【正文】 （作者單位：中南財經(jīng)政法大學） 18 / 18。 　　4．強化內(nèi)在薪酬。 　　建立核心員工及高層管理者的激勵機制。 　　完善福利制度。 　　 　　三．國有商業(yè)銀行薪酬體系重塑 　　 　　實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競爭力。 　　 　　二．外資銀行在薪酬體系方面的成熟經(jīng)驗 　　 　　國際大銀行普遍把薪酬激勵體系作為人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)自身特定的發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標來制定，進而實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略。薪酬設計應具有保健和激勵的雙層功能，保健功能一般由固定工資來實現(xiàn)，而激勵功能主要由績效薪酬來實現(xiàn)，使員工績效考評結(jié)果成為薪酬的重要信息依據(jù),有利于留住高績效的員工,充分體現(xiàn)員工個人貢獻。盡管近幾年來，國有商業(yè)銀行實行了年度考核與晉升工資和獎勵晉級相結(jié)合的工資制度，然而這部分“活工資”在工資總額中所占的比例很低，難以調(diào)動廣大員工積極性，更難最大限度地激發(fā)各級業(yè)務骨干的潛能和創(chuàng)造力。 　　 薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理。 　　2． 薪酬體系內(nèi)部不公平帶來“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。 　　 　　一．我國國有商業(yè)銀行薪酬體系的現(xiàn)狀及存在的問題 　　 　　1． 國有商業(yè)銀行薪酬水平缺乏外部競爭力。國有銀行與國際大銀行以及國內(nèi)股份制銀行的競爭將不僅僅是客戶的競爭，更重要的是人才的競爭，然而近幾年來，我國四大國有商業(yè)銀行的“人才外流”現(xiàn)象已成為不爭的事實。紐曼著，2002 　　，2003 　　，2004 　　，2003 　　，2004 　　，白曉鴿，2004 　　，2002 　?。ㄗ髡邌挝唬航ㄔO銀行四川省雅安分行 四川雅安 625000） 　　（責編：若佳） 國有商業(yè)銀行薪酬體系創(chuàng)新作者：付銳林當代經(jīng)濟 年1期 字數(shù)：2880 字體： 【大 中 小】 　　隨著我國“金融業(yè)全面入世”步伐加快，四大國有商業(yè)銀行上市進程的提速，大批外資銀行涌入，招商銀行等民營股份制銀行異軍突起，我國四大國有商業(yè)銀行在2004年面臨著“不競爭不行”的極大挑戰(zhàn)。米爾科維奇，杰里 　　 　　參考文獻： 　　對獎金制度的診斷，要重點關注員工的努力程度是否與資金有直接關系，對員工是否具有吸引力，獲得獎金的工作量是否是員工通過努力可以達到的，獎金計劃是否明了、易于計算，獎金的標準是否固定等。商業(yè)銀行日常經(jīng)營變化、員工工作狀態(tài)調(diào)整和內(nèi)外環(huán)境變化，都需要對薪酬制度進行不斷的診斷和控制，檢視其是否有理可循，從而改進不足。商業(yè)銀行的福利設計應遵循以下原則：應幫助實現(xiàn)人力資源管理活動的目標，進而實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標；應有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動性；應能提高員工的工作滿意度和工作績效；應有利于節(jié)省企業(yè)的人工成本；應傳遞企業(yè)的文化和價值觀，傳遞企業(yè)對員工的關懷，創(chuàng)造一個大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境。（3）完善福利薪酬管理。團隊激勵計劃的種類主要有：班組或小團隊獎勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃和風險收益計劃。團隊激勵計劃是用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的方式，它的激勵對象是群體，這種群體可以是一個團隊、一個部門、一個公司的分部，甚至擴大到整個公司。（2）完善獎金薪酬管理，依據(jù)績效標準，進行貨幣化和非貨幣化獎勵。目前薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型等三種薪酬模式。因此，應對相應的影響商業(yè)銀行薪酬設計的因素進行分析，綜合權(quán)衡各方面的因素，確定合理的薪酬水平。為確保其外部競爭力，應做到兩點：一是進行薪酬調(diào)查，決定薪酬水平定位。二是內(nèi)在公平問題,即經(jīng)常了解員工的意見，采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，以激發(fā)員工的積極性。商業(yè)銀行薪酬應包括三大部分：基本工資、獎金和福利。結(jié)合商業(yè)銀行區(qū)域戰(zhàn)略，應進一步加大對重點區(qū)域和中心城市行在信貸資源、財務資源、人力資源、授權(quán)管理、科技投入等方面的資源投入和政策傾斜，不斷增強重點區(qū)域和中心城市行的贏利能力和市場拓展能力。負責潛力和成長性產(chǎn)品人員的工資就應該領先或匹配于市場平均工資水平。不同的產(chǎn)品類型會決定不同的工資水平定位。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強調(diào)按業(yè)績支付報酬，工資水平采取領先策略，工資結(jié)構(gòu)更強調(diào)報酬的激勵作用；在高速成長期則強調(diào)按能力支付報酬，并重視長期激勵；在成熟期，考慮按職位付酬的工資體系，工資水平采取稍微領先或是匹配的策略，工資差別相對小一些。目前應當建立以能力為基礎的工資制度，采取市場領先策略，將核心人才的薪酬水平收入迅速提高到適當?shù)乃?。當前，商業(yè)銀行面臨巨大的人力資源競爭壓力，特別是在優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術人才方面壓力就更大。商業(yè)銀行薪酬體系的設計應以商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，緊密聯(lián)系薪酬管理和組織戰(zhàn)略之間的關系，構(gòu)建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系。商業(yè)銀行應注重有關組織戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的一致性研究以及薪酬管理體系設計隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的權(quán)變性研究，運用戰(zhàn)略驅(qū)動的整體薪酬制度方案，即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務單元的經(jīng)營戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進商業(yè)銀行戰(zhàn)略和業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。為了實現(xiàn)建設現(xiàn)代商業(yè)銀行的目標，設計薪酬時必須堅持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營理念，注重短期效益與長期發(fā)展目標的協(xié)調(diào)，促進薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合。要做好以下幾個方面的事：一是商業(yè)銀行薪酬管理應與商業(yè)銀行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，薪酬設計應有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，促進可持續(xù)經(jīng)營；二是要在突出核心員工利益的基礎上，充分重視大多數(shù)員工的利益，將員工利益與企業(yè)整體利益結(jié)合起來，實現(xiàn)薪酬管理的全面協(xié)調(diào)發(fā)展；三是建立薪酬管理的診斷反饋機制，以不斷糾正發(fā)展中的偏差，促進協(xié)調(diào)發(fā)展。 　　、協(xié)調(diào)、可持續(xù)經(jīng)營的理念。隨著知識經(jīng)濟的萌芽和發(fā)展，我們逐漸進入學習型組織階段。商業(yè)銀行要提升核心競爭力，應賦予“以人為本”理念具體的內(nèi)涵，建立起以實現(xiàn)企業(yè)價值和員工個人價值“雙重價值”最大化為目標的企業(yè)文化理念，讓員工心里感到在商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值的最大化。 　　 　　二、構(gòu)建商業(yè)銀行薪酬管理體系應遵循的基本原則 　　 　　“以人為本”的管理思想。（4）缺乏具有專業(yè)化素質(zhì)的薪酬管理人員。（3）薪酬設計不以崗位分析為前提。隨著商業(yè)銀行商業(yè)化和股份制改造，人力資源管理的理念和方法受到前所未有的沖擊,但是在基層分支機構(gòu)，類似的現(xiàn)象幾乎隨處可見：一方面強調(diào)績效考核、薪酬管理的意義，另一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊；一方面提倡團隊意識和奉獻精神，另一方面卻把員工當作完全的“經(jīng)濟人”來管理。薪酬的非市場化導致企業(yè)總體薪酬水平差異大,沒有績效衡量標準,薪資分配不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工沉淀。（1）計劃經(jīng)濟的影響。由于商業(yè)銀行是從傳統(tǒng)國有企業(yè)改制而來，不少薪酬管理人員是從原來計劃體制下的人事工作者變身而來，其在專業(yè)知識素質(zhì)和實踐方面都是比較缺乏的。二是要認識清楚誰是企業(yè)的核心員工，為什么要他們忠誠？我們的重要和關鍵員工是企業(yè)核心知識的載體，卻沒有能夠得到企業(yè)的善待，沒有較高的報酬，較松的管理，也沒有參與企業(yè)的收益分享，其心理需求沒有得到滿足，自然不會有太高的忠誠度。（4）當前的薪酬支付體系還不能滿足核心員工的心理需求，急需建立科學的薪酬支付體系以提高核心員工的忠誠度。在開放的競爭體系下，人才是企業(yè)競爭的保證，而薪酬是吸引和留住人才的重要條件。不過更為致命的是，雖然企業(yè)戰(zhàn)略制定了，但是企業(yè)薪酬管理卻沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略做出及時的決定和調(diào)整，仍面臨從功能事務性的管理轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性管理的挑戰(zhàn)。（2）由于商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略隨著股份制改革的完成才初具雛形，因此薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間存在一定的矛盾。（1）管理人員薪酬觀念相對落后，與現(xiàn)代商業(yè)銀行對薪酬管理的高要求之間存在矛盾。中國入世后，商業(yè)銀行直面全球化的挑戰(zhàn)，作為人力資源管理核心問題之一的薪酬管理如何與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當前國有商業(yè)銀行諸多改革事項中的重要一環(huán)。薪酬管理系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達企業(yè)的價值導向，說明什么是企業(yè)所倡導的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。人作為一種生產(chǎn)要素在企業(yè)乃至整個國家經(jīng)濟運行中的地位越來越顯著，隨著人類社會進入知識經(jīng)濟時代，人力資本逐漸成為企業(yè)管理、運作的核心，人力資源管理水平的高低逐漸成為企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。文章在分析商業(yè)銀行薪酬管理的現(xiàn)狀及存在問題的基礎上，就商業(yè)銀行如何促進薪酬管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)建薪酬管理新體系作了探索。 　　 　　參考文獻： 　　[1]茍開紅:,2004(11) 　　[2]孫健郭少泉::經(jīng)濟管理出版社，2005 　　[3]李華民:,2003(3)3 　　[4]田明華:,2005(1) 　　[5]上海證券交易所網(wǎng)站 構(gòu)建國有商業(yè)銀行薪酬管理新體系初探作者：陰小華經(jīng)濟師 年10期 字數(shù)：1582 字體： 【大 中 小】 摘 要：薪酬管理如何與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌，已成為當前國有商業(yè)銀行諸多改革事項中的重要一環(huán)。 　　，注重長期激勵 　　在當前中國股票期權(quán)制度還不成熟的情況下，針對我國目前商業(yè)銀行長期激勵普遍缺乏的狀況，薪酬激勵機制改革的方向是引入股權(quán)激勵的薪酬分配模式。 　　目前