【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 空間也有限，不能達(dá)到激勵(lì)的目的。況且還存在一個(gè)嚴(yán)格的限制：根據(jù)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法規(guī)定》國有上市公司的高管每年通過股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的收益不得超過年薪總額的30%，這樣的規(guī)定在客觀上已經(jīng)先天性的抑制了股權(quán)激勵(lì)的效果。 　　前車之鑒，后車之師，對(duì)于還未上市的農(nóng)業(yè)銀行，光大銀行，廣東發(fā)展銀行以及眾多的城市商業(yè)銀行來說，最佳的辦法是在上市前確定高管的股權(quán)。上市前股權(quán)激勵(lì)能很好的利用股票市場(chǎng)高估值的放大作用，實(shí)現(xiàn)股東，公司與激勵(lì)對(duì)象的三方共贏。 　　第三，因地制宜地選擇合適的福利形式。與年薪和股權(quán)激勵(lì)相比，福利同樣具有很大的誘惑性，對(duì)高管們也具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。彈性福利計(jì)劃作為目前福利設(shè)計(jì)的新趨勢(shì)，一方面可通過福利差別化彰顯企業(yè)優(yōu)勢(shì)，另一方面更加強(qiáng)調(diào)從員工需求出發(fā)設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，從而使企業(yè)提供的福利項(xiàng)目能最大限度帖合員工的需求，降低員工流失的可能性。商業(yè)銀行高管們由于個(gè)人情況的不同，他們的需求也是不同的,因此在銀行內(nèi)部實(shí)行大一統(tǒng)的福利模式必然無法達(dá)到最好的激勵(lì)效果。如果在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上能夠根據(jù)每位高管的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)福利，既有效控制了企業(yè)福利成本，又起到了激勵(lì)作用，可以說這是一個(gè)雙贏的管理模式。然而實(shí)行彈性福利計(jì)劃還需要眾多的前提條件，并非只要是高管的需求都要滿足，還必須結(jié)合其他的因素進(jìn)行綜合分析，使之更加合理。 　　 　　參考文獻(xiàn)： 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　　我國商業(yè)銀行員工的基本薪酬制度已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的完全固定工資制逐步轉(zhuǎn)向基本工資加績效工資制。1993年我國在全國范圍內(nèi)全面推行工資制度改革。銀行業(yè)按事業(yè)單位進(jìn)行工資制度改革，實(shí)行“行員等級(jí)工資制”。其工資構(gòu)成主要由行員等級(jí)工資、獎(jiǎng)金和特殊職位津貼構(gòu)成。 　　隨著我國金融體制改革的不斷推進(jìn)，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進(jìn)。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實(shí)行年薪制等較為科學(xué)的薪酬分配制度，加大了對(duì)銀行經(jīng)營管理者和員工的激勵(lì)。 　　在20世紀(jì)90年代后期以前，大多數(shù)商業(yè)銀行員工基本工資的比重較高(約60%) ，績效工資的比重甚低(約40%)，激勵(lì)作用甚微。近幾年，績效工資的比重逐步提升，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)有較大提高，績效工資的激勵(lì)作用逐步顯現(xiàn)。但在不同體制類型的商業(yè)銀行之間差異較大。股份制商業(yè)銀行，特別是上市銀行績效工資比重較高，而國有商業(yè)銀行的績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。 　　 　　二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 　　 　　 　　我國國有銀行的資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過股份制銀行，但員工平均薪酬卻與股份制銀行存在很大差距。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，員工人數(shù)達(dá)27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。這說明目前我國國有商業(yè)銀行確實(shí)存在著機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多的根本劣勢(shì)。 　　資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報(bào) 　　 　　 　　據(jù)已發(fā)布2007年年報(bào)的銀行統(tǒng)計(jì)，各家銀行高管薪酬均呈現(xiàn)激增情況。最高稅前薪酬達(dá)2285萬元，2006年中國銀行業(yè)高管最高薪酬只是900多萬。但各家銀行高管薪酬差距較大，國有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬元～300萬元之間。而國外引進(jìn)的高管以及市場(chǎng)化程度較高的股份制銀行高管，普遍薪酬較高。 　　例如深發(fā)展董事長紐曼薪酬2285萬元，%。中國銀行在2007年4月通過全球招聘引進(jìn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)詹偉堅(jiān)以900多萬元收入成為中行收入最高的高管，大大超過了中行董事長肖鋼（）。招行26位本年度在公司領(lǐng)取報(bào)酬的高管稅前薪酬支出共計(jì)5319萬元，其中100萬～300萬之間有8人，300萬～500萬2人、500萬～1000萬4人，另有12名高管年薪在100萬以下。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬～2000萬之間的有2人、500萬～1000萬7人、100萬～500萬3人、100萬以下20人。 　　但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見絀，以三大國有商業(yè)銀行為例。 　　。 　　 　　與高管相對(duì)應(yīng)的員工費(fèi)用來看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費(fèi)用（員工費(fèi)用除以期末員工人數(shù)簡(jiǎn)單計(jì)算）較高，。最后，。一些銀行高管最高收入與員工最低收入已經(jīng)超出了40多倍。這種差距的擴(kuò)大，是商業(yè)銀行高級(jí)管理人員與普通員工承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、付出的勞動(dòng)和做出的貢獻(xiàn)的差異的體現(xiàn)，不過這種差距與國際同行相比并不是很大，還有繼續(xù)擴(kuò)大的空間。 　　 　　市場(chǎng)化的薪酬體系包括除了工資、獎(jiǎng)金福利之外，還有長期激勵(lì)。 　　目前美國銀行高層管理人員的長期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵(lì)計(jì)劃的。一般認(rèn)為，重視對(duì)總裁的長期激勵(lì)，這是美國銀行業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。與美國同行相比,我國上市銀行在長期激勵(lì)上還處于探索階段。 　　較早實(shí)行股票激勵(lì)的是交行，根據(jù)2005年董事會(huì)決議交行實(shí)施長期激勵(lì)計(jì)劃，初次授予股票增值權(quán)方案，初次授予對(duì)象為2005年全職服務(wù)并領(lǐng)薪的董事長、行長、監(jiān)事長、副行長、首席財(cái)務(wù)官、首席信息官、董事會(huì)秘書等，第二次授予對(duì)象為2006年11月3日在集團(tuán)全職領(lǐng)薪的集團(tuán)高管人員。 　　交行就股票增值權(quán)于2007年所確認(rèn)的支出總額為1900萬元（2006年為人民幣1700萬元）。這與交行2007年高管的傳統(tǒng)薪酬水平相比，是比較大的激勵(lì)支出。 　　招行的股權(quán)激勵(lì)制度與交行大致相當(dāng)，但行權(quán)價(jià)較高。首期授予共129萬份，其中，馬蔚華獲增值權(quán)30萬份，%，另外四位副行長各15萬份，%，行長助理、技術(shù)總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會(huì)秘書也獲得增值權(quán)。 　　這個(gè)激勵(lì)設(shè)定了兩年行權(quán)限制期，并且行權(quán)限制期滿后四年，每年的生效可行使權(quán)額度為當(dāng)期授予總額的25%。 　　中行在2005年11月通過了長期激勵(lì)政策，其中包括管理層股票增值權(quán)計(jì)劃和員工持股計(jì)劃，但年報(bào)顯示，截至目前，該行管理層股票增值權(quán)和員工持股計(jì)劃尚未具體實(shí)施。中行子公司中銀香港控股的股東批準(zhǔn)了認(rèn)股權(quán)計(jì)劃及股份儲(chǔ)蓄計(jì)劃兩項(xiàng)股票期權(quán)計(jì)劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據(jù)上述兩項(xiàng)計(jì)劃授予任何股票期權(quán)。 　　由于目前財(cái)政部正在制定國有金融企業(yè)股權(quán)激勵(lì)管理辦法，因此股權(quán)激勵(lì)都要暫停。因此交行的1900萬元支出并未實(shí)際支付到高管。 　　 　　三、我國商業(yè)銀行薪酬體制改革方向 　　 　　，按照工作性質(zhì)確定崗位收入，逐步實(shí)現(xiàn)分配的內(nèi)部公平 　　所謂“以崗定薪”，就是根據(jù)崗位本身的價(jià)值，確定它的薪酬標(biāo)準(zhǔn)?！耙詬彾ㄐ健钡挠行мk法是職位分析評(píng)估。即搜集、研究銀行內(nèi)部各個(gè)職位的相關(guān)信息，確定各個(gè)職位所需要的技能和職責(zé)。通過比較分析，對(duì)各個(gè)職位在銀行整體運(yùn)營的作用和重要性予以評(píng)價(jià)，確定不同的價(jià)值等級(jí)，形成一種自上而下的職位體系。這也是形成不同薪酬水平的基礎(chǔ)。 　　 　　薪酬制度應(yīng)該能夠充分反映員工個(gè)人的價(jià)值，使員工獲得的報(bào)酬與其付出的勞動(dòng)相一致，其核心目標(biāo)應(yīng)該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。以績效薪酬為主,一方面必須大幅度的提高績效薪酬的比重。另一方面，績效薪酬必須真正與其工作績效相聯(lián)系，有獎(jiǎng)有懲。 　　目前我國的商業(yè)銀行對(duì)員工實(shí)施的績效考核，與現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)還存在較大差距。應(yīng)借鑒西方商業(yè)銀行業(yè)績考評(píng)工作的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身實(shí)際，盡快全面采用以效益指標(biāo)為主的業(yè)績考評(píng)體系，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 　　，注重長期激勵(lì) 　　在當(dāng)前中國股票期權(quán)制度還不成熟的情況下，針對(duì)我國目前商業(yè)銀行長期激勵(lì)普遍缺乏的狀況，薪酬激勵(lì)機(jī)制改革的方向是引入股權(quán)激勵(lì)的薪酬分配模式。即對(duì)現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行改革，逐步引入員工持股計(jì)劃、管理層持股和股票期權(quán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將銀行經(jīng)營管理者及員工的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。 　　 　　參考文獻(xiàn)： 　　[1]茍開紅:,2004(11) 　　[2]孫健郭少泉::經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005 　　[3]李華民:,2003(3)3