當(dāng)，就可以利用組織成員追求個(gè)人利益最大化的動(dòng)機(jī)，促成有效的協(xié)作機(jī)制。層級(jí)制（等級(jí)制）關(guān)鍵是職責(zé)與權(quán)限。組織成員必須自愿的賦予上級(jí)對(duì)自己發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，同時(shí)自愿的接受對(duì)自己行為的檢查控制。層級(jí)制比市場(chǎng)制更能容忍不可觀測(cè)性問(wèn)題。家族制一種擁有共同文化的組織。組織中的絕大多數(shù)成員具有共同的價(jià)值觀和共同的信念，以組織目標(biāo)為共同目標(biāo)，在如何實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的途徑和方法上有共同的看法。三種機(jī)制與組織的關(guān)系三種機(jī)制同時(shí)存在于一般組織中。任何組織實(shí)際上都不可能完全排除三種機(jī)制中的任何一種。只不過(guò)是在不同的組織中各種機(jī)制所占的地位或比重不同而已。按照日本企業(yè)模式，大內(nèi)提出“現(xiàn)代工業(yè)家族：Z型組織”的概念。Z型組織的特征：◆相對(duì)徹底的同化過(guò)程?！糸L(zhǎng)期穩(wěn)定和成分單一的組織成員?！艨荚u(píng)少，升遷慢?！艉钆c非正式的控制?！粽w觀念和親情氣氛?！艏w決策?！魝€(gè)人承擔(dān)責(zé)任。三種機(jī)制與組織的關(guān)系三種機(jī)制同時(shí)存在于一般組織中。任何組織實(shí)際上都不可能完全排除三種機(jī)制中的任何一種。只不過(guò)是在不同的組織中各種機(jī)制所占的地位或比重不同而已。按照日本企業(yè)模式，大內(nèi)提出“現(xiàn)代工業(yè)家族：Z型組織”的概念。Z型組織的特征：◆相對(duì)徹底的同化過(guò)程。◆長(zhǎng)期穩(wěn)定和成分單一的組織成員。◆考評(píng)少，升遷慢?！艉钆c非正式的控制。◆整體觀念和親情氣氛?！艏w決策?！魝€(gè)人承擔(dān)責(zé)任。三、關(guān)于非正式組織理論 在前面的介紹中，Y理論對(duì)層級(jí)制組織缺陷的彌補(bǔ)方法主要是借助于對(duì)非正式組織的研究而得到啟發(fā)的，希望在正式組織的基層中仿照非正式組織的優(yōu)點(diǎn)（有利的一面），在正式組織中建立有較強(qiáng)凝聚力的小組。 對(duì)此， 我們所要強(qiáng)調(diào)的是：任何組織中一般都會(huì)存在著非正式組織，非正式組織具有有利于正式組織的一面，如有利于提高凝聚力、促進(jìn)溝通與合作、增強(qiáng)組織吸引力等；但也有不利于正式組織的一面，如只按照感情邏輯行事、與正