【文章內容簡介】 個心眼，賬還是按原價走，這樣中間的差價他就自己留下了。又因為服裝這個行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的賣。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地數(shù)。于是，今年賣掉的衣服，P經理先不急著做到報表里，等到明后年再按打了折的價格來報，這樣中間的差價又留下了?！　〉?999年杉杉推行改制的時候，P經理感到大好時光已過。杉杉是個大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔風險，很不劃算。于是P經理適時退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產、外貿什么的?！　「闹坪?，類似P經理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經理占到至少三分之一。　　情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制?！　〖用松藾也是原來的某分公司經理，還屬于業(yè)務骨干。在改制后，面對一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買斷加盟，但沒錢。考慮到這樣的情形，總公司對加盟商作出相應的政策扶持，當然這很大程度上也是因為像P經理那樣的大量原分公司經理離開，杉杉不可能在短時間內在全國組織新的2000多家加盟商。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內償還這筆債?！　∵@樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約4個億。五年過去了。D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個加盟商，因為他銀行里并沒有足夠的錢還他當時從總部借的加盟款?！　∏榫叭杭用速I斷，管理鞭長莫及?！　〖用松蘇說他這次可是被杉杉套牢了。1999年的時候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將250萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅持做下來。　　區(qū)域銷售不太好，他就打折?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不然到第二年說不定連這價也賣不了?？偣驹笏趨^(qū)域內的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時不時搞促銷，根本無利潤可言。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個樣子，心里會是什么滋味?！　∏榫八模豪骝寗樱植刻魬?zhàn)全局?！　∏栏母镯槕耸袌龅淖兓?，也是與國際頂級服裝企業(yè)的運作模式接軌。改制的初衷是為了讓產量更準確地反映市場的需求。每個區(qū)域有主加盟，次加盟。加盟商按設想是在市場的第一線，應該能更準確地反映市場，但實際上也不是?！　”热缍ㄘ洉?，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個主加盟商身上，但這四十幾個人更多地是從個人角度考慮。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈?！　∫虼?，對杉杉來說，主加盟商定不定貨這個信息是非常重要的，因為這應該是反映了市場的需求。但我們已經看到，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷?！　≈骷用松虒嶋H上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知?！　蛇呅畔⒒ネú粫吃斐傻牡诙€后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)?！　《巫兏铩　　皬默F(xiàn)在反映的問題看，很多是我們當初改制遺留下來的一些隱患。這是不是跟咱們當初改制速度太快、轉型太急有關？”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報告?！　　爱敃r也有用人不當?shù)膯栴}。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。有些代價實際上就是成本，必須要付出。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個動態(tài)的過程?！备咚俾飞?，奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力：“走老路，回到以前產供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做。大型服裝企業(yè)的特許經營在中國是第一次，所以有很多思想、政策還是探索性的?！薄　　昂迷谏忌际莻€有自我完善能力的企業(yè)?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經末梢到達不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔?！薄　　袄现?，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會議看能不能把它最終敲定。”　　初步方案為：　　一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合?！　≈饕潜Ａ糇龅谋容^好的主加盟商，改為代理制。起到一個地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨?！　∫话闱闆r下，這樣的主加盟商下面有七八個縣級市。力量比較強的主加盟商像總代理一樣，領著力量比較弱的次加盟商做。盡量形成主加盟商競爭機制，做的好的次加盟商有機會取代不好的主加盟商?！　〗酉聛淼牡诙缴性卺j釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對稱。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主加盟商原來只是一個總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網點。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場直接溝通，售后服務也跟著走。這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力?！　《?、取締某些素質和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司?！　∵@主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或對次加盟商服務不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴大單店加盟的方式來直銷直供?！　〗K端的網絡不做改變，次加盟商還是牢固的，一個縣城一個加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經營。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當?shù)匾汕补芾韴F隊?！　∪⒃诒本?、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店?！　≡诒本?、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個樣板店，示范店作用。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經不會把杉杉作為主流，而是以國際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。因為中國市場大，杉杉還可以到縣一級的城市。市場是寶塔型的，雖然利潤空間很薄，但這個定位的需求量非常大?！　∧壳敖涗N商也就是代理商，在一級城市的商場里設專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。既讓新品直接在第一時間內跟市場見面，獲取第一手信息。同時自營店也起到區(qū)域性店長、老總培訓功能；也賦與一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。　　在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網絡杉杉不破壞也不作干涉?！　∩忌荚缒暌札嫶蠖晟频匿N售網絡，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成?！　〉嫶缶W絡的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當杉杉致力于價值鏈中最豐厚的一段——品牌經營時，對渠道進行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預料的問題?！　∩忌寄壳懊媾R的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？　　在企業(yè)經營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關系，在品牌的不同定位下，又如何構建相應的渠道？　　在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 服裝企業(yè)如何解決與經銷商之間的營銷渠道變形 　　在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個渠道中生產企業(yè)與經銷商本是商品供應鏈中傳承的關系，由于經濟利益的驅使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)與經銷商之間依靠利益鏈條串接的關系渠道，難免會因營銷終端的控制權劃分而產生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營銷政策制定產生偏頗、經銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經銷商之間的矛盾。到這時，產品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產品進行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產的優(yōu)勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內知名男裝品牌。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設立一級經銷商，國內已有160余家專賣店，銷售網點1200余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長。但從該服裝企業(yè)的生產及財務部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產品銷售的貨款經常長期不能結算；營銷部門名曰協(xié)調管理經銷商，工作內容實則為摧討貨款，防止相近經銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清；而生產部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發(fā)市場。因此，雖然企業(yè)年產值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。各地的經銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產品銷售地的銷售網點也隨著經銷商的更換而轉移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環(huán)，產品銷售波動性強。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產更多、更好的優(yōu)質產品占領市場并快速回籠資金，經銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產品并得到最高的利潤回報；從經營形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產品的規(guī)模制造能力，而經銷商則是產品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經銷商之間經常會在渠道經營上引起磨擦。這樣一來，在產品營銷中就會應了林黛玉的那句名言：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”！如果我們片面的去苛求細節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經銷商產生渠道變形的原因是什么呢？　　首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時就不具備可操作性。　　服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產品如何快速而全面的占領市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進行產品銷售的經營伙伴，那些具有網點多、檔次高、銷量大、資金足的經銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標準：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優(yōu)勢的經銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官，在經銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細、責任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。　　其次，是服裝企業(yè)與經銷商的本位主義在作怪?！　∏懊嫖覀冎v了企業(yè)與經銷商在市場職能、經營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側重，這就使林妹妹的“大風論”有了市場。企業(yè)與經銷商兩個獨立的經濟體，在同一產品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權利的同時還要肩負著各自的義務。在品牌開創(chuàng)初期，產品競爭力不足之時，經銷商的推廣能力被視為市場成敗的關鍵；當品牌具有一定優(yōu)勢，產品競爭力充足之時，企業(yè)的經營策略將決定經銷商的獲利程度。所以在兩個時期最容易導致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權利而忽視義務的存在。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經銷商不按規(guī)定價格、形式進行銷售，隨意進行產品的減價、促銷；企業(yè)也經常將過季產品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象?！　∽詈?，資源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產生斷裂。　　讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費鏈條的建設，第二件事情則是各地產品銷售監(jiān)控不嚴，往往產生產品跟進失誤，造成產品擠壓或有客無貨，這時也容易導致經銷商串貨現(xiàn)象的產生。在服裝企業(yè)內，部門設置多以生產型為主，負責營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設，部分服裝企業(yè)的營銷負責人多由總經理一人兼任。部門設置的不合理，容易導致企業(yè)內部管理的責任不明、職責不清，產生市場營銷的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費群心中的成熟度、減少品牌提升的擴容量；服裝企業(yè)與經銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經銷商失去對企業(yè)營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本。最終使企業(yè)與經銷商、經銷商與消費群產生營銷鏈條的斷裂。　　總的來說，服裝企業(yè)與經銷商之間產生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。因此必須對營銷渠道進行整合，減少因各種管理因素而導致的經營危機；將原有渠道政策作適當調整，規(guī)范經營雙方的權利與義務；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產生的市場波動。　　痛定思痛，99年10月企業(yè)董事會徹底下定決心打破這種復雜而混亂的局面，首先從規(guī)范經銷商做起。企業(yè)專門聘請了一家優(yōu)秀的顧問咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進行營銷規(guī)范化管理，將形象宣傳、產品促銷等市場工作的也交由專業(yè)人員負責，并為品牌長期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。企業(yè)的營銷部設立外事部門，在產品銷售主要省區(qū)直接設立辦事處：協(xié)調處理地區(qū)內產品銷售事宜、加強與經銷商的信息溝通。并在區(qū)域內的顯著地段設立直營旗艦店。地區(qū)內原各經銷商的管理交由各區(qū)域主管負責，采用信用抵押金制度規(guī)范經銷商的行為，并定期同區(qū)域主管交換意見，由企業(yè)統(tǒng)一在銷售地進行產品促銷、廣告宣傳、客戶直投等營銷措施。部分消費群集中的銷售網點