【正文】 四、政府的工具 。 對(duì)于社會(huì)穩(wěn)定和發(fā)展所需要的高就業(yè)率、穩(wěn)定的物價(jià)以及合理的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率是不能完全靠市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的，需要公共政策的指導(dǎo)。由于外在性的存在，使某些產(chǎn)品或貨物無法通過市場(chǎng)而得到供應(yīng)，必須由公共部門來提供。這就必須要由政府來調(diào)節(jié)和控制。從經(jīng)濟(jì)的角度分析： 市場(chǎng)機(jī)制無法單獨(dú)的發(fā)揮全部的對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的調(diào)控作用，在許多方面需要公共政策的指導(dǎo)、修正和補(bǔ)充，而適度規(guī)模的公共部門是實(shí)現(xiàn)公共政策指導(dǎo)作用的前提。三、為什么需要公共部門從政治的角度分析： 任何社會(huì)得以存在的起碼條件是確立一些機(jī)制，不管它們是多么簡(jiǎn)陋和低級(jí)，以便作出權(quán)威的社會(huì)決議來規(guī)定應(yīng)該如何分配精神價(jià)值和物質(zhì)價(jià)值。（林德布洛姆） 公共部門與私營部門的重要區(qū)別在于兩個(gè)方面：一是經(jīng)營公共部門的負(fù)責(zé)人所擁有的職務(wù)的合法性是直接或間接從政治選舉過程中產(chǎn)生的，二是政府被賦予一定的強(qiáng)制力，這種強(qiáng)制力是私人機(jī)構(gòu)所沒有的。政府與公共管理者在提高社會(huì)資本方面應(yīng)承擔(dān)重要的責(zé)任。在民主體制中也就是取決于公民代表。第一節(jié) 公共部門 傳統(tǒng)上，在實(shí)行混合經(jīng)濟(jì)的國家中，人們習(xí)慣于將整個(gè)社會(huì)劃分為兩大部分：公共部門和私營部門，或者俗稱為政府與市場(chǎng)部門?！皬膿u籃到墳?zāi)埂边@句話形容了公共部門的影響力。利用危機(jī) 凡事有利必有害 如何避害趨利◎.時(shí)世造英雄 選擇時(shí)機(jī) 嶄露頭角◎.利用危機(jī)推動(dòng)變革◎.乘機(jī)除痼疾◎.非常時(shí)期非常手段利于人事變革◎.催生新政策◎.吃一塹長(zhǎng)一智◎.增加凝聚力制造危機(jī) 根據(jù)需要，利用形勢(shì)，促成或制造危機(jī)解決正常狀態(tài)下不可能解決的問題 第四章 政府的角色 政府是公共部門的核心，在公共管理中占主導(dǎo)地位，討論政府的角色事實(shí)上也就是分析公共部門的作用。貫徹危機(jī)管理預(yù)案?！舫闪⑿麄鹘M或指定發(fā)言人與新聞媒體溝通?！舸_定是否告知組織全體成員?！襞c律師接觸。◆考慮是否有必要向政府或司法當(dāng)局報(bào)告。8.)擬定行動(dòng)的步驟。6.)注重事件記錄，一定要留取證據(jù)。4.)成立顧問組。支持3.)組織應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)小組。制定危機(jī)管理方案1.)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)危機(jī)的概括陳述。在危機(jī)的沖擊中沉著鎮(zhèn)靜，全面考慮問題，不能忽視任何方面，否則容易鑄成大錯(cuò)。包括：防患于未然，將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)；未雨綢繆，做好應(yīng)對(duì)計(jì)劃；對(duì)員工加以處理危機(jī)的培訓(xùn)；在組織、物資和設(shè)備上做好準(zhǔn)備。如何降低應(yīng)對(duì)危機(jī)所需要的消耗。如何獲得更多的信息。條件允許時(shí)采用兩手準(zhǔn)備。風(fēng)險(xiǎn)管理常用的幾種手段：排除 縮減 延緩 轉(zhuǎn)移 接受危機(jī)反應(yīng) 針對(duì)信息不完整性的對(duì)策估計(jì)誤報(bào)可能帶來的損失，將其與反應(yīng)遲緩帶來的損失加以比較。據(jù)此排出優(yōu)先級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括三個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、威脅或危險(xiǎn)，它們來自何處。預(yù)則立，一旦發(fā)生危機(jī)有完整的應(yīng)對(duì)方案可循。未注意到警報(bào)或者對(duì)警報(bào)的意義持不信任態(tài)度。相信自己比警報(bào)內(nèi)容懂得更多。即使是對(duì)于意義明確的警報(bào)，一般仍有20%左右的人選擇與警報(bào)要求相反的行動(dòng)。這種情況叫做漣漪效應(yīng)。主要體現(xiàn)在：缺少相關(guān)信息，信息不明確和難以確認(rèn)，信息傳遞不暢，信息不能被有關(guān)方面正確的理解等現(xiàn)象，統(tǒng)稱為信息的不完整性。.事件的發(fā)生出乎一般組織決策者的通常預(yù)料。第四節(jié) 危機(jī)管理一、危機(jī)理論 危機(jī)的三個(gè)主要特征：.事件的發(fā)生對(duì)組織的最主要目標(biāo)構(gòu)成嚴(yán)重威脅?；乇芊绞剑篈. 不具備解決沖突的時(shí)機(jī)和條件 B. 沖突有可能過于激烈而給你帶來傷害 C. 問題可以回避或擱置一段時(shí)間 D. 回避不會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷你的威信或利益 視而不見，聽而不聞。妥協(xié)方式：A. 雙方勢(shì)均力敵 B. 沒有時(shí)間糾纏 設(shè)定公平的折衷方案，讓對(duì)方也明了妥協(xié)的必要，好言制止對(duì)方可能的得寸進(jìn)尺。 通過開誠布公的積極傾聽對(duì)方意見，擱置一些次要的不同點(diǎn)，開拓與雙方都有益的新領(lǐng)域。組織人事變動(dòng)是最容易激發(fā)沖突的方式。引進(jìn)完全不同背景的新人。通過非正式渠道隱秘的透露一些可能引起爭(zhēng)論的信息(有威脅性、模糊的)，引發(fā)人們對(duì)某問題的關(guān)注和爭(zhēng)論。.大家都不愿意離開這個(gè)組織。.員工們對(duì)組織內(nèi)部的變革表現(xiàn)出強(qiáng)烈的抵制。.管理者處理問題的準(zhǔn)則是：得到大家擁護(hù)比提高組織績(jī)效更重要。.決策時(shí)過于強(qiáng)調(diào)不傷害他人感情。.下級(jí)人員害怕吐露真實(shí)想法。.對(duì)于無效沖突的抑制和處理要堅(jiān)決果斷，不做則罷，一做就要干脆徹底明顯見效。而且當(dāng)雙方的沖突發(fā)展到一定程度時(shí)，可能使問題更趨明朗，容易使你對(duì)解決沖突方法作出正確的判斷，此時(shí)再介入或干預(yù)可能更有利。 即使是沖突的性質(zhì)很明顯也不一定在發(fā)現(xiàn)沖突時(shí)就介入或是干預(yù)。有些無關(guān)緊要的或不可控制的沖突應(yīng)該回避。.選擇。.記住旁觀者清。.注意自己處理問題的風(fēng)格，避免非理性化。有些種類的沖突無論其沖突水平如何，都會(huì)對(duì)組織無益或產(chǎn)生危害，我們稱這種沖突為無效沖突。而保持適度的某些沖突能賦予組織旺盛的生命力，有利于創(chuàng)新和變革，大大的促進(jìn)組織的綜合績(jī)效水平。所以有必要適度的鼓勵(lì)沖突。于是從人際關(guān)系的理論研究中提出了沖突雖然不利于組織但不可能被消除，只能因勢(shì)利導(dǎo)，化解沖突，減小沖突的影響。作為管理者的職責(zé)之一正是要極力避免和消除沖突。一、關(guān)于沖突的幾種觀點(diǎn) 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)： 自管理理論產(chǎn)生以來，直至40年代，人們一直認(rèn)為沖突對(duì)于組織是不利的。只要人們感覺到這種對(duì)立性差異的存在，沖突也就存在，而不一定是差異客觀上真正的存在。190。本節(jié)僅就沖突的一般概念和基本理論作一簡(jiǎn)單介紹?，F(xiàn)實(shí)之中，組織內(nèi)部與組織外部的情況越來越復(fù)雜，如何正確的分析和對(duì)待沖突，協(xié)調(diào)與解決沖突以至創(chuàng)造與利用沖突是公共管理者需要認(rèn)真研究的問題。培養(yǎng)對(duì)大局的責(zé)任感。培養(yǎng)全局能力建立通暢的橋梁與緊密的聯(lián)盟。應(yīng)對(duì)復(fù)雜性同時(shí)處理多項(xiàng)事務(wù)。實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)決策。將信息技術(shù)作為變革的動(dòng)力將信息技術(shù)作為改造組織的手段，構(gòu)建組織網(wǎng)絡(luò)。以顧客為導(dǎo)向。遠(yuǎn)程管理的技巧——去中心化與扁平式組織直升飛機(jī)式的管理。 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。創(chuàng)造公平的人才成長(zhǎng)環(huán)境。人力資源管理將人作為最重要的資源。分享愿景——愿望與前景把領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到的組織前景變?yōu)榻M織成員的一致愿望。（3）在創(chuàng)造性與原則性之間尋找平衡。（2）進(jìn)行變革試驗(yàn)的能力。（1）處理好當(dāng)前與未來的關(guān)系。從“由內(nèi)而外式” 管理轉(zhuǎn)向“由外而內(nèi)式” 管理。特別注意尋找和識(shí)別出“轉(zhuǎn)折點(diǎn)” 。所以管理者要認(rèn)識(shí)到，必須培養(yǎng)那種能夠幫助他們順利應(yīng)對(duì)這一變遷的思維、技巧與能力——新興的管理能力?！? 摩根認(rèn)為，我們正面對(duì)一個(gè)紛亂的世界，變革可能“不期而至”。這一景象類似于動(dòng)蕩時(shí)代的管理，和沖浪者一樣，管理者及其組織必須不斷的調(diào)整方向來順應(yīng)潮流和駕馭變革。 “想象一下我們正在寬闊的夏威夷海灘上，波浪起伏，海面上滿是沖浪者和帆板。本段內(nèi)容就是簡(jiǎn)單介紹著名的加里斯 . 摩根教授發(fā)表的《駕馭變革的浪潮》一書中的一些論點(diǎn)。良好的自我評(píng)估者必須是不令人討厭的人追求美好的意志與具有周全的政治感覺必須具有耐心必須具有多樣化的工作經(jīng)驗(yàn)必須以民眾為導(dǎo)向必須善于分析與思考四、駕馭變革的浪潮 當(dāng)變革成為社會(huì)發(fā)展的主要導(dǎo)向時(shí)，任何管理者都不能回避如何對(duì)待變革的問題。從一般意義上看，有效性大致上是經(jīng)濟(jì)、效率、效能和公平的綜合體現(xiàn)，也就是能夠善其事以不辜負(fù)人們的期望和重托。96年，格里芬與赫爾利杰、史芬康等人先后分別對(duì)三種技能理論作了補(bǔ)充，增加了診斷技能和溝通技能，豐富了管理者技能理論。執(zhí)行與捍衛(wèi)憲法的角色人民受托者的角色賢明少數(shù)的角色平衡輪的角色分析者與教育者的角色二、管理者的技能 多年來，眾多學(xué)者對(duì)管理者必備的技能做過許多分析論述，74年凱茲在《哈佛管理評(píng)論》上發(fā)表了《有效的管理者應(yīng)具備的技能》一文，提出了三種管理者必備的技能：技術(shù)性技能、人際關(guān)系技能和概念化技能。但是公共管理又較工商企業(yè)管理具有多元性、政治性和公共性這些獨(dú)特的特殊性，這樣對(duì)于公共管理者來說，除了要求一般的管理者所具備的角色之外，也必然要求一些不同于一般管理者的角色。奎恩角色理論認(rèn)為，管理者的工作是大量的；管理工作具有多樣性和瑣碎性；管理者處于組織的焦點(diǎn)地位；管理者是權(quán)力與責(zé)任的混合體。革新者 Innovator革新者的角色應(yīng)該是一位有創(chuàng)造力，敢于突破，能預(yù)見變革和善于帶領(lǐng)組織成員投入到變革之中的管理者。 掮客 Broker懂得掮客角色的人，應(yīng)是一位資源取向的、政治上十分機(jī)敏的管理者，能辨識(shí)形勢(shì)、巧用手段而為組織爭(zhēng)得更多的資源。但是如果過分則會(huì)淪為抱殘守缺、固執(zhí)己見、剛愎自用的人。但過分時(shí)，則會(huì)成為事事責(zé)難、到處插手、求全責(zé)備和過分多疑的管理者。但如過分，則會(huì)導(dǎo)致缺乏想象力、墨守成規(guī)和吹毛求疵。但是如果過于強(qiáng)調(diào)參與、平等，則會(huì)變成過度民主，進(jìn)而損害管理的效能。但是如果太過分強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師的角色，則會(huì)成為心慈手軟、放縱部下的管理者。成為卓越管理者的關(guān)鍵是把握好每個(gè)角色的分寸（度），綜合兼顧。）二、奎恩的“卓越管理者”理論 奎恩等人在80年代出版了《成為一位卓越的管理者》一書，提出一種新的管理者角色理論。） 9 .資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、過問所有涉及物資 設(shè)備、預(yù)算、人員安排的活動(dòng)。）決策制定方面 7 .企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查計(jì)劃執(zhí)行情 況，開發(fā)新項(xiàng)目。 73年在《管理工作的性質(zhì)》一文中提出了十大角色理論。隨著組織規(guī)模的不同以及管理者在組織內(nèi)部的層次等級(jí)不同，其所承擔(dān)各種角色的情況有所不同。管理者的角色理論有兩點(diǎn)要注意：管理者角色的劃分是指管理者所從事的全部綜合管理活動(dòng)，其中包括非純粹的管理工作。 本章主要以常任公務(wù)員為主要研究分析對(duì)象，就提高公共管理者的素質(zhì)和效能展開討論。而任命的公共管理者又可以分為政治性任命人員和經(jīng)過固定程序考核篩選出的常任公務(wù)員（常任文官）。 第三章 有效的公共管理者 公共管理者是受國家和公民的委托，行使公共權(quán)力，負(fù)責(zé)運(yùn)用公共資源及指揮從事公務(wù)的其他人員，達(dá)成政府施政目標(biāo)的人?？s小政府規(guī)模，實(shí)行分權(quán)化與基層自治?？茖W(xué)技術(shù)的快速發(fā)展帶給行政組織的壓力。以顧客為導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的全球化市場(chǎng)。程式化的協(xié)作、交流渠道導(dǎo)致組織的彈性和有機(jī)協(xié)調(diào)能力低下。四、行政組織成員的束縛感不斷增強(qiáng)對(duì)于規(guī)制型行政組織，其規(guī)模越大，分工就越細(xì)，組織成員就越被束縛在一個(gè)狹小的空間中，迫使他們喪失創(chuàng)造性和主動(dòng)性。 ▲權(quán)力之爭(zhēng)更為激烈。三、行政組織日益缺乏活力 當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張達(dá)到飽和程度時(shí)，擴(kuò)張速度低于人員晉升的速度，就會(huì)出現(xiàn)官多兵少，頭大身子小的倒金字塔結(jié)構(gòu)。▲辦事程序極易出現(xiàn)混亂。▲為協(xié)調(diào)不斷增加的部門而不得不設(shè)立新的綜合管理部門。▲帕金森定律。二、組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的原因：▲社會(huì)發(fā)展節(jié)奏加快而不斷出現(xiàn)的新問題。即只有晉升到明顯的力不勝任，力所不及的職位時(shí)為止。他提出了機(jī)構(gòu)成員謀求晉升的原理。于是，武大郎開店成為必然。機(jī)構(gòu)的歷史越長(zhǎng)，人員素質(zhì)越差。帕金森機(jī)構(gòu)效率遞減律機(jī)構(gòu)部門與人員越多，工作效率越低。于是天天忙碌到深夜，以至華發(fā)早生。一份公文很可能要在每個(gè)人手里都轉(zhuǎn)上一圈，最終還要送到A手里最后定奪。帕金森對(duì)工作增加情況的描述：在人員增加之后，現(xiàn)在7個(gè)官員從事著以前一個(gè)人所作的事情。于是一個(gè)職位變成了七個(gè)職位，而且大家的工作負(fù)擔(dān)恐怕都不輕松。于是B也有充足的理由向A提出過去同樣的要求。W也升格。②W為A配備B與C作為其下屬。帕金森描述的人員增加過程：①當(dāng)A感到工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，他可以作出三種選擇：向上司W(wǎng)辭職；或要求上司W(wǎng)增派一人與其分擔(dān)工作；或者要求增加兩名下級(jí)助手。一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間具有極大的彈性，由此推出，一項(xiàng)工作與完成該項(xiàng)工作所需人數(shù)幾乎無關(guān)。規(guī)模 → 職位 → 權(quán)力 → 利益職能擴(kuò)大凸現(xiàn)單位重要性職能與規(guī)模的互為因果關(guān)系滿足本部門人員安置與晉升的需要。美國文職人員的增長(zhǎng)也是很典型的。其中主要的批評(píng)集中在以下幾方面。第四節(jié) 新公共管理理論對(duì)規(guī)制型組織的批評(píng) 規(guī)制型組織是與大工業(yè)化生產(chǎn)相適應(yīng)的組織形式，在現(xiàn)代社會(huì)，其弊端遭到人們?cè)絹碓綇?qiáng)烈的批評(píng)。必須明確正式組織與非正式組織的區(qū)別，明確組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面的區(qū)別，盲目的在正式組織中套用非正式組織的方式方法并非明智之舉。 對(duì)此， 我們所要強(qiáng)調(diào)的是：任何組織中一般都會(huì)存在著非正式組織，非正式組織具有有利于正式組織的一面，如有利于提高凝聚力、促進(jìn)溝通與合作、增強(qiáng)組織吸引力等；但也有不利于正式組織的一面，如只按照感情邏輯行事、與正式組織規(guī)范相背離、容易阻礙變革、常常散布不真實(shí)消息等?！魝€(gè)人承擔(dān)責(zé)任。◆整體觀念和親情氣氛。◆考評(píng)少，升遷慢。Z型組織的特征：◆相對(duì)徹底的同化過程。只不過是在不同的組織中各種機(jī)制所占的地位或比重不同而已。三種機(jī)制與組織的關(guān)系三種機(jī)制同時(shí)存在于一般組織中?！艏w決策?！艉钆c非正式的控制。◆長(zhǎng)期穩(wěn)定和成分單一的組織成員。按照日本企業(yè)模式，大內(nèi)提出“現(xiàn)代工業(yè)家族：Z型組織”的概念。任何組織實(shí)際上都不可能完全排除三種機(jī)制中的任何一種。組織中的絕大多數(shù)成員具有共同的價(jià)值觀和共同的信念，以組織目