【正文】 根據(jù)“80/20法制”又稱帕累托法則，建立有效的薪酬結(jié)構(gòu)就要對創(chuàng)造了銀行80%財(cái)富的20%的關(guān)鍵人才進(jìn)行激勵(lì)，對于我國國有商業(yè)銀行來講這20%的關(guān)鍵人才主要包括高層經(jīng)營管理者，技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干，對這些關(guān)鍵員工的激勵(lì)是構(gòu)建現(xiàn)代銀行核心競爭的重要舉措之一，目前我國四大商業(yè)銀行上市進(jìn)程加快，在改制后可以試行年終獎(jiǎng)，期權(quán)制，員工持股，補(bǔ)充保險(xiǎn)等制度使這些核心員工的收入與銀行經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展掛鉤以避免短視與人才流失現(xiàn)象。因?yàn)椴煌瑣徫粚T工能力和素質(zhì)的要求有所差異，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平，就要在詳盡的工作分析的基礎(chǔ)上區(qū)分各崗位的不同相對價(jià)值,從而確定崗位工資和報(bào)酬差距,夯實(shí)整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)即員工業(yè)績評價(jià)體系,改變籠統(tǒng)的用“德、能、勤、績”這些難以量化的指標(biāo)對員工加以評價(jià)，在明確工作效果與崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上，對每位員工工作業(yè)績進(jìn)行量化，公正考評并逐步擴(kuò)大績效報(bào)酬比重，使績效考評與收入掛鉤，拉開收入差距，克服平均主義，建立內(nèi)部公平；并對整個(gè)人力市場的待遇進(jìn)行定期的了解，參考市場價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，以確立薪酬的外部競爭力。而在國有商業(yè)銀行并未建立起一套科學(xué)、完整的考核體系,只在基本薪酬方面建立了考核而在其它鋪助薪酬方面都沒有完善的考核體系,即使有也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績，并且很多情況下績效考評的結(jié)果沒有成為員工薪酬分配的直接依據(jù)，以致員工的個(gè)人貢獻(xiàn)不能得到應(yīng)有的回報(bào)。員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本工資，績效獎(jiǎng)金，福利和長期薪酬，這四部分所占的比重不同即使薪酬總量一樣，也會(huì)對員工產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果，其中基本工資在短期中保持不變，最具有剛性；而績效獎(jiǎng)金與員工績效掛鉤，能夠最大限度的激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在我國，國有商業(yè)銀行的工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管政府，勞動(dòng)保障部門和財(cái)政部門核定下來，導(dǎo)致其薪酬水平與市場相脫節(jié)，完全喪失了市場競爭力，然而薪酬的外部競爭力，是分配激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的重要保障之一，在精神鼓勵(lì)體系的作用大不如前，行政職位晉升的激勵(lì)效果不如過去明顯的情況下，擁有具有競爭力的薪酬水平對于吸納和穩(wěn)定優(yōu)秀的人才是至關(guān)重要的。現(xiàn)今，企業(yè)核心競爭資源的開發(fā)重點(diǎn)已由物質(zhì)資源轉(zhuǎn)向人力資源，人才已經(jīng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對于企業(yè)競爭力的影響愈加突顯。T如何對商業(yè)銀行薪酬制度進(jìn)行診斷，首先應(yīng)對薪酬體系進(jìn)行整體診斷，看是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要；是否具有內(nèi)部公平性；是否具有外部公平性；工資差別是否合理。福利作為一種普惠制式的報(bào)酬形式，幾乎所有的正式員工都應(yīng)享受，且差別不宜很大。它關(guān)注的是群體的整體績效，以便通過這樣的激勵(lì)使人們實(shí)現(xiàn)其群體績效目標(biāo)。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，制定合理的薪酬模式。如果商業(yè)銀行的薪酬水平過低，就不能吸引或留住所需的人力資源；如果薪酬過高，就會(huì)導(dǎo)致人力成本過大，影響競爭力。在薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)關(guān)注兩大主題：一是外部公平性問題,即考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證商業(yè)銀行的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力。四是區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。三是重點(diǎn)產(chǎn)品的影響。商業(yè)銀行要在市場經(jīng)濟(jì)中有競爭力，必須按市場規(guī)則建立合理的薪酬制度。（2）構(gòu)建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理體系的著力點(diǎn)。 　　 　　三、構(gòu)建與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理新體系 　　 　　。因此在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行薪酬管理體系時(shí)，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人報(bào)酬與企業(yè)成功的緊密結(jié)合，弱化員工報(bào)酬的個(gè)人行為特征，強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)精神,以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的形成和發(fā)展。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)，樹立“以人為本”的企業(yè)理念是形成商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵。目前在設(shè)置薪酬級(jí)別時(shí)對崗位在企業(yè)當(dāng)中的重要性因素未引起足夠重視，薪酬級(jí)別沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。（2）思想認(rèn)識(shí)的原因。 　　。商業(yè)銀行要弄清楚兩個(gè)問題:一是商業(yè)銀行需要哪些員工的忠誠？可是我們不少機(jī)構(gòu)沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)的薪酬體系是要保持核心員工的忠誠而非所有員工的忠誠。（3）與外資銀行和國內(nèi)新興商業(yè)銀行相比，商業(yè)銀行的薪酬競爭力相對較弱，難于應(yīng)對開放體系下的人才競爭。觀念的落后至少表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是認(rèn)為薪酬與商業(yè)銀行戰(zhàn)略沒有關(guān)系；二是認(rèn)為基于職位的薪酬對所有職位和行業(yè)都適合；三是認(rèn)為獎(jiǎng)金是萬能的，且一定能成功；四是很多人認(rèn)為，福利的功能只是為了執(zhí)行國家法律；五是不少人力資源經(jīng)理認(rèn)為對員工越小氣，越有利于商業(yè)銀行節(jié)省成本。同時(shí)，它還為通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，來使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競爭力的方向上去。 　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 薪酬管理 企業(yè)戰(zhàn)略 薪酬設(shè)計(jì)薪酬診斷 　　中圖分類號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 　　文章編號(hào)：10044914（2008）1019102 　　 　　加入WTO后，經(jīng)濟(jì)的全球化大勢所趨，企業(yè)面臨更加激烈的來自國內(nèi)外的競爭，對人才的吸納、維系和激勵(lì)，派生了對人力資源管理知識(shí)和理論的巨大需求。即對現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行改革，逐步引入員工持股計(jì)劃、管理層持股和股票期權(quán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將銀行經(jīng)營管理者及員工的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。另一方面，績效薪酬必須真正與其工作績效相聯(lián)系，有獎(jiǎng)有懲。通過比較分析，對各個(gè)職位在銀行整體運(yùn)營的作用和重要性予以評價(jià)，確定不同的價(jià)值等級(jí)，形成一種自上而下的職位體系。因此交行的1900萬元支出并未實(shí)際支付到高管。 　　這個(gè)激勵(lì)設(shè)定了兩年行權(quán)限制期，并且行權(quán)限制期滿后四年，每年的生效可行使權(quán)額度為當(dāng)期授予總額的25%。 　　交行就股票增值權(quán)于2007年所確認(rèn)的支出總額為1900萬元（2006年為人民幣1700萬元）。 　　目前美國銀行高層管理人員的長期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵(lì)計(jì)劃的。最后。招行26位本年度在公司領(lǐng)取報(bào)酬的高管稅前薪酬支出共計(jì)5319萬元，其中100萬～300萬之間有8人，300萬～500萬2人、500萬～1000萬4人，另有12名高管年薪在100萬以下。但各家銀行高管薪酬差距較大，國有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬元～300萬元之間。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，員工人數(shù)達(dá)27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。近幾年，績效工資的比重逐步提升，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)有較大提高，績效工資的激勵(lì)作用逐步顯現(xiàn)。其工資構(gòu)成主要由行員等級(jí)工資、獎(jiǎng)金和特殊職位津貼構(gòu)成。薪酬制度的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到員工的生活水平，可以有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，成為激勵(lì)員工的一種手段。解決該問題的關(guān)鍵是建立公平合理，能調(diào)動(dòng)員工積極性的薪酬激勵(lì)機(jī)制。商業(yè)銀行高管們由于個(gè)人情況的不同，他們的需求也是不同的,因此在銀行內(nèi)部實(shí)行大一統(tǒng)的福利模式必然無法達(dá)到最好的激勵(lì)效果。上市前股權(quán)激勵(lì)能很好的利用股票市場高估值的放大作用，實(shí)現(xiàn)股東，公司與激勵(lì)對象的三方共贏。因此目前過高的估值水平有嚴(yán)重透支企業(yè)業(yè)績的可能性，股權(quán)激勵(lì)的受益空間很小，其實(shí)施效果可能只相當(dāng)于稍微漲了點(diǎn)工資。 　　其次，2006年以來我國股市大幅上漲推遲了上市銀行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。高管要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高壓力，要為公司和股東創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然也應(yīng)該獲得高回報(bào)。持反對意見的人認(rèn)為上市銀行高管不當(dāng)高薪是在竊取股東財(cái)富。其中年薪具有短期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)收入與公司長期的發(fā)展業(yè)績掛鉤，有長期激勵(lì)效應(yīng)。通過上文對中外資銀行高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)的比較分析，很容易得出結(jié)論：中資銀行在人才競爭中將會(huì)處于“培訓(xùn)基地”的地位。 　　在美國，固定年薪并不是銀行高管收入的主要來源，激勵(lì)報(bào)酬部分(短期激勵(lì)和長期激勵(lì))在銀行業(yè)高級(jí)管理人員全部薪酬中所占比重通常達(dá)80%甚至更多。 　　因此從總體上來看股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬存在著較大的差異,高管人員的薪酬水平基本與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系，但仍無法與外資高管的高薪相比。雖然國有商業(yè)銀行高管們的薪酬也實(shí)行了年薪制，但由于帶有行政級(jí)別，總體薪酬仍處于較低水平。另外，在國有銀行不是通過充分的市場競爭，而主要靠行政壟斷和政策扶持來經(jīng)營的情況下，這些由組織任命的經(jīng)營者也不可能把薪酬與銀行績效掛鉤的提成比例定得過大，即無法制定一個(gè)具有激勵(lì)作用的高薪計(jì)劃。最重要的一項(xiàng)是養(yǎng)老基金，經(jīng)理層基本上全部享受商業(yè)銀行養(yǎng)老基金，如果退休后再加上社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付的退休金，經(jīng)理層在晚年會(huì)得到可觀的收入。固定年薪的占比在65%左右，浮動(dòng)收入在17%左右，養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼在17%左右，幾乎不存在長期激勵(lì)項(xiàng)目。陳學(xué)彬認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬全部來源于風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，激勵(lì)作用達(dá)到最大，薪酬完全成為激勵(lì)因素，經(jīng)理層的行為也就會(huì)是真正的“企業(yè)家”行為。 　　基本年薪是銀行高管人員的年度基本收入，無論其工作業(yè)績?nèi)绾?，通常都可獲得的與崗位掛鉤的固定報(bào)酬。 　　 　　一、外資銀行高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn) 　　 　　他山之石可以攻玉，通過對外資銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較分析，可以為我國商業(yè)銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立和完善提供有價(jià)值的借鑒和參考。 　　國內(nèi)商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象我們有目共睹。本文試圖通過對中外銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較，從薪酬激勵(lì)方面探索中資銀行人才流失的原因，以期通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整留住人才、最大限度地挖掘人才的潛能，提高中資銀行的競爭力。 　　。 　　第一，信貸存量客戶的