【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 個(gè)心眼，賬還是按原價(jià)走，這樣中間的差價(jià)他就自己留下了。又因?yàn)榉b這個(gè)行業(yè)的特殊性，今年賣(mài)不掉的服裝，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的賣(mài)。反正是代銷(xiāo)，而且每年幾十萬(wàn)出去，總公司也不大可能派人來(lái)一件一件地?cái)?shù)。于是，今年賣(mài)掉的衣服，P經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來(lái)報(bào)，這樣中間的差價(jià)又留下了。　　到1999年杉杉推行改制的時(shí)候，P經(jīng)理感到大好時(shí)光已過(guò)。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷(xiāo)售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。于是P經(jīng)理適時(shí)退出，離開(kāi)杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的?！　「闹坪螅愃芇經(jīng)理這樣的人沒(méi)有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開(kāi)的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一?！　∏榫岸簽閯冸x而剝離，出手投資反受牽制。　　加盟商D也是原來(lái)的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。在改制后，面對(duì)一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買(mǎi)斷加盟，但沒(méi)錢(qián)?？紤]到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄馪經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開(kāi)，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的2000多家加盟商。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢(qián)給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債?！　∵@樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來(lái)加盟，杉杉一共花掉約4個(gè)億。五年過(guò)去了。D加盟商目前區(qū)域銷(xiāo)售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒(méi)有足夠的錢(qián)還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟款?！　∏榫叭杭用速I(mǎi)斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。　　加盟商K說(shuō)他這次可是被杉杉套牢了。1999年的時(shí)候，他沒(méi)完全弄明白，只是覺(jué)得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將250萬(wàn)加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來(lái)?！　^(qū)域銷(xiāo)售不太好，他就打折。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣(mài)，只要能變成現(xiàn)金。不然到第二年說(shuō)不定連這價(jià)也賣(mài)不了。總公司曾要求他在區(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開(kāi)一家專賣(mài)店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷(xiāo)，根本無(wú)利潤(rùn)可言。目前，他的區(qū)域還沒(méi)有一家特別像樣的旗艦店。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣(mài)店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣(mài)。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對(duì)他來(lái)說(shuō)，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見(jiàn)他的回盟店里這個(gè)樣子，心里會(huì)是什么滋味?！　∏榫八模豪骝?qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局。　　渠道改革順應(yīng)了市場(chǎng)的變化，也是與國(guó)際頂級(jí)服裝企業(yè)的運(yùn)作模式接軌。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。每個(gè)區(qū)域有主加盟，次加盟。加盟商按設(shè)想是在市場(chǎng)的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)，但實(shí)際上也不是?！　”热缍ㄘ洉?huì)，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個(gè)主加盟商身上，但這四十幾個(gè)人更多地是從個(gè)人角度考慮。因?yàn)椴扇〉氖琴I(mǎi)斷制，當(dāng)主加盟商買(mǎi)斷的老貨沒(méi)有全賣(mài)出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷(xiāo)給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈?！　∫虼?，對(duì)杉杉來(lái)說(shuō)，主加盟商定不定貨這個(gè)信息是非常重要的，因?yàn)檫@應(yīng)該是反映了市場(chǎng)的需求。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤(pán)的主加盟商說(shuō)了算。這就是說(shuō)，杉杉從主加盟商那里得來(lái)的市場(chǎng)反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場(chǎng)信息，也就是說(shuō)什么服裝在市場(chǎng)賣(mài)得怎么樣，很難得到判斷?！　≈骷用松虒?shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無(wú)從得知?！　蛇呅畔⒒ネú粫吃斐傻牡诙€(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)?！　《巫兏铩　　皬默F(xiàn)在反映的問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？”副總翻著手上市場(chǎng)部遞交上來(lái)的分析報(bào)告?！　　爱?dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。不過(guò)從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程?！备咚俾飞?，奔馳車(chē)趕超著邊上一輛輛的小車(chē)。鄭永剛極度自信，只要方向是對(duì)的，過(guò)程的挑戰(zhàn)極具魅力：“走老路，回到以前產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍的做法是不可能的，形勢(shì)也不允許這么做。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想、政策還是探索性的?！薄　　昂迷谏忌际莻€(gè)有自我完善能力的企業(yè)?，F(xiàn)在最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔?！薄　　袄现埽弦淮挝覀兂醪接懻摰姆桨高€是比較有操作性的，這次寧波會(huì)議看能不能把它最終敲定。”　　初步方案為：　　一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合?！　≈饕潜Ａ糇龅谋容^好的主加盟商，改為代理制。起到一個(gè)地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨?！　∫话闱闆r下，這樣的主加盟商下面有七八個(gè)縣級(jí)市。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。盡量形成主加盟商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。　　接下來(lái)的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱。也就是說(shuō)，在一定程度上繞過(guò)主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買(mǎi)斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷(xiāo)商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買(mǎi)斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場(chǎng)直接溝通，售后服務(wù)也跟著走。這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力?！　《⑷【喣承┧刭|(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司?！　∵@主要是針對(duì)有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來(lái)自己做，而是通過(guò)擴(kuò)大單店加盟的方式來(lái)直銷(xiāo)直供?！　〗K端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營(yíng)。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)?！　∪?、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開(kāi)兩到三個(gè)旗艦店?！　≡诒本?、上海這樣的主要城市開(kāi)旗艦店主要是考慮營(yíng)銷(xiāo)功能，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店，示范店作用。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤(pán)子就足了。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)大，杉杉還可以到縣一級(jí)的城市。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤(rùn)空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大?！　∧壳敖?jīng)銷(xiāo)商也就是代理商，在一級(jí)城市的商場(chǎng)里設(shè)專賣(mài)店的空間越來(lái)越少，幾乎無(wú)利潤(rùn)可言。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢(qián)是次要，主要是旗艦示范店作用。既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場(chǎng)見(jiàn)面，獲取第一手信息。同時(shí)自營(yíng)店也起到區(qū)域性店長(zhǎng)、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用?！　≡谶@些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉?！　∩忌荚缒暌札嫶蠖晟频匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。　　但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問(wèn)題?！　∩忌寄壳懊媾R的問(wèn)題是方向和方式的問(wèn)題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問(wèn)題？　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？　　在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷(xiāo)商之間的營(yíng)銷(xiāo)渠道變形 　　在市場(chǎng)環(huán)境下，我們可以將營(yíng)銷(xiāo)渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費(fèi)端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長(zhǎng)期、穩(wěn)定的銷(xiāo)售通路。在這個(gè)渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會(huì)因營(yíng)銷(xiāo)終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來(lái)的就是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷(xiāo)商擅自篡改營(yíng)銷(xiāo)模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來(lái)設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾。到這時(shí)，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國(guó)內(nèi)男裝市場(chǎng)的崛起，開(kāi)始向品牌化過(guò)渡，并邀請(qǐng)港臺(tái)明星為其產(chǎn)品進(jìn)行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大量的廣告宣傳及重點(diǎn)城市的地面投放，至90年代后期躋身于國(guó)內(nèi)知名男裝品牌。全國(guó)除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設(shè)立一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，國(guó)內(nèi)已有160余家專賣(mài)店，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)1200余個(gè)，公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)年年大幅增長(zhǎng)。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)部門(mén)我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷(xiāo)售的貨款經(jīng)常長(zhǎng)期不能結(jié)算；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷(xiāo)商，工作內(nèi)容實(shí)則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷(xiāo)商互相串貨；企劃部門(mén)幾年來(lái)在品牌的訴求語(yǔ)言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費(fèi)群中形象越來(lái)越含混不清；而生產(chǎn)部門(mén)則有專人負(fù)責(zé)退訂或換季的貨物，將商標(biāo)清除后銷(xiāo)往各地批發(fā)市場(chǎng)。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時(shí)期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤(rùn)率僅是加工時(shí)期的80%和64%。各地的經(jīng)銷(xiāo)商流動(dòng)率很大，除部分城市外，一些二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷(xiāo)商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無(wú)法追回。而產(chǎn)品銷(xiāo)售地的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)也隨著經(jīng)銷(xiāo)商的更換而轉(zhuǎn)移，造成了銷(xiāo)無(wú)定所的局面。市場(chǎng)上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠(chéng)度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷(xiāo)售波動(dòng)性強(qiáng)。企業(yè)老總不時(shí)唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！　　透過(guò)種種現(xiàn)象，我們來(lái)看本質(zhì)。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商是通過(guò)商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場(chǎng)職能角度來(lái)看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)并快速回籠資金，經(jīng)銷(xiāo)商考慮的卻是如何最簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售產(chǎn)品并得到最高的利潤(rùn)回報(bào)；從經(jīng)營(yíng)形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷(xiāo)商針對(duì)小區(qū)域、個(gè)人零售；在營(yíng)銷(xiāo)管理上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷(xiāo)商則是產(chǎn)品終端銷(xiāo)售能力突出。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間經(jīng)常會(huì)在渠道經(jīng)營(yíng)上引起磨擦。這樣一來(lái)，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中就會(huì)應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會(huì)本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？　　首先，服裝企業(yè)在制訂營(yíng)銷(xiāo)政策時(shí)就不具備可操作性?！　》b企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)政策初定之時(shí)，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場(chǎng)，利用鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)伙伴，那些具有網(wǎng)點(diǎn)多、檔次高、銷(xiāo)量大、資金足的經(jīng)銷(xiāo)商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對(duì)象，所以在制訂加盟經(jīng)銷(xiāo)條款之時(shí)也就會(huì)競(jìng)抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營(yíng)銷(xiāo)決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場(chǎng)終端優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷(xiāo)商也就變成了企業(yè)銷(xiāo)售區(qū)域的判官，在經(jīng)銷(xiāo)商合同制訂之時(shí)也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進(jìn)行談判之中又臨時(shí)修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細(xì)、責(zé)任分明的加盟書(shū)，但從開(kāi)始就是一紙空文?！　∑浯?，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的本位主義在作怪?！　∏懊嫖覀冎v了企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)職能、經(jīng)營(yíng)形式、營(yíng)銷(xiāo)管理的優(yōu)勢(shì)上各有側(cè)重，這就使林妹妹的“大風(fēng)論”有了市場(chǎng)。企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營(yíng)上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時(shí)還要肩負(fù)著各自的義務(wù)。在品牌開(kāi)創(chuàng)初期，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足之時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商的推廣能力被視為市場(chǎng)成敗的關(guān)鍵；當(dāng)品牌具有一定優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力充足之時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略將決定經(jīng)銷(xiāo)商的獲利程度。所以在兩個(gè)時(shí)期最容易導(dǎo)致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務(wù)的存在。雙方為減少庫(kù)存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經(jīng)銷(xiāo)商不按規(guī)定價(jià)格、形式進(jìn)行銷(xiāo)售，隨意進(jìn)行產(chǎn)品的減價(jià)、促銷(xiāo)；企業(yè)也經(jīng)常將過(guò)季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場(chǎng)，造成同類品牌在一個(gè)地區(qū)之內(nèi)互打價(jià)格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象?！　∽詈?，資源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營(yíng)銷(xiāo)鏈產(chǎn)生斷裂?！　∽尫b企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費(fèi)鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷(xiāo)售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無(wú)貨，這時(shí)也容易導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門(mén)設(shè)置多以生產(chǎn)型為主，負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)及策劃的部門(mén)因人才不足而如同虛設(shè)，部分服裝企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人多由總經(jīng)理一人兼任。部門(mén)設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費(fèi)群心中的成熟度、減少品牌提升的擴(kuò)容量；服裝企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對(duì)接，使經(jīng)銷(xiāo)商失去對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理能力的信心、間接增加雙方的銷(xiāo)售成本。最終使企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商與消費(fèi)群產(chǎn)生營(yíng)銷(xiāo)鏈條的斷裂?！　】偟膩?lái)說(shuō)，服裝企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間產(chǎn)生營(yíng)銷(xiāo)渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。因此必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)危機(jī)；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營(yíng)雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營(yíng)銷(xiāo)、企劃部門(mén)，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場(chǎng)波動(dòng)?！　⊥炊ㄋ纪矗?9年10月企業(yè)董事會(huì)徹底下定決心打破這種復(fù)雜而混亂的局面，首先從規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)商做起。企業(yè)專門(mén)聘請(qǐng)了一家優(yōu)秀的顧問(wèn)咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范化管理，將形象宣傳、產(chǎn)品促銷(xiāo)等市場(chǎng)工作的也交由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，并為品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部設(shè)立外事部門(mén)，在產(chǎn)品銷(xiāo)售主要省區(qū)直接設(shè)立辦事處：協(xié)調(diào)處理地區(qū)內(nèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售事宜、加強(qiáng)與經(jīng)銷(xiāo)商的信息溝通。并在區(qū)域內(nèi)的顯著地段設(shè)立直營(yíng)旗艦店。地區(qū)內(nèi)原各經(jīng)銷(xiāo)商的管理交由各區(qū)域主管負(fù)責(zé)，采用信用抵押金制度規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)商的行為，并定期同區(qū)域主管交換意見(jiàn)，由企業(yè)統(tǒng)一在銷(xiāo)售地進(jìn)行產(chǎn)品促銷(xiāo)、廣告宣傳、客戶直投等營(yíng)銷(xiāo)措施。部分消費(fèi)群集中的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)