【正文】 組織方式的成本大于交易費用時，就縮小規(guī)模 所以從交易費用的角度看：企業(yè)和市場是兩種不同的生產(chǎn)分工的方法：一種是內(nèi)部管理，一種是協(xié)議買賣，兩種方法都存在一定的費用，前者是組織費用，后者是交易費用，企業(yè)的出現(xiàn)正是因為企業(yè)的組織費用低于市場的交易費用。 特征： 1. 產(chǎn)權特征 2. 在 公司制企業(yè)中，企業(yè)的財產(chǎn)權屬于投資者，企業(yè)擁有一切出資者形成的全部法人財產(chǎn)權，出資者擁有股權，以股東的身份依法可以享有權利，但不能對屬于自己的部分資產(chǎn)進行直接的支配。 確定企業(yè)的法人財產(chǎn)，國有企業(yè)就應當清產(chǎn)核資，即對現(xiàn)有財產(chǎn)進行清理和資產(chǎn)評估，對有形和無形資產(chǎn)都要實事求是評估。企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營交給經(jīng)營者。 C 委托人的結構 它包括兩層含義：一是委托人數(shù)量的多寡，二是委托人的屬性，是單個人還是機構投資者。 —— 股東董事與非股東董事 非股東董事：公司經(jīng)理人員、部分社會專家以及其某一方面的專長而進入董事會 —— 內(nèi)部董事與外部董事 為避免董事與經(jīng)理合謀規(guī)避委托人監(jiān)管的問題，基于改進董事會的構成和增強董事會監(jiān)督指導功能，引進商業(yè)、金融、法律等方面的專家以及離職的政府官員和退休的高級經(jīng)理進入董事會。 ? 委托代理中的激勵與約束問題 ? 對代理人的激勵： 對代理人的激勵應由其委托人確定 物質激勵的原則：利益相關，物質利益與精神利益相連 ? 對代理人的約束 法人治理結構的約束： 代理人競爭的約束 資本市場的約束 嚴格的財務監(jiān)督和信息披露制度等 3）我國國企建立法人治理結構的問題 ?國有資產(chǎn)的委托主體問題 首先要構造出一個能夠行使國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的主體。實行分級所有，分級管理的體制。 分為內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督。因此，企業(yè)要在市場經(jīng)濟的競爭中取得成功，就必須有大批的合格企業(yè)家。二次大戰(zhàn)后美國政府在科學技術研究方面的財政撥款迅速增加，１９５４－１９７６年，國家用于科學技術研究的投資占全國科技研究費用的２／３，其中對尖端科學技術研究的投資占８０％－９０％。第三次國有化運動始于２０世紀８０年代 初，此前的石油危機使法國經(jīng)濟在經(jīng)歷了１５年較快增長后進入到一個緩慢發(fā)展期，滯脹、失業(yè)等問題導致社會矛盾日益尖銳。雖然英國沒有法國走得遠，但作為市場經(jīng)濟與自由競爭理論的發(fā)源地，這一段歷史足以讓人們久久回味：究竟是什么影響著決策者們的選擇。正是在這種背景和這樣的指導思想下，新加坡國有企業(yè)取得了迅速的發(fā)展并藉此實現(xiàn)了國家振興，且以較強的競爭力及較好的經(jīng)營效益成為世界經(jīng)濟中的一個亮點。總的來看，專門主管部門行使所有權的主要目標是：把握國有企業(yè)運作的進程，建立一個高效的董事會，協(xié)調(diào)政府各部門的政策，避免政府對董事會決策的過多干預，監(jiān)督國有企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。雖然在現(xiàn)實當中資產(chǎn)經(jīng)營的具體方式多種多樣，但從性質上來看可分為資產(chǎn)性經(jīng)營和資本 性經(jīng)營兩類，其相應的具體實現(xiàn)形式為股權經(jīng)營和 債權經(jīng)營。比如在法國，政府對國有企業(yè)一直采取比較集權的管理方式，從而 導致企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、財務預算約束軟化，經(jīng)營效益低下，且國家目標與企業(yè)之間經(jīng)常發(fā)生矛盾。所謂國有資產(chǎn)的租賃制經(jīng)營，是指在不改變國有資產(chǎn)所有權的前提下，實行所有權與經(jīng)營權的分離。實踐證明，系統(tǒng)承包制這一操作簡便、容易控制及監(jiān)督成本較低的債權經(jīng)營方式在國家管理國有企業(yè)的實踐中是行之有效的。根據(jù)評價結果，可向企業(yè)提出糾正事項，也可要求罷免有關人員。瑞典政府更是另辟蹊徑。第三，英國的國有企業(yè)在管理和運行機制上都類似于政府機關，部門多、層次多、官僚主義嚴重。（４）公用事業(yè)企業(yè)的價格降低、服務改善。這實際上是減少了國家對國家參與制企業(yè)的干預，擴大了企業(yè)的經(jīng)營管理自主權?，F(xiàn)代企業(yè)聯(lián)合的方法主要可分為 資產(chǎn)型和契約型 聯(lián)合體企業(yè)組織和總公司、分公司有何區(qū)別？ 總公司、分公司雖然可以分別經(jīng)營，但本質上它仍然是一個法人企業(yè)。 聯(lián)營企業(yè)： 它是由在技術上，品牌、產(chǎn)品上享有聲譽的大企業(yè)組成的聯(lián)營企業(yè) 如可口可樂公司向各企業(yè)提供濃縮液。ＩＢＭ說，這些技術對于將來以網(wǎng)絡為中心的戰(zhàn)爭具有極其重要的意義。而聯(lián)盟有利于集結各種資源，節(jié)省研究成本，分攤風險。 第三、新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（知識聯(lián)盟 ） 新興的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（知識聯(lián)盟）與現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品聯(lián)盟）相比，具有四個顯著特征：一學習和創(chuàng)造知識是知識聯(lián)盟中的中心目標。而知識聯(lián)盟的對象可以是任何組織。 CM鈴木 (Suzuki)聯(lián)盟和早期的 IBM PC聯(lián)盟屬于純產(chǎn)品聯(lián)盟，在這種聯(lián)盟中，學習只扮演一個小角色，任何一個公司并不想學習新的能力或者是獲取產(chǎn)品上的突破，當然，他們要合作，必須保證彼此了解，鈴木向 GM了解有關產(chǎn)品規(guī)格和美國管理法規(guī)，同時也從 GM獲取工程援助。在某種 程度上，它是一種產(chǎn)品聯(lián)盟，提供了大量的優(yōu)質小型汽車給 GM，這種產(chǎn)品不是新的 (是一種已在日本制造和銷售的豐田汽車 )，但是 NUMMI幫助兩個公司學習并且創(chuàng)造了新的能力，它幫助豐田學會如何應付美國員工、供應商和運輸公司，如何應付美國汽車、飛機和農(nóng)業(yè)機械工人聯(lián)合會 (UAW)以及國家和地方政府， GM則獲得關于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第一手資料：員工和供應商的合作方式、適時存貨管理和高效工廠管理。 企業(yè)集團的特點： 聯(lián)合性 系統(tǒng)性 資產(chǎn)連接 向心性 功能的多樣化 資源配置的最優(yōu)化 經(jīng)營的多角化 規(guī)模的大型化 跨國公司 ： 是指控制著一大群在不同國家的公司的總公司，他們能夠使用一個共同的人才和物力資源，具有共同的戰(zhàn)略目標 跨國公司的母公司所在國稱為母國，字公司所在國稱為東道國。 跨國公司的特點： 跨國公司不僅在國內(nèi)，而且在國外設有一定數(shù)量的子公司 跨國公司控制或持有國外子公司的大部分股權，并使其為跨國公司的戰(zhàn)略服務 跨國公司在國外的子公司是獨立的經(jīng)濟實體，在當?shù)亻_展經(jīng)營活動。 這是一切軟管理的精髓。彼得斯在 80 年代提出的，它要求管理人員走出辦公室，深入第一線，深入現(xiàn)場，深入群眾，自由的接觸職工，與他們保持密切的聯(lián)系，給予其關心與激勵，在企業(yè)內(nèi)部建立起廣泛的、非正式的、公開的信息網(wǎng)絡，以體察下情，溝通意見，共同為企業(yè)的目標而奮斗 （ 4）感情投資 （ 5）推廣企業(yè)文化 （ 6）推崇軟管理專家。柔性組織的特點：企業(yè)結構的設置既精簡、靈活，又有分工而不呆板，重效率而不講究形式，各部門既充分發(fā)揮各自職能，又要協(xié)調(diào)配合。 四、現(xiàn)代企業(yè)的組織結構 （一）企業(yè)的組織結構： P9 （二）組織的變化 P16 組織變革的原因： 主要在于組織的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化 組織變革的阻力： 主要來自個人和組織兩個方面 （三）組織的發(fā)展的方向： P18 常規(guī)企業(yè)向集團型或微型方向發(fā)展。 以全球為中心的跨國公司是指所有決策以公司的全球權益作為決策的前提。其中成員企業(yè)都是企業(yè)法人，但企業(yè)集團本身不是企業(yè)法人。而 GM更多地是了解韓國市場，它的目的是獲取低成本小型汽車的另一市場，它并沒有創(chuàng)造新的產(chǎn)品。而知識聯(lián)盟可以幫助一個公司擴大和改善它的基本能力，停止有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。企業(yè)之間要學習、創(chuàng)造和加強專業(yè)能力，則企業(yè)員工間必須一起緊密的工作?？晒┻x擇的形式有產(chǎn)品品牌聯(lián)盟、供求伙伴聯(lián)盟等 （三）市場開拓與發(fā)展聯(lián)盟 產(chǎn)品在市場中的銷售是其價值的最終體現(xiàn)。我們按照戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進劃分為： 第一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟（價格聯(lián)盟） 如：卡特爾 第二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品聯(lián)盟 ） 。 雙方宣布推出首次合作結晶 ——— 最新版 RTX騰訊通實時協(xié)作版產(chǎn)品 ， 5月底，日立數(shù)據(jù)系統(tǒng)（ HDS）和聯(lián)想集團聯(lián)合宣布結成戰(zhàn)略合作伙伴 。管理由卡特爾內(nèi)部選出的委員會負責監(jiān)督協(xié)議條款的執(zhí)行情況 辛迪加 ：它是企業(yè)之間簽定統(tǒng)一銷售商品和采購原材料的協(xié)定而組成的聯(lián)合組織 連鎖經(jīng)營 ：它在商業(yè)企業(yè)和服務業(yè)中比較多。 第四節(jié)、企業(yè)的組織結構 一、關于組織的基本理論 二、關于組織的行為模式： 主要有四種： 獨裁專制模式： 管理者的任務是讓工人俯首貼耳、馴服效命，工人的義務就是執(zhí)行命令 經(jīng)濟保健模式 這種模式的管理取向支付各種福利費用，強調(diào)經(jīng)濟獎勵和福利待遇 支持幫助模式 通過領導和管理創(chuàng)造一種氣氛，它有助于推動雇員的成長，并能為組織的利益而完成力所能及的工作 協(xié)作合作模式： 管理的取向是“協(xié)作”，管理的任務就是指導 、協(xié)調(diào)有效的協(xié)作，雇員以高度的責任感參與協(xié)作、勤奮努力，作出成就并不是奉行管理者的命令，或擔心檢查，而是一種為他人提供服務的自覺義務感。另外，英國政府 在私有化的過程中并不是完全沒有顧忌，對一些關系國計民生或國家安全的企業(yè)，政府創(chuàng)造了“黃金股”（Ｇｏｌｄｅｎ Ｓｈａｒｅ）的概念保留了對企業(yè)的特定權力，以防在完全失去政府的控制下可能出現(xiàn)對國家和社會的不利影響。毫無疑問，從總體上來說，英國的私有化改造是成功的，改革的目標基本實現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：（１）經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長。 ２０世紀７０年代，英國患了嚴重的“英國病”。監(jiān)事會的基本職權是監(jiān)督和咨詢，即監(jiān)督企業(yè)是否依法經(jīng)營、是否按規(guī)定目標經(jīng)營以及是否有效經(jīng)營。 新加坡政府設立的由國有大企業(yè)董事長組成、由高級公務員兼任董事長的專事監(jiān)督和挑選董事委員，往往是將目光更多地集中到那些虧損或經(jīng)營不善的企業(yè)身上。具體 做法是：由政府作為產(chǎn)品（往往是公共產(chǎn)品）供給計劃的招標人，按照擇優(yōu)原則，選擇一家或數(shù)家投標公司（混合制國有企業(yè)）為主承包商。計劃合同一般涉及三方面的內(nèi)容：一是充分體現(xiàn)政府政策目標的企業(yè)發(fā)展目標；二是企業(yè)的具體發(fā)展計劃，包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資計劃、財務計劃、研究與發(fā)展、外貿(mào)平衡、就業(yè)計劃、職工培訓以及在支持中小企業(yè)發(fā)展等方面應承擔的責任；三是企業(yè)同國家股東的財政關系，包括國家對企業(yè)應承擔的財政義務和應提供的預算資金。 股份制既是一種產(chǎn)權安排，也是一種經(jīng)營方式。新加坡則是通過政府控股公司和法定機構這一中間層割斷了國家與企業(yè)間的直接聯(lián)系。 采用這種做法的國家最典型的是聯(lián)邦德國和法國。意大利先后成立了多家政府控股公司以逐級參股的方式實現(xiàn)國家對經(jīng)濟的影響和控制。 從二次世界大戰(zhàn)結束到１９７９年撒切爾夫人執(zhí)政開始大規(guī)模私有化之前，英國經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的國有化運動。當時，執(zhí)政的社會黨為了緩和公眾與龐大的壟斷組織之間的尖銳矛盾，對鐵路和航空業(yè)實行國有化，建立了法國國營鐵路公司，控制了兩大飛機制造廠，并以股份有限公司的形式將許奈特軍火廠、豪契吉斯軍火廠和雷諾坦克廠等軍工企業(yè)變成國有企業(yè)。