【正文】 否快速反應，取決於中級幹部自動自發(fā)採取行動的能力。所謂中級幹部，大多數(shù)技術上或行銷上的專家，也就是那些擁有專業(yè)技能和知識的幹部。 他們在有關行業(yè)上的專業(yè)知識，足以決定公司走向的正確度。 如果高階主管和這群有專業(yè)知識的經理人，對他們所屬的產業(yè)持有相同的看法，他們就越有可能察覺和承認外界環(huán)境的變遷，並採取適當?shù)囊驊拇胧?。公司上下對所屬產業(yè)的結構和運作原理擁有相同的理解，將有助於這個公司順應環(huán)境變遷。 通過策略轉折之死亡谷， 柳暗花明又一村。 聆聽卡珊德拉傾訴的時刻已經過去；實驗的季節(jié)也已經過去?，F(xiàn)在，時機已經到來，請向你的隊伍下達進攻指令，穿越死亡谷。 現(xiàn)在你再也不能猶豫，必須將公司資源和你自己的資源全部投入一個方向。最重要的，你必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。為了證明你已全心全意支持新的策略，再沒有更好的辦法。 重 新 調 配 資 源 要活著走出死亡谷，你的第一項任務便是對出谷時，公司的可能新面貌，有一個想法，有一個心中的形象，並用簡潔明白的話說出你想達到的目標，接下來，誠如杜拉克指出的，推動一個組織轉型，最重要的是大幅改變資源的分配，為了符合新形象的需求，你必須把大量資源轉移到另一個領域。 當然原料、資金不是你唯一的資源，公司的優(yōu)秀人員以及他們的知識、技能和專業(yè)素養(yǎng)，是同樣重要的資源。尤其新的領域，專業(yè)需求不同，因此，除了人力資源的重分配外，許多主管必須更換他們的知識與專業(yè)領域，否則要被更換的就是這些人才本身。 展 開 策 略 行 動 (一 ) 為了追求某個策略目標，而分派或重新調配資源，乃是我所謂「策略行動」的一個例子。我深信，一個公司的策略，主要係透過一系列這樣的行動發(fā)展出來的。 依傳統(tǒng)方式，由上而下擬定策略計劃的做法，效果恐怕不大。其原因在於策略計劃是我們意圖做什麼的聲明，策略行動則是我們業(yè)已採取或即將採取的步驟，指向我的遠程目標。策略計劃是抽象的，通常訴諸空洞的語言，只有公司管理階層才覺得有意義；策略行動則直接影響到人們的生活，因而意義顯著，並且行動改變了員工的工作內函。 展 開 策 略 行 動 (二 ) 在轉折點期間，能夠引人注目固然有利於策略行動的進行，我們卻還必須注意時機是否恰當。策略行動，尤其涉及資源重新分配的行動，在某些方面與接力賽跑著的行動頗為相似。跑者必須在最恰當?shù)哪莻€時機交接接力棒；即使只是遲一點或早一點，都可能影響全隊的成績。 將資源從舊領域轉移到新領域，也必須講求時機，如果你太早拿走某個舊生意、舊計劃或舊產品的資源，可能會導致某件工作功虧一簣。只要在舊的領域再多加一把勁，你說不定可以獲得莫大的利益。相反的，如果你對舊的工作戀戀不拾，遲疑太久，就可能坐失良機，無法獲取新的商機，為新的產品領域添注動力，加入新秩序。 展 開 策 略 行 動 (三 ) 在環(huán)境變遷的時候，經理人幾乎總會知道他們該往哪個方向走去，只是他們常常無法知行合一，總是動得太晚，做得太少。要克服這個普遍的傾向，當然，你就應該加快行動的腳步，並加強行動的力道。你會發(fā)現(xiàn)，這樣做，對的機率比較大。先行者是唯一可能影響結構，為其他人制定遊戲規(guī)則的公司。唯有採取這種策略，你才可望「爭取未來」，以對自己有利的方式，塑造自己的命運。馬克吐溫說：「把雞蛋全放在一個籃子裡，然後看好那籃子。 」 展 開 策 略 行 動 (四 ) 策略行動必須目標清楚，如果缺乏一個清楚而單純的策略方向，你很難帶領一個組織走出死亡之谷。若途中遇有競爭對手在追趕，你必須選定一個方向，盡你所能地跑在前頭，其次，在穿越死亡谷途中，有時，你可能以為自己看到了脫困的出口，但你沒辦法確定那是真實的或只是海市蜃樓。然而，無論如何，你必須選定一個路線，並維持一定的速度，否則你不久就會用光所有的水和精力。 如果你選錯路線，你就會死。但是，太多數(shù)公司不會選錯了方向就敗北，他們如果敗北，那是因為他們不肯選定任何方向，專心致志，往前邁進。他們在猶豫不決，徘徊不前的時候，已平白浪費了平素儲積的能量寶貴資源。 展 開 策 略 行 動 (五 ) 如果一個公司的領導人，不能或不願清楚明白地指出，走出死亡谷之後，該公司的新貌，那麼，你怎能期待他激勵一大群員工團結一致，接受新的或不同的任務指派，在不確定的環(huán)境中工作，並無視於前途未定的危機感，勤奮任事？ －俟進入策略轉型的後期，你便必須力求方向清楚－你不但要清楚描繪出我所要追求的目標，也要清楚指出什麼不是我們的目標。 展 開 策 略 行 動 (六 ) 每一家面臨某種十倍速力量挑戰(zhàn)的公司，要讓公司成功轉型，就必須改變該公司的管理階層。我不是說，現(xiàn)有主管一定要撤換，他們只能打包回家。我是說，他們每一個人本身都必須改變，變得更能配合新環(huán)境的要求。為此，他們可能需要學習新的知識或專業(yè)能力，或被派到某個據點去磨練。總之，當公司打算邁向一個全新的世界，他們就必須自我調整。如果他們做不到或不願意做到，他們就只好被換掉，由更能適應新世界的人取而代之。 展 開 策 略 行 動 (七 ) 凡是成功度過策略轉折點的公司，似乎在「由下而上」與「由上而下」的行動之間，都維持洽到好處的辯證關係。 中級幹部由於工作性質，一有改變的風潮出現(xiàn)，總是第一個嗅到那異樣的空氣；他們位於邊緣，所以最先察覺變化。因此，他們能夠很早就了解狀況，由下而上展開行動。但是，也是由於工作的性質，他們只能影響局部的事情，生產規(guī)劃經理可以左右生產資源的分配，卻無法影響行銷策略。他們由下而上的行動，必須在半途與高階主管由上而下的行動配合，才能全面發(fā)生效果。高階主管雖未能及早察覺改變的風潮，一旦決意，奔向新的方向，卻可以影響整個公司的策略。 展 開 策 略 行 動 (八 ) 王安公司 惠普公司 (由王博士領導 ) (行動恰到好處 ) 王安公司 蘋果公司 (沒有王博士領導 ) (史卡利擔任總裁期 ) 動態(tài)辯證法之圖說 由下而上的策略行動 由上而下的策略行動 強 弱 弱 強 展 開 策 略 行 動 (九 ) 策略行動需要高階主管與中級幹部兩者之間的平衡主動。兩者之間的辯證，經常會導致激烈的知性辯論，可能很傷人。但通過這樣的辯證，死亡谷另一端的形貌將會提早變得清晰起來，我們毅然決然往這個方向邁進行動也比較可能成功。一個組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭辯(混亂做主 )和果斷行動 (節(jié)制混亂 )這兩個階段，就會是一個有活力，善於適應環(huán)境的組織。這樣的組織有兩個特質： (1)它容忍，甚至鼓勵爭辯，辯論不分職級，旨在探索各種議題。 (2)如果認為是第略轉折點，那你的策略行動是什麼？ 專 題 分 組 討 論： (1)網路基因升級，會不會發(fā)生十倍速力量，衝擊媒體產業(yè) (報紙、雜誌、電視 )。 (2)如果認為是策略轉折點，那你的策略行動是什麼？ 演講完畢，謝謝觀看！