【正文】 平過低，就不能吸引或留住所需的人力資源；如果薪酬過高，就會導致人力成本過大，影響競爭力。因此，應對相應的影響商業(yè)銀行薪酬設計的因素進行分析，綜合權衡各方面的因素，確定合理的薪酬水平。二是確定合理的薪酬結構，即總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動工資部分薪酬所占的比例。目前薪酬結構策略主要有高彈性、高穩(wěn)定和調和型等三種薪酬模式。商業(yè)銀行應根據(jù)自身情況，制定合理的薪酬模式。（2）完善獎金薪酬管理，依據(jù)績效標準，進行貨幣化和非貨幣化獎勵。為了有利于培養(yǎng)學習型組織，形成團隊精神，必須重視團隊激勵計劃。團隊激勵計劃是用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的方式，它的激勵對象是群體，這種群體可以是一個團隊、一個部門、一個公司的分部，甚至擴大到整個公司。它關注的是群體的整體績效，以便通過這樣的激勵使人們實現(xiàn)其群體績效目標。團隊激勵計劃的種類主要有：班組或小團隊獎勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃和風險收益計劃。班組或小團隊獎勵是團隊獎勵計劃中最簡單也最接近個人獎勵計劃的一種，它與個人激勵計劃的差異主要在于每個成員只有在班組或團隊的目標實現(xiàn)后才能獲得個人的獎勵。（3）完善福利薪酬管理。福利作為一種普惠制式的報酬形式，幾乎所有的正式員工都應享受，且差別不宜很大。商業(yè)銀行的福利設計應遵循以下原則：應幫助實現(xiàn)人力資源管理活動的目標，進而實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標；應有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動性；應能提高員工的工作滿意度和工作績效；應有利于節(jié)省企業(yè)的人工成本；應傳遞企業(yè)的文化和價值觀，傳遞企業(yè)對員工的關懷，創(chuàng)造一個大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。 　　。商業(yè)銀行日常經(jīng)營變化、員工工作狀態(tài)調整和內外環(huán)境變化，都需要對薪酬制度進行不斷的診斷和控制，檢視其是否有理可循，從而改進不足。如何對商業(yè)銀行薪酬制度進行診斷，首先應對薪酬體系進行整體診斷，看是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要；是否具有內部公平性；是否具有外部公平性；工資差別是否合理。對獎金制度的診斷，要重點關注員工的努力程度是否與資金有直接關系，對員工是否具有吸引力，獲得獎金的工作量是否是員工通過努力可以達到的，獎金計劃是否明了、易于計算，獎金的標準是否固定等。對福利制度的診斷分為兩部分：企業(yè)現(xiàn)有的福利制度是否符合國家法定福利的要求；企業(yè)的補充福利部分是否切實有效，成本是否是可控制的。 　　 　　參考文獻： 　　T米爾科維奇，杰里M紐曼著，2002 　　，2003 　　，2004 　　，2003 　　，2004 　　，白曉鴿，2004 　　，2002 　?。ㄗ髡邌挝唬航ㄔO銀行四川省雅安分行 四川雅安 625000） 　?。ㄘ熅帲喝艏眩?國有商業(yè)銀行薪酬體系創(chuàng)新作者：付銳林當代經(jīng)濟 年1期 字數(shù)：2880 字體： 【大 中 小】 　　隨著我國“金融業(yè)全面入世”步伐加快，四大國有商業(yè)銀行上市進程的提速，大批外資銀行涌入，招商銀行等民營股份制銀行異軍突起，我國四大國有商業(yè)銀行在2004年面臨著“不競爭不行”的極大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)今，企業(yè)核心競爭資源的開發(fā)重點已由物質資源轉向人力資源，人才已經(jīng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對于企業(yè)競爭力的影響愈加突顯。國有銀行與國際大銀行以及國內股份制銀行的競爭將不僅僅是客戶的競爭，更重要的是人才的競爭，然而近幾年來，我國四大國有商業(yè)銀行的“人才外流”現(xiàn)象已成為不爭的事實。如何打造吸引人才，留住人才的良好環(huán)境，樹立競爭優(yōu)勢，良好的薪酬體系扮演著重要的角色。 　　 　　一．我國國有商業(yè)銀行薪酬體系的現(xiàn)狀及存在的問題 　　 　　1． 國有商業(yè)銀行薪酬水平缺乏外部競爭力。在我國，國有商業(yè)銀行的工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管政府，勞動保障部門和財政部門核定下來，導致其薪酬水平與市場相脫節(jié)，完全喪失了市場競爭力，然而薪酬的外部競爭力，是分配激勵機制實現(xiàn)的重要保障之一，在精神鼓勵體系的作用大不如前，行政職位晉升的激勵效果不如過去明顯的情況下，擁有具有競爭力的薪酬水平對于吸納和穩(wěn)定優(yōu)秀的人才是至關重要的。 　　2． 薪酬體系內部不公平帶來“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象。我國國有商業(yè)銀行內部沒有建立起體現(xiàn)不同崗位特點的分配制度，分配上的平均主義盛行，除了國家規(guī)定的工資級差外，基本上干多干少一個樣，人才庸才無差別，根據(jù)亞當斯的公平理論認為，每個人更關心的不是他們的絕對薪酬，而是與他人相比的相對薪酬，當某一員工的所得與他的付出的比值小于另一員工所得與付出的比時，就會產(chǎn)生不公平感： 　　 　　這種薪酬過低的不公平感會導致員工的緊張和焦慮，進而采取心理和行為上的手段以求重建公平，要么改變自己的投入，要么選擇離開，從上可見薪酬體系缺乏公平性使國有商業(yè)銀行人才流失而能力相對差的職員卻留下來，從而產(chǎn)生了“劣幣驅逐良幣”的現(xiàn)象。 　　 薪酬結構不盡合理。員工的薪酬構成一般分為基本工資，績效獎金，福利和長期薪酬，這四部分所占的比重不同即使薪酬總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的激勵效果，其中基本工資在短期中保持不變，最具有剛性；而績效獎金與員工績效掛鉤，能夠最大限度的激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標。盡管近幾年來，國有商業(yè)銀行實行了年度考核與晉升工資和獎勵晉級相結合的工資制度，然而這部分“活工資”在工資總額中所占的比例很低，難以調動廣大員工積極性，更難最大限度地激發(fā)各級業(yè)務骨干的潛能和創(chuàng)造力。 　　薪酬設計不能充分體現(xiàn)個人貢獻。薪酬設計應具有保健和激勵的雙層功能，保健功能一般由固定工資來實現(xiàn)，而激勵功能主要由績效薪酬來實現(xiàn)，使員工績效考評結果成為薪酬的重要信息依據(jù),有利于留住高績效的員工,充分體現(xiàn)員工個人貢獻。而在國有商業(yè)銀行并未建立起一套科學、完整的考核體系,只在基本薪酬方面建立了考核而在其它鋪助薪酬方面都沒有完善的考核體系,即使有也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績，并且很多情況下績效考評的結果沒有成為員工薪酬分配的直接依據(jù)，以致員工的個人貢獻不能得到應有的回報。 　　 　　二．外資銀行在薪酬體系方面的成熟經(jīng)驗 　　 　　國際大銀行普遍把薪酬激勵體系作為人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)自身特定的發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標來制定，進而實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略。在薪酬構成方面，采取以崗位為參考，以績效為主導的績效報酬制度，其中固定的崗位薪金，主要由員工的崗位特點，教育經(jīng)費和工作經(jīng)驗決定，而浮動的績效報酬是組織對員工的努力和貢獻的回報與員工的實際工作績效相關；在體現(xiàn)內部公平方面，通過區(qū)分崗位技術復雜程度并確定權重使每位員工的勞動成果被盡可能的量化，員工薪酬的多少，職務的升降全憑業(yè)績說話，誰的貢獻大誰的收入就高，升職快，充分體現(xiàn)了內部公平原則，減少了人為因素；對于那些中高級管理人員的業(yè)績優(yōu)良的核心員工，國外很多知名銀行都允許他們享有公司的股票，收入期權，人力資本的利潤分成以及種類繁多的“自助餐式的福利”，使員工與銀行同命運，同呼吸，大大增加了員工們的責任感；很好的把握薪酬信息的透明度，對于薪酬等級評定依據(jù)、組合方式、政策性信息及技能和績效方面等技術性信息給予高度的公開程序，從而防止對薪酬公平性的誤解，而對所有明細清單進行保密從而保護銀行人際關系和個人隱私。 　　 　　三．國有商業(yè)銀行薪酬體系重塑 　　 　　實現(xiàn)薪酬的內部公平，樹立外部競爭力。因為不同崗位對員工能力和素質的要求有所差異，要實現(xiàn)內部的公平，就要在詳盡的工作分析的基礎上區(qū)分各崗位的不同相對價值,從而確定崗位工資和報酬差距,夯實整個薪酬體系的基礎即員工業(yè)績評價體系,改變籠統(tǒng)的用“德、能、勤、績”這些難以量化的指標對員工加以評價，在明確工作效果與崗位關鍵業(yè)績指標（KPI）的基礎上，對每位員工工作業(yè)績進行量化，公正考評并逐步擴大績效報酬比重，使績效考評與收入掛鉤，拉開收入差距，克服平均主義，建立內部公平；并對整個人力市場的待遇進行定期的了解，參考市場價格進行調整，以確立薪酬的外部競爭力。 　　完善福利制度。建立起“自助餐式”的福利制度，使國有商業(yè)銀行的福利制度具有個性化與可選性，讓員工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，從而很好的滿足人才多元化的需要；實行商業(yè)銀行內部補充養(yǎng)老金計劃，補充醫(yī)療保險計劃以及提取一定數(shù)額資金建立員工的個人賬戶資助員工購房的計劃等福利措施，為員工解除后顧之憂，這樣既體現(xiàn)了企業(yè)對人力資本重視，又提高了員工的忠誠度。 　　建立核心員工及高層管理者的激勵機制。根據(jù)“80/20法制”又稱帕累托法則，建立有效的薪酬結構就要對創(chuàng)造了銀行80%財富的20%的關鍵人才進行激勵，對于我國國有商業(yè)銀行來講這20%的關鍵人才主要包括高層經(jīng)營管理者，技術骨干和業(yè)務骨干，對這些關鍵員工的激勵是構建現(xiàn)代銀行核心競爭的重要舉措之一，目前我國四大商業(yè)銀行上市進程加快，在改制后可以試行年終獎，期權制，員工持股，補充保險等制度使這些核心員工的收入與銀行經(jīng)濟效益和長遠的發(fā)展掛鉤以避免短視與人才流失現(xiàn)象。 　　4．強化內在薪酬。分配激勵機制，不僅僅是指以上這些外在薪酬方式，還包括內在薪酬方式，如向員工提供能夠發(fā)揮潛力的工作機會和個人發(fā)展機會，給予他們自主安排權利，豐富他們的工作內容，增加工作的挑戰(zhàn)性，從而增加員工的榮譽感、成就感和責任感，達到全面激勵的效果，留住人才。 （作者單位：中南財經(jīng)政法大學） 18 / 18