【正文】 頂尖級(jí)的國際品牌，就能賣八千一萬的；貼上杉杉的，就只能賣兩千。服裝品牌是文化和歷史沉淀在里邊的。當(dāng)然，我們要做國際品牌的目標(biāo)還得有，但是我們也要現(xiàn)實(shí)點(diǎn)?！　　肮?！老外們不欣賞我們那種喊口號(hào)式演講報(bào)告的，所以我索性把那篇關(guān)于品牌建設(shè)的講話稿扔開，自由發(fā)揮。五年過去了，這場看似干凈利落的變革所留下的后遺癥日益明顯，到了非解決不可的時(shí)候了。有個(gè)問題在2005年到來之前必須著手解決。從海牙飛回到上?？偛?，鄭即通知公司副總裁周時(shí)奮，一同趕往寧波開會(huì)。他心里在想，離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了，過了這段必須得過的市內(nèi)忙亂路段，上了高速，自己的奔馳車就可以真的奔馳起來。雖然選擇在里側(cè)的快車道上，但在擁堵的路上，快車道反而不快。關(guān)系型營銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補(bǔ)、相互了解利益要求，尋求利益的共同點(diǎn)。伙伴型成員關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下合作發(fā)展。用“杉杉”這個(gè)品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。1999年后杉杉集團(tuán)在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢(shì)發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場風(fēng)險(xiǎn)也被大大分散。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！　∽詈?，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制。國際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計(jì)都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。為適應(yīng)新的市場形勢(shì)的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作。　　其次，以終端市場為中心改變?cè)械臓I銷渠道管理。例如美特斯邦威集團(tuán)，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。將營銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合。通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式?！　∵M(jìn)入新世紀(jì)以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購買意識(shí)的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經(jīng)營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評(píng)論的“大賣場營銷”基本上可分為兩種形式：一種是進(jìn)行開放式經(jīng)營、單獨(dú)設(shè)立場地并獨(dú)立銷售、由場地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權(quán)，進(jìn)行簡單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)，并直接在場中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場及眾多五星級(jí)酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。通過對(duì)銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。邦威”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額500萬元；；；；2002年突破15億元。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路?！疤摂M企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機(jī)會(huì)，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場機(jī)會(huì)的存亡而聚散?？夏崴颊沁@種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號(hào)、商標(biāo)以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營KNOWHOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時(shí)，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。雖然這種對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營的營銷模式。在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉庫的庫存。1997年，杉杉的銷售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)?！　》止尽⑥k事處或代表處的分支營銷機(jī)構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用?！　》b作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。結(jié)語：社區(qū)店無論是現(xiàn)在還是未來都不太可能成為品牌主要的銷售渠道，但是，它在未來有著比較好的發(fā)展前景。牽扯的品牌的財(cái)務(wù)、物力、人力都比較大。品牌須事先就社區(qū)的定位、社區(qū)居民的消費(fèi)能力進(jìn)行調(diào)查，以此判斷其是否與品牌自身定位相符。也需要品牌自己進(jìn)行考慮。這給品牌社區(qū)店提供了足有的自由發(fā)揮空間。與一些老商業(yè)區(qū)相比，社區(qū)的租金與工作人員薪水這一塊就節(jié)省了不少成本。那么進(jìn)入社區(qū)的優(yōu)勢(shì)有哪些呢？與其被清除出去之后重新找渠道，還不如在還沒有被踢出去的時(shí)候就給自己備好后路。所以，這些區(qū)域以后都有可能發(fā)展成為有消費(fèi)潛力的商業(yè)區(qū)，它們?cè)谖磥硪欢ù嬖谥喈?dāng)不錯(cuò)的商業(yè)發(fā)展空間。商業(yè)住宅區(qū)本身就規(guī)劃了一定的配套商業(yè)區(qū)，例如配套的底商、小型商場等。前幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的高度發(fā)展，很多城市都涌現(xiàn)出一批比較好的商業(yè)住宅區(qū)。傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)在歷史條件下形成的，它們?cè)谌肆?、商業(yè)集中度等方面都占有優(yōu)勢(shì)，但是老的商業(yè)區(qū)也有自己的缺點(diǎn)，店鋪?zhàn)饨鹜ǔ６挤浅８?，品牌集中，競爭非常激烈。利郎湖北分公司目前也在武漢市的十幾家社區(qū)也開設(shè)了社區(qū)店。報(bào)喜鳥集團(tuán)旗下職業(yè)裝品牌Bonotailor，2009年在北京、上海、深圳的商貿(mào)寫字樓里相繼開了4家男裝訂制店。品牌服裝店入駐社區(qū)查看更多圖片新聞在日趨多元化的渠道建設(shè)當(dāng)中，不少企業(yè)開始把目光瞄準(zhǔn)了社區(qū)。商場頻繁的打折活動(dòng)費(fèi)用和減不下去的扣點(diǎn)讓很多品牌越來越不堪重負(fù)；傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)的商鋪?zhàn)饨鹁痈卟幌?，品牌的贏利能力卻越來越不樂觀。服裝店鋪運(yùn)營管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 服裝店鋪運(yùn)營管理之渠道建設(shè)目 錄u 品牌服裝開拓新渠道 進(jìn)軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] u 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 u 剖析杉杉：成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折 u 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 u 品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 u 杉杉服裝營銷策略：渠道變革通向哪里？ u 奢侈服裝“搶灘”中國 渠道戰(zhàn)爭已經(jīng)打響[原創(chuàng)] u 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] u 市場解析：服裝行業(yè)的營銷渠道模式 u 營銷渠道能為企業(yè)帶來什么 u 整合營銷渠道提升終端形象 u 奢侈品營銷渠道戰(zhàn)：堅(jiān)持差異化路線 u 安踏：“渠道”策略跨越四個(gè)時(shí)代 u 網(wǎng)購市場難以抗拒 服裝名企開網(wǎng)店需謹(jǐn)慎[原創(chuàng)] u 中國服裝企業(yè)四大營銷渠道的尷尬 u 傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務(wù) 網(wǎng)陸渠道互搏 u 代理商遭遺棄 服裝直營是萬能藥嗎？[原創(chuàng)] u 中國服裝60年 看服裝銷售渠道變革 u 中國服裝B2C：群雄爭霸之新渠道 u 精品內(nèi)褲市場的藍(lán)海戰(zhàn)略 u 服裝營銷渠道不要最多最好：合適才重要 u “鞋業(yè)帝國”百麗優(yōu)質(zhì)渠道的商業(yè)想象 u 服裝經(jīng)銷商如何做好品牌渠道代理 u 千仞崗羽絨服終端營銷因地制宜 u 服裝品牌渠道變革　連鎖將成主流趨勢(shì) u 生產(chǎn)商與零售商如何從戰(zhàn)斗到戰(zhàn)盟 u 男裝品牌志：玩轉(zhuǎn)渠道實(shí)則決勝渠道之外 u 網(wǎng)絡(luò)渠道如何不沖垮線下門店 u 專賣店到網(wǎng)店：服裝今后還能怎么賣 u 如何掌控內(nèi)衣渠道銷量的引擎？ u 服裝業(yè)：瘋狂打折背后再現(xiàn)“聯(lián)營模式” u 服裝B2C成紅海 電子商務(wù)的渠道革命[原創(chuàng)] u 內(nèi)衣連鎖 風(fēng)起云涌正當(dāng)時(shí) u 漢正街拒絕“上網(wǎng)” 網(wǎng)銷并非適合所有商家[原創(chuàng)] u 阿瑪尼華倫天奴等服裝巨頭擬開網(wǎng)店 u 市場疲軟不可避免 服裝渠道話語權(quán)花落誰家 u 淺析西班牙品牌雅樂士運(yùn)營渠道成功之路 u 服裝銷售的渠道和模式 u 服裝產(chǎn)業(yè)需要立體渠道 u 把專賣店發(fā)展到“賣場的專賣” u 服裝企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù) 如何整合渠道[原創(chuàng)] u 杰克瓊斯網(wǎng)上開店還需做好兩件事[原創(chuàng)] u 透視本土服裝企業(yè)渠道之爭 u 探索服裝物流配送中心建設(shè)之道 u 減少庫存：讓渠道輕裝上陣 u 渠道營銷助弱勢(shì)服裝品牌快速啟動(dòng)并成長 u 深度剖析優(yōu)衣庫未來為生存尋求并購之路 u 掌控在線銷售渠道應(yīng)對(duì)“宅經(jīng)濟(jì)” u 服裝運(yùn)營模式改變后 代理商處境與出路 u 服裝企業(yè)B2C和C2C復(fù)合模式是明智選擇 品牌服裝開拓新渠道 進(jìn)軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] 尋找新的銷售渠道成為擺在服裝企業(yè)面前的一個(gè)難題。武漢女裝品牌施帛自2008年底起開始進(jìn)軍社區(qū)。很多國內(nèi)的一線服裝品牌似乎找到了一條開拓銷售終端的新途徑。雖然店鋪銷售業(yè)績通常不錯(cuò)，但整體核算下來，利潤并不會(huì)很高。這些住宅區(qū)當(dāng)中有的是高檔公寓，有的是別墅區(qū)，且人群基數(shù)比較大?？梢哉f，這些住宅區(qū)本身就是一個(gè)小的商業(yè)區(qū)。目前，很多二線品牌如果進(jìn)駐一線百貨店，商場遲早要對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整。在以上因素刺激下，進(jìn)入社區(qū)成為服裝銷售終端的一個(gè)趨勢(shì)。他們都將成為潛在的消費(fèi)群體。不必聽命于商場的統(tǒng)一安排，更不需要上繳利潤點(diǎn)。當(dāng)然，也不是所有的品牌都適合進(jìn)駐社區(qū)這樣的場所。送以下經(jīng)驗(yàn)給后來者。對(duì)于中高檔服裝品牌來說，開設(shè)社區(qū)店的面積100平方米左右是比較合適的。所以，社區(qū)店如果跨區(qū)域操作，對(duì)于品牌來說不容易控制。面對(duì)新的銷售渠道就看那個(gè)品牌能夠經(jīng)營成功了。 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。　　營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場研究機(jī)構(gòu)等等）。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場的柜臺(tái)場地。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營困境。此時(shí)，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在這種經(jīng)營模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運(yùn)作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價(jià)?！　Ｙu店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢(shì)，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念。普瑞斯等美國學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界?！疤摂M企業(yè)”被認(rèn)為是21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)。1995年5月公司開設(shè)第一家“美特斯預(yù)計(jì)2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金?！　≡谏虉鲎赓U場地或柜臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。然而，由于眾所周知的原因，商場銷售并沒有給企業(yè)或經(jīng)營商帶來滿意的利潤回報(bào)，而且受到商場的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。通過大賣場消費(fèi)人群密集、地理位置優(yōu)越的特點(diǎn)，使品牌聲譽(yù)度在消費(fèi)群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費(fèi)群在專營店中進(jìn)行感性購買。企業(yè)作為整合的主體，為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊(duì)的配合、完善營銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實(shí)有效