【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，美國(guó)占 6 家，分析系數(shù) 在 以上，實(shí)力等級(jí)為優(yōu)。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)排名最后 10 名的銀行中，德國(guó)占 5 家，日本占 2 家，韓國(guó)、中國(guó)和英國(guó)各占 1家 。中國(guó)銀行 、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的排名分別為第62 位 、第 74 位、第 82 位、第 89 位 ，分析系數(shù)分別為 、 、 、 ，實(shí)力等級(jí)屬于低和差。 績(jī)效穩(wěn)健性 從績(jī)效構(gòu)成的第三方面內(nèi)容 —— 安全穩(wěn)健性的國(guó)際排名來(lái)看，安全穩(wěn)健性排名前 10 位的銀行中，美國(guó)占據(jù) 9 家 ，分析系數(shù)均在 以上，績(jī)效等級(jí)為優(yōu) 。中國(guó)建設(shè)銀行 、中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的安全穩(wěn)健性 排名分別為第 75 位 、第 88 位、第 89 位、第 93 位，分析系數(shù)均低于 。排名最后 10位的銀行中，除中國(guó)的 3 家外，德國(guó)占 3 家，日本占 2 家，印度和韓國(guó)各占 1家。我國(guó)商業(yè)銀行安全穩(wěn)健性不強(qiáng)的主 要原因是不良貸款率過(guò)高，資本充足率較低。中國(guó)建設(shè)銀行、 中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的不良貸款率分別為 %、 %、 %、 %，資本充足率分別為 %、 %、 %、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行未公布該數(shù)據(jù)。 綜上所述，中國(guó)規(guī)模以上商業(yè)銀行的績(jī)效總值、績(jī)效份額、銀行份額比上年提高，實(shí)力均值和 實(shí)力強(qiáng)度系數(shù)比上年下降。從績(jī)效構(gòu)成的四方面來(lái)看，安全穩(wěn)健性和發(fā)展能力較上年提高，但規(guī)模實(shí)力和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)較上年有所降低。隨著當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐漸向好，以及國(guó)際金融領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)的逐漸加大，國(guó)際銀行業(yè)將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是我國(guó)國(guó)有商業(yè) 銀行業(yè)需要考慮的問(wèn)題。 3． 2 我國(guó) 國(guó)有商業(yè) 銀行績(jī)效管理 存在 的問(wèn)題 3． 2． 1 對(duì)績(jī)效管理的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清 績(jī)效管理的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)要解決什么問(wèn)題 ， 績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么 ， 定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施 ， 定位的不同必然 5 帶來(lái) 實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對(duì)考核缺乏明確的目的。 國(guó)有商業(yè)銀行 僅僅是為了考核而考核 ， 結(jié)果是流于形式 ； 有的沒(méi)能很好地利用考核結(jié)果 ， 耗費(fèi)了大量的時(shí)問(wèn)和人力、物力 ， 結(jié) 果不了了之。有的是為了分配工資而考核 ， 片面地看待考核的管理目標(biāo) ， 而 對(duì)考核的目的定位 卻 過(guò)于狹窄。 3． 2． 2 對(duì)內(nèi)部 員工 的發(fā)展欠缺考慮 國(guó)有 商業(yè) 銀行的員工 或多或少 會(huì)存在對(duì) 自己未來(lái)的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識(shí) 的問(wèn)題 ， 不知道該如何發(fā)展和努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值 。 有些員工從一進(jìn)銀行就在一個(gè)工作崗位上連續(xù)做了十幾年 ， 對(duì)其他的工作崗位一無(wú)所知 ； 有些員 工剛進(jìn)行時(shí) 朝氣蓬勃 、 信心飽滿 ， 由于 得不到重視和培養(yǎng) ， 隨著時(shí)間的推移 ， 激情 慢慢消失 ， 員工只能等待 ， 等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會(huì) ， 實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo) ， 而得不到機(jī)會(huì)的員工士氣 將會(huì) 越來(lái)越低落 ， 開(kāi)始對(duì)自己的前途感到灰心 ,對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的責(zé)任心大幅下降。 3． 2． 4 績(jī)效信息 流通性不高 非經(jīng)營(yíng)部門崗位每周都要編制工作周報(bào) ， 部分員工還有工作記錄 、工 作計(jì)劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個(gè)人、小組、部門丁作周報(bào)和其他資料 ， 并做好記錄 ， 工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì) ， 這些工作已占到每人工作量的 1/6,個(gè)別時(shí)候達(dá)到 1/4 以上 ， 部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門崗位為了獲得更多的績(jī)效 ， 經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作 ； 少數(shù)管理者對(duì)下屬的工作了解得不夠透徹 ， 缺乏溝通技巧 ， 所提建議不具有針對(duì)性和指導(dǎo)性 ， 無(wú)法幫助下級(jí)改進(jìn)工作 ， 無(wú)法糾正績(jī)效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離 ， 加上部門崗位與上級(jí)的溝通機(jī)會(huì)不均等。使少數(shù)管理者對(duì)下屬工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)不夠合理 ，在一定程度上影響了部門崗位的績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和結(jié)果運(yùn)用。 國(guó)內(nèi) 商業(yè)銀行雖已 有 完成數(shù)據(jù)大集中 的 ，但由于其所實(shí)施的底層 技術(shù)信息 系統(tǒng)過(guò)于分散，而造成獲取數(shù)據(jù)的分散。銀行一旦有預(yù)算、財(cái)務(wù) 管理等方面的需求，由于無(wú)論是工具，還是格式都是不統(tǒng)一的，因此，工作人員往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，加之需求不斷在發(fā)生變化，導(dǎo)致工作人員窮于應(yīng)付，不僅無(wú)法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，而且還不利于適時(shí)響應(yīng)。 3． 2． 4 績(jī)效管理職責(zé)不明確 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中沒(méi)有明確地劃分績(jī)效管理職責(zé)，導(dǎo)致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問(wèn)題也很難找到解決的方法。 管理者沒(méi)有明確地制定計(jì)劃，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的力量去團(tuán)結(jié)底下的員工，整個(gè)體系運(yùn)作需要 6 完善。 4 美國(guó) 商業(yè)銀行成功的 績(jī)效管理 經(jīng)驗(yàn) 管理理念 先進(jìn) 美國(guó)商業(yè)銀行非常重視員工個(gè)體的績(jī)效管理，因?yàn)閱T工個(gè)體績(jī)效是銀行績(jī)效得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。然而，美國(guó)商業(yè)銀行對(duì)員工個(gè)體的績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，僅評(píng)估當(dāng)期的工作業(yè)績(jī)，而是通過(guò)對(duì)人員的有效管理，不斷提高員工素質(zhì)能力，改進(jìn)未來(lái)績(jī)效，確保銀行獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和高績(jī)效。他們認(rèn)為有效的績(jī)效管理應(yīng)該做到：一是明確個(gè)人工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。二是有效連接個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、銀行的工作目標(biāo)。三是促進(jìn)員工發(fā)展。美國(guó)商業(yè)銀行越來(lái)越重視員工個(gè)人發(fā)展，力圖通過(guò)對(duì)人員的培養(yǎng)和發(fā)展，更好地吸引、留住銀行所需要的優(yōu)秀人才。只有通 過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)、指導(dǎo)與管理，不斷提升員工的素質(zhì)能力，提高員工的市場(chǎng)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能吸引、保留住銀行需要的員工，為銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)地發(fā)展提供人才保障。 考核內(nèi)容 完善 美國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上主要遵循“要什么考核什么”的原則，將考核內(nèi)容與銀行發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將考核結(jié)果與員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升等決策直接掛鉤。通常美國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核包括兩方面內(nèi)容：一是工作結(jié)果，即從公司目標(biāo)分解得來(lái)的個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；二是素質(zhì)能力，即從公司文化與價(jià)值觀轉(zhuǎn)化而來(lái)形成的對(duì)員 工能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)。針對(duì)不同的崗位群，二者在績(jī)效評(píng)估中的比重有所不同。如美聯(lián)銀行在對(duì)普通銀行業(yè)務(wù)人員的考評(píng)中，業(yè)績(jī)指標(biāo)占 70％，能力指標(biāo)占 30％。對(duì)于工作成果一般采用量化的衡量指標(biāo)，在年初設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)就已經(jīng)明確；對(duì)于素質(zhì)能力一般采用定性的衡量指標(biāo)，通過(guò)開(kāi)發(fā)素質(zhì)能力模型來(lái)對(duì)員工的行為能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。 管理基礎(chǔ) 扎實(shí) 美國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施有效的績(jī)效管理與其擁有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)是分不開(kāi)的。 規(guī)范的崗位說(shuō)明書。美國(guó)商業(yè)銀行崗位設(shè)置清晰、崗位分類明確，每個(gè)崗位都有規(guī)范、細(xì)致的崗位說(shuō)明書，崗位說(shuō)明書主要包括崗位基本情況 、崗位使命、主要職責(zé)、任職資格、素質(zhì)能力五個(gè)方面。開(kāi)發(fā)建立的績(jī)效指標(biāo)與崗位核心工作關(guān)聯(lián)度高、針對(duì)性強(qiáng)，能夠更加客觀地衡量該崗位的工作績(jī)效。同時(shí)，崗位說(shuō)明 7 書還描述了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求，為員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定能力改進(jìn)計(jì)劃提供了重要信息。 動(dòng)態(tài)的崗位管理。在美國(guó)商業(yè)銀行，崗位設(shè)置和崗位說(shuō)明書不是一成不變的，而是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和更新，以保證崗位體系的科學(xué)性和時(shí)效性，真正發(fā)揮人力資源管理的基礎(chǔ)性作用。 成熟的目標(biāo)管理。美國(guó)商業(yè)銀行在制定員工績(jī)效計(jì)劃時(shí)大多采取目標(biāo)管理的方式。通過(guò)目 標(biāo)分解形成的員工績(jī)效目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略和當(dāng)年工作重點(diǎn)緊密結(jié)合，能夠更好地引導(dǎo)員工關(guān)注最重要的工作任務(wù)，集中精力完成核心工作，確保團(tuán)隊(duì)或銀行實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的工作