【正文】 組織方式的成本大于交易費用時，就縮小規(guī)模 所以從交易費用的角度看：企業(yè)和市場是兩種不同的生產(chǎn)分工的方法：一種是內(nèi)部管理，一種是協(xié)議買賣，兩種方法都存在一定的費用，前者是組織費用，后者是交易費用，企業(yè)的出現(xiàn)正是因為企業(yè)的組織費用低于市場的交易費用。 特征： 1. 產(chǎn)權(quán)特征 2. 在 公司制企業(yè)中，企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)屬于投資者，企業(yè)擁有一切出資者形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，出資者擁有股權(quán)，以股東的身份依法可以享有權(quán)利，但不能對屬于自己的部分資產(chǎn)進行直接的支配。 確定企業(yè)的法人財產(chǎn)，國有企業(yè)就應(yīng)當(dāng)清產(chǎn)核資，即對現(xiàn)有財產(chǎn)進行清理和資產(chǎn)評估，對有形和無形資產(chǎn)都要實事求是評估。企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營交給經(jīng)營者。 C 委托人的結(jié)構(gòu) 它包括兩層含義：一是委托人數(shù)量的多寡，二是委托人的屬性，是單個人還是機構(gòu)投資者。 —— 股東董事與非股東董事 非股東董事：公司經(jīng)理人員、部分社會專家以及其某一方面的專長而進入董事會 —— 內(nèi)部董事與外部董事 為避免董事與經(jīng)理合謀規(guī)避委托人監(jiān)管的問題，基于改進董事會的構(gòu)成和增強董事會監(jiān)督指導(dǎo)功能，引進商業(yè)、金融、法律等方面的專家以及離職的政府官員和退休的高級經(jīng)理進入董事會。 ? 委托代理中的激勵與約束問題 ? 對代理人的激勵： 對代理人的激勵應(yīng)由其委托人確定 物質(zhì)激勵的原則：利益相關(guān)，物質(zhì)利益與精神利益相連 ? 對代理人的約束 法人治理結(jié)構(gòu)的約束： 代理人競爭的約束 資本市場的約束 嚴格的財務(wù)監(jiān)督和信息披露制度等 3）我國國企建立法人治理結(jié)構(gòu)的問題 ?國有資產(chǎn)的委托主體問題 首先要構(gòu)造出一個能夠行使國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的主體。實行分級所有，分級管理的體制。 分為內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督。因此，企業(yè)要在市場經(jīng)濟的競爭中取得成功，就必須有大批的合格企業(yè)家。二次大戰(zhàn)后美國政府在科學(xué)技術(shù)研究方面的財政撥款迅速增加，１９５４－１９７６年，國家用于科學(xué)技術(shù)研究的投資占全國科技研究費用的２／３，其中對尖端科學(xué)技術(shù)研究的投資占８０％－９０％。第三次國有化運動始于２０世紀８０年代 初，此前的石油危機使法國經(jīng)濟在經(jīng)歷了１５年較快增長后進入到一個緩慢發(fā)展期，滯脹、失業(yè)等問題導(dǎo)致社會矛盾日益尖銳。雖然英國沒有法國走得遠，但作為市場經(jīng)濟與自由競爭理論的發(fā)源地，這一段歷史足以讓人們久久回味：究竟是什么影響著決策者們的選擇。正是在這種背景和這樣的指導(dǎo)思想下，新加坡國有企業(yè)取得了迅速的發(fā)展并藉此實現(xiàn)了國家振興，且以較強的競爭力及較好的經(jīng)營效益成為世界經(jīng)濟中的一個亮點。總的來看，專門主管部門行使所有權(quán)的主要目標(biāo)是：把握國有企業(yè)運作的進程，建立一個高效的董事會，協(xié)調(diào)政府各部門的政策，避免政府對董事會決策的過多干預(yù)，監(jiān)督國有企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。雖然在現(xiàn)實當(dāng)中資產(chǎn)經(jīng)營的具體方式多種多樣，但從性質(zhì)上來看可分為資產(chǎn)性經(jīng)營和資本 性經(jīng)營兩類，其相應(yīng)的具體實現(xiàn)形式為股權(quán)經(jīng)營和 債權(quán)經(jīng)營。比如在法國，政府對國有企業(yè)一直采取比較集權(quán)的管理方式，從而 導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、財務(wù)預(yù)算約束軟化，經(jīng)營效益低下，且國家目標(biāo)與企業(yè)之間經(jīng)常發(fā)生矛盾。所謂國有資產(chǎn)的租賃制經(jīng)營，是指在不改變國有資產(chǎn)所有權(quán)的前提下，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。實踐證明，系統(tǒng)承包制這一操作簡便、容易控制及監(jiān)督成本較低的債權(quán)經(jīng)營方式在國家管理國有企業(yè)的實踐中是行之有效的。根據(jù)評價結(jié)果，可向企業(yè)提出糾正事項，也可要求罷免有關(guān)人員。瑞典政府更是另辟蹊徑。第三，英國的國有企業(yè)在管理和運行機制上都類似于政府機關(guān)，部門多、層次多、官僚主義嚴重。（４）公用事業(yè)企業(yè)的價格降低、服務(wù)改善。這實際上是減少了國家對國家參與制企業(yè)的干預(yù)，擴大了企業(yè)的經(jīng)營管理自主權(quán)。現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)合的方法主要可分為 資產(chǎn)型和契約型 聯(lián)合體企業(yè)組織和總公司、分公司有何區(qū)別？ 總公司、分公司雖然可以分別經(jīng)營，但本質(zhì)上它仍然是一個法人企業(yè)。 聯(lián)營企業(yè)： 它是由在技術(shù)上，品牌、產(chǎn)品上享有聲譽的大企業(yè)組成的聯(lián)營企業(yè) 如可口可樂公司向各企業(yè)提供濃縮液。ＩＢＭ說，這些技術(shù)對于將來以網(wǎng)絡(luò)為中心的戰(zhàn)爭具有極其重要的意義。而聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資源，節(jié)省研究成本，分攤風(fēng)險。 第三、新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（知識聯(lián)盟 ） 新興的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（知識聯(lián)盟）與現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品聯(lián)盟）相比，具有四個顯著特征：一學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識是知識聯(lián)盟中的中心目標(biāo)。而知識聯(lián)盟的對象可以是任何組織。 CM鈴木 (Suzuki)聯(lián)盟和早期的 IBM PC聯(lián)盟屬于純產(chǎn)品聯(lián)盟，在這種聯(lián)盟中，學(xué)習(xí)只扮演一個小角色，任何一個公司并不想學(xué)習(xí)新的能力或者是獲取產(chǎn)品上的突破，當(dāng)然，他們要合作，必須保證彼此了解，鈴木向 GM了解有關(guān)產(chǎn)品規(guī)格和美國管理法規(guī)，同時也從 GM獲取工程援助。在某種 程度上，它是一種產(chǎn)品聯(lián)盟，提供了大量的優(yōu)質(zhì)小型汽車給 GM，這種產(chǎn)品不是新的 (是一種已在日本制造和銷售的豐田汽車 )，但是 NUMMI幫助兩個公司學(xué)習(xí)并且創(chuàng)造了新的能力，它幫助豐田學(xué)會如何應(yīng)付美國員工、供應(yīng)商和運輸公司，如何應(yīng)付美國汽車、飛機和農(nóng)業(yè)機械工人聯(lián)合會 (UAW)以及國家和地方政府， GM則獲得關(guān)于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第一手資料：員工和供應(yīng)商的合作方式、適時存貨管理和高效工廠管理。 企業(yè)集團的特點： 聯(lián)合性 系統(tǒng)性 資產(chǎn)連接 向心性 功能的多樣化 資源配置的最優(yōu)化 經(jīng)營的多角化 規(guī)模的大型化 跨國公司 ： 是指控制著一大群在不同國家的公司的總公司，他們能夠使用一個共同的人才和物力資源，具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo) 跨國公司的母公司所在國稱為母國，字公司所在國稱為東道國。 跨國公司的特點： 跨國公司不僅在國內(nèi)，而且在國外設(shè)有一定數(shù)量的子公司 跨國公司控制或持有國外子公司的大部分股權(quán)，并使其為跨國公司的戰(zhàn)略服務(wù) 跨國公司在國外的子公司是獨立的經(jīng)濟實體，在當(dāng)?shù)亻_展經(jīng)營活動。 這是一切軟管理的精髓。彼得斯在 80 年代提出的，它要求管理人員走出辦公室，深入第一線，深入現(xiàn)場，深入群眾，自由的接觸職工，與他們保持密切的聯(lián)系，給予其關(guān)心與激勵，在企業(yè)內(nèi)部建立起廣泛的、非正式的、公開的信息網(wǎng)絡(luò)，以體察下情，溝通意見，共同為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗 （ 4）感情投資 （ 5）推廣企業(yè)文化 （ 6）推崇軟管理專家。柔性組織的特點：企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)置既精簡、靈活，又有分工而不呆板，重效率而不講究形式，各部門既充分發(fā)揮各自職能，又要協(xié)調(diào)配合。 四、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： P9 （二）組織的變化 P16 組織變革的原因： 主要在于組織的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化 組織變革的阻力： 主要來自個人和組織兩個方面 （三）組織的發(fā)展的方向： P18 常規(guī)企業(yè)向集團型或微型方向發(fā)展。 以全球為中心的跨國公司是指所有決策以公司的全球權(quán)益作為決策的前提。其中成員企業(yè)都是企業(yè)法人，但企業(yè)集團本身不是企業(yè)法人。而 GM更多地是了解韓國市場，它的目的是獲取低成本小型汽車的另一市場，它并沒有創(chuàng)造新的產(chǎn)品。而知識聯(lián)盟可以幫助一個公司擴大和改善它的基本能力，停止有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。企業(yè)之間要學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和加強專業(yè)能力，則企業(yè)員工間必須一起緊密的工作?？晒┻x擇的形式有產(chǎn)品品牌聯(lián)盟、供求伙伴聯(lián)盟等 （三）市場開拓與發(fā)展聯(lián)盟 產(chǎn)品在市場中的銷售是其價值的最終體現(xiàn)。我們按照戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進劃分為： 第一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟（價格聯(lián)盟） 如：卡特爾 第二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品聯(lián)盟 ） 。 雙方宣布推出首次合作結(jié)晶 ——— 最新版 RTX騰訊通實時協(xié)作版產(chǎn)品 ， 5月底，日立數(shù)據(jù)系統(tǒng)（ HDS）和聯(lián)想集團聯(lián)合宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴 。管理由卡特爾內(nèi)部選出的委員會負責(zé)監(jiān)督協(xié)議條款的執(zhí)行情況 辛迪加 ：它是企業(yè)之間簽定統(tǒng)一銷售商品和采購原材料的協(xié)定而組成的聯(lián)合組織 連鎖經(jīng)營 ：它在商業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)中比較多。 第四節(jié)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 一、關(guān)于組織的基本理論 二、關(guān)于組織的行為模式： 主要有四種： 獨裁專制模式： 管理者的任務(wù)是讓工人俯首貼耳、馴服效命，工人的義務(wù)就是執(zhí)行命令 經(jīng)濟保健模式 這種模式的管理取向支付各種福利費用，強調(diào)經(jīng)濟獎勵和福利待遇 支持幫助模式 通過領(lǐng)導(dǎo)和管理創(chuàng)造一種氣氛，它有助于推動雇員的成長，并能為組織的利益而完成力所能及的工作 協(xié)作合作模式： 管理的取向是“協(xié)作”，管理的任務(wù)就是指導(dǎo) 、協(xié)調(diào)有效的協(xié)作，雇員以高度的責(zé)任感參與協(xié)作、勤奮努力，作出成就并不是奉行管理者的命令，或擔(dān)心檢查，而是一種為他人提供服務(wù)的自覺義務(wù)感。另外，英國政府 在私有化的過程中并不是完全沒有顧忌，對一些關(guān)系國計民生或國家安全的企業(yè)，政府創(chuàng)造了“黃金股”（Ｇｏｌｄｅｎ Ｓｈａｒｅ）的概念保留了對企業(yè)的特定權(quán)力，以防在完全失去政府的控制下可能出現(xiàn)對國家和社會的不利影響。毫無疑問，從總體上來說，英國的私有化改造是成功的，改革的目標(biāo)基本實現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：（１）經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長。 ２０世紀７０年代，英國患了嚴重的“英國病”。監(jiān)事會的基本職權(quán)是監(jiān)督和咨詢，即監(jiān)督企業(yè)是否依法經(jīng)營、是否按規(guī)定目標(biāo)經(jīng)營以及是否有效經(jīng)營。 新加坡政府設(shè)立的由國有大企業(yè)董事長組成、由高級公務(wù)員兼任董事長的專事監(jiān)督和挑選董事委員，往往是將目光更多地集中到那些虧損或經(jīng)營不善的企業(yè)身上。具體 做法是：由政府作為產(chǎn)品（往往是公共產(chǎn)品）供給計劃的招標(biāo)人，按照擇優(yōu)原則，選擇一家或數(shù)家投標(biāo)公司（混合制國有企業(yè)）為主承包商。計劃合同一般涉及三方面的內(nèi)容：一是充分體現(xiàn)政府政策目標(biāo)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；二是企業(yè)的具體發(fā)展計劃，包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資計劃、財務(wù)計劃、研究與發(fā)展、外貿(mào)平衡、就業(yè)計劃、職工培訓(xùn)以及在支持中小企業(yè)發(fā)展等方面應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；三是企業(yè)同國家股東的財政關(guān)系，包括國家對企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的財政義務(wù)和應(yīng)提供的預(yù)算資金。 股份制既是一種產(chǎn)權(quán)安排，也是一種經(jīng)營方式。新加坡則是通過政府控股公司和法定機構(gòu)這一中間層割斷了國家與企業(yè)間的直接聯(lián)系。 采用這種做法的國家最典型的是聯(lián)邦德國和法國。意大利先后成立了多家政府控股公司以逐級參股的方式實現(xiàn)國家對經(jīng)濟的影響和控制。 從二次世界大戰(zhàn)結(jié)束到１９７９年撒切爾夫人執(zhí)政開始大規(guī)模私有化之前，英國經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的國有化運動。當(dāng)時，執(zhí)政的社會黨為了緩和公眾與龐大的壟斷組織之間的尖銳矛盾，對鐵路和航空業(yè)實行國有化，建立了法國國營鐵路公司，控制了兩大飛機制造廠，并以股份有限公司的形式將許奈特軍火廠、豪契吉斯軍火廠和雷諾坦克廠等軍工企業(yè)變成國有企業(yè)。