【正文】 藏在企業(yè)內(nèi)部的知識。 三是知識聯(lián)盟的參與者范圍較廣 。產(chǎn)品聯(lián)盟通常是限于利益相關(guān)者之間。而知識聯(lián)盟的對象可以是任何組織。只要它擁有專業(yè)能力，對合作就可以有貢獻。 四是知識聯(lián)盟比產(chǎn)品聯(lián)盟具有更大的戰(zhàn)略潛能 。產(chǎn)品聯(lián)盟可以幫助一個公司抓住機會，保護自己，還可以通過世界其他伙伴快速，大量的賣掉產(chǎn)品，收回投資。而知識聯(lián)盟可以幫助一個公司擴大和改善它的基本能力，停止有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。 2023年 4月 2日上午，《戰(zhàn)略知識聯(lián)盟合作關(guān)系框架協(xié)議》簽約儀式暨 “ TCL高管 國際化培訓班 ” 開班儀式在 TCL集團總部一樓演講大廳舉行。這標志著北 京大學光華管理學院與 TCL集團在知識領(lǐng)域結(jié)成了戰(zhàn)略性合作伙伴，也標志著 TCL加快培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人才的系統(tǒng)工程正式啟動。 北大光華管理學院在與諾基亞、 TCL等著名企業(yè)集團成功進行校企合作之后，日前再度按照其“戰(zhàn)略知識聯(lián)盟”理念與松下攜手，合作培養(yǎng)松下電器公司高級經(jīng)營人才 產(chǎn)品聯(lián)盟與知識聯(lián)盟的區(qū)別： 區(qū)別在于合作的程度上 許多聯(lián)盟處于這兩種類別之間。 CM鈴木 (Suzuki)聯(lián)盟和早期的 IBM PC聯(lián)盟屬于純產(chǎn)品聯(lián)盟，在這種聯(lián)盟中，學習只扮演一個小角色，任何一個公司并不想學習新的能力或者是獲取產(chǎn)品上的突破，當然，他們要合作，必須保證彼此了解，鈴木向 GM了解有關(guān)產(chǎn)品規(guī)格和美國管理法規(guī)，同時也從 GM獲取工程援助。但是聯(lián)盟的主要目的不是 GM向鈴木學習，也不是鈴木向 GM學習。通過聯(lián)盟，GM可以快速獲得它所需要的產(chǎn)品，而鈴木可以獲得它設(shè)計的微型汽車的開發(fā)資金，并且在無成本無風險的情況下，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品銷往美國，這種聯(lián)盟在其早期階段屬于純產(chǎn)品聯(lián)盟。 GM Daewoo(通用汽車與大宇 )聯(lián)盟比 GM鈴木聯(lián)盟包含更多的學習成份，但這主要是在汽車制造方面大宇向 GM的學習。而 GM更多地是了解韓國市場，它的目的是獲取低成本小型汽車的另一市場，它并沒有創(chuàng)造新的產(chǎn)品。 GM向大宇提供現(xiàn)存的技術(shù)和一種車型，該車型來自 GM公司已經(jīng)在西德制造和銷售的 Adam Opel子公司。 GM沒有開發(fā)新的知識或能力。對于 GM而言，這種聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟，而對大宇來說，這是一種知識聯(lián)盟 NUMMI是一種更為復(fù)雜的聯(lián)盟。在某種 程度上，它是一種產(chǎn)品聯(lián)盟，提供了大量的優(yōu)質(zhì)小型汽車給 GM，這種產(chǎn)品不是新的 (是一種已在日本制造和銷售的豐田汽車 )，但是 NUMMI幫助兩個公司學習并且創(chuàng)造了新的能力，它幫助豐田學會如何應(yīng)付美國員工、供應(yīng)商和運輸公司，如何應(yīng)付美國汽車、飛機和農(nóng)業(yè)機械工人聯(lián)合會 (UAW)以及國家和地方政府， GM則獲得關(guān)于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第一手資料：員工和供應(yīng)商的合作方式、適時存貨管理和高效工廠管理。最重要的一點是，兩個公司合作創(chuàng)造了新的知識和能力，即創(chuàng)建了在汽車工廠管理上的美日方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點： 組織靈活 技術(shù)先進 發(fā)揮優(yōu)勢 彼此信任 戰(zhàn)略聯(lián)盟公司：它指一大批為了完成某一特定任務(wù)，是利用電子手段在短時間內(nèi)迅速建立起合作關(guān)系而構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)盟組織，特點是利用電子、信息技術(shù)打破聯(lián)合公司的時空阻隔，它屬于臨時性的組織，分合迅速，目的在用市場的各種機會。 它是由美國的管理學泰斗：羅杰 .內(nèi)格爾和 DEC公司總裁簡 .赫普蘭提出的 資產(chǎn)紐帶型聯(lián)合體企業(yè)組織 它是指聯(lián)合體中的成員之間連接紐帶是資產(chǎn)，即一個企業(yè)持有另一個企業(yè)的股份。 典型形式是企業(yè)集團 企業(yè)集團是由兩個或以上的企業(yè)以資產(chǎn)為紐帶形成的有層次的企業(yè)聯(lián)合組織。其中成員企業(yè)都是企業(yè)法人，但企業(yè)集團本身不是企業(yè)法人。 企業(yè)集團分為四個層次： 第一層是核心層，通常由一個或幾個大企業(yè)組成，他們對集團內(nèi)其他企業(yè)有控股和持股行為。 第二層是緊密層，它由核心層的控股子公司構(gòu)成，第三層是半緊密層，它由緊密層的子公司或核心層的控股公司構(gòu)成，但控股未達到被控制界限的公司。 第四層是松散層主要是由與企業(yè)集團成員有一定聯(lián)系，如持股關(guān)系，協(xié)作關(guān)系等企業(yè)構(gòu)成。 企業(yè)集團的特點： 聯(lián)合性 系統(tǒng)性 資產(chǎn)連接 向心性 功能的多樣化 資源配置的最優(yōu)化 經(jīng)營的多角化 規(guī)模的大型化 跨國公司 ： 是指控制著一大群在不同國家的公司的總公司，他們能夠使用一個共同的人才和物力資源，具有共同的戰(zhàn)略目標 跨國公司的母公司所在國稱為母國，字公司所在國稱為東道國。母公司是在母國登記的法人母體，子公司受母公司控制和領(lǐng)導(dǎo)，其大部分股權(quán)或全部股權(quán)被母公司所控制，并服從于母公司的全球戰(zhàn)略。 分類：從決策的角度：以民族為中心的跨國公司是指所有決策以本國的權(quán)益或母公司的權(quán)益為決策的前提。 以多元為中心的跨國公司是指所有決策以眾多子公司權(quán)益為決策的前提。 以全球為中心的跨國公司是指所有決策以公司的全球權(quán)益作為決策的前提。 從經(jīng)營項目上看： 分為：資源性跨國公司是指直接投資于資源國以取得本國所短缺的各種資源和原材料的公司。 制造型跨國公司是指主要從事加工制造業(yè)。 服務(wù)型跨國公司指提供技術(shù)、管理、決策等服務(wù)的公司。 跨國公司的特點： 跨國公司不僅在國內(nèi)，而且在國外設(shè)有一定數(shù)量的子公司 跨國公司控制或持有國外子公司的大部分股權(quán)，并使其為跨國公司的戰(zhàn)略服務(wù) 跨國公司在國外的子公司是獨立的經(jīng)濟實體，在當?shù)亻_展經(jīng)營活動。 跨國公司的很多經(jīng)營活動是在公司體內(nèi)進行的，內(nèi)外配合，以取得最佳的經(jīng)濟效益。 ? 弄清幾種關(guān)系： ?、 總公司和分公司 是上下級關(guān)系 ? 母公司和子公司（跨國公司） 母公司和分公司（跨國公司）在法律上是相互獨立的法人，母公司可以通過股東大會以及它的常設(shè)機構(gòu)董事會來對字公司進行控制。 但分公司是母公司的一部分，是其附屬機構(gòu)，它是母公司由于業(yè)務(wù)的需要而在國外設(shè)立的分支機構(gòu)，相對于東道國來說只是外國公司的一部分 企業(yè)集團內(nèi)的各個公司是獨立的法人，企業(yè)集團本身不是法人。 四、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： P9 （二）組織的變化 P16 組織變革的原因： 主要在于組織的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化 組織變革的阻力： 主要來自個人和組織兩個方面 （三）組織的發(fā)展的方向： P18 常規(guī)企業(yè)向集團型或微型方向發(fā)展。 第二章、管理與企業(yè)管理 一、管理的概述（ P25） （一）管理概述 （二）中西方管理思想概述 二、企業(yè)管理的概念和任務(wù)： 概念： 是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)贏利的活動的總稱。 它分為生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理 任務(wù)： ? 合理的組織生產(chǎn)力 包含兩方面的內(nèi)容： 一是使現(xiàn)有的生產(chǎn)要素得到合理的配置和有效的利用，二是不斷的開發(fā)新的生產(chǎn)力包含改進勞動資料、改進生產(chǎn)技術(shù)改進生產(chǎn)工藝與流程，發(fā)現(xiàn)新的原材料或原材料的新用途，培訓員工等 維護并不斷的改善生產(chǎn)關(guān)系。 二、企業(yè)發(fā)展的主要趨勢： 創(chuàng)新管理受到重視 企業(yè)軟件管理將更加系統(tǒng)化 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技巧、人員、作風及共同的價值觀，簡稱 7S模式 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、是管理的軟件 技巧、人員、作風及共同的價值觀，則是管理的軟件，未來的企業(yè)管理更注重軟件的管理 西方企業(yè)的軟管理趨勢 ： 軟管理的精髓： 人性管理有三層意思：表層：重視人的情感、情緒等軟因素；中層：從人是物的附屬品移到人應(yīng)支配、主宰物，從以物為中心到以人為中心；核心層：職工既是被管理者，更是管理成員，應(yīng)該參與管理。 這是一切軟管理的精髓。 軟管理的特點： ? 是一種內(nèi)在的約束力、驅(qū)動力。即員工通過組織的作用改變自己的思想、行為和價值觀。 ? 是一種客觀的影響力 ? 具有持久的影響力 軟管理產(chǎn)生的背景與原因： ? 生產(chǎn)力水平的變化要求調(diào)整管理方式 ? 員工的構(gòu)成與素質(zhì)的變化需要軟管理 ?實證研究的興起，促進了軟管理的產(chǎn)生和發(fā)展 西方企業(yè)的軟管理趨勢 ： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的軟化 60 年代提出了柔性組織的概念。柔性組織的特點：企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)置既精簡、靈活，又有分工而不呆板，重效率而不講究形式，各部門既充分發(fā)揮各自職能，又要協(xié)調(diào)配合。 其中扁平化是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要形式。 （ 2）工作的再設(shè)計包括工作擴大化和工作豐富化 （ 3）崇尚走動管理。 是美國管理學家托馬斯。彼得斯在 80 年代提出的，它要求管理人員走出辦公室，深入第一線，深入現(xiàn)場，深入群眾，自由的接觸職工，與他們保持密切的聯(lián)系，給予其關(guān)心與激勵，在企業(yè)內(nèi)部建立起廣泛的、非正式的、公開的信息網(wǎng)絡(luò)，以體察下情，溝通意見，共同為企業(yè)的目標而奮斗 （ 4）感情投資 （ 5）推廣企業(yè)文化 （ 6）推崇軟管理專家。 軟管理的實施方式 ： ? 軟性組織 ? 參與管理 ? 激勵藝術(shù) ? 企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理將強調(diào)目標的創(chuàng)新 企業(yè)的權(quán)變管理將更加靈活和精細 開放式面對面的感情管理 未來企業(yè)管理的三中心和兩方向 三中心：以市場為中心的目標和策略 以人為中心的價值觀和企業(yè)文化 以效率和效益為中心的一整套不斷變化的制度和措施 兩個基本方向： 開放和合作 企業(yè)管理將更加善于使用外腦。 第三章：企業(yè)管理環(huán)境 第一節(jié)，影響企業(yè)的環(huán)境因素 一、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境、稅收環(huán)境、技術(shù)環(huán)境 宏觀經(jīng)濟環(huán)境： ? 經(jīng)濟增長與周期 ? 通貨膨脹與就業(yè) ? 資本市場與貨幣市場 ? 外匯的管制 稅收環(huán)境 技術(shù)環(huán)境： ? 技術(shù)進步迅速 ? 產(chǎn)品壽命縮短 ?集體研究 二、政治和法律環(huán)境 政治、法律環(huán)境包括： P42 三、社會與文化環(huán)境 （ 一）社會環(huán)境 ? 家庭 ? 社會團體 ? 讀書觀念的改進 （二）文化環(huán)境 ? 對權(quán)威及部屬的看法 ? 機構(gòu)之間的合作精神 ? 追求團體成就并努力工作的態(tài)度 ? 社會階層及就業(yè)遷移性 ?追求財富及物質(zhì)享受的態(tài)度 ? 追求改變及冒險的態(tài)度 第二節(jié)、企業(yè)對環(huán)境的影響作用 企業(yè)對環(huán)境的影響作用主要指以下幾個方面： 一、影響供應(yīng)者 二、影響競爭者 三、影響顧客 四、影響其他方面 演講完畢，謝謝觀看！