【正文】 的營銷手段?！　∈紫?，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu)。所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈體系進行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進行有機結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。企業(yè)一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對各成員實施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。關(guān)系型營銷渠道正是適應(yīng)形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。將原有供應(yīng)鏈間的行政隸屬管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系、客戶關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系、商業(yè)關(guān)系。到2003年初為止，杉杉集團已擁有75家加盟公司，輻射全國32個省200多個地級市區(qū)域，構(gòu)筑了3000多個專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達(dá)到了20億元，年銷售額超過40億，比上年增長20％。其價值在于經(jīng)營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風(fēng)險及利益，使整個營銷體系更為高效。 剖析杉杉：成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折 　　鄭永剛的車行駛在寬闊卻擁堵的浦東世紀(jì)大道上。一輛輛的車，特別是有些車，有縫就鉆，一輛輛從他身邊超過?！　【驮谇耙惶?，鄭永剛與另外一些知名企業(yè)家隨溫家寶總理參加中歐工商峰會回國。那里是杉杉西服的運營基地。　　五年前，杉杉痛下決心，對渠道進行了大變革，當(dāng)時媒體稱這場變革為“壯士斷腕”。　　周在車?yán)锵葐柶疣嵱绖傇诤Ｑ雷龅哪菆鲅葜v。老周，你說這服裝品牌，咱們還真競爭不過人家。那天，在溫總理出席的討論會上，我就說，中國有兩個行業(yè)至少在相當(dāng)長的一段時期里是不大可能產(chǎn)生國際品牌的，一是汽車，二是服裝。美國、日本經(jīng)濟這么發(fā)達(dá)，也同樣缺少頂尖級的國際服裝品牌?！薄　　捌鋵嵲蹅兩忌颊嬲云放频姆绞絹磉\做，也就是在生產(chǎn)和渠道外包后的這五年?！薄　　?9年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)的通行做法。但現(xiàn)在改制結(jié)果還不太理想，還有很多問題需要解決。鄭永剛的思緒回到了杉杉初建渠道的情景，回到五年前的渠道大變革。但以杉杉品牌為核心的包括二十二個國內(nèi)外引進和原創(chuàng)品牌的服裝業(yè)仍是杉杉的主業(yè)，占整個公司銷售額的半壁江山，杉杉服裝又占了其中的百分之七十。當(dāng)時，很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚翻生。不少人嘲笑鄭永剛，說他根本不懂服裝，只會來虛的，喊口號。1992年，杉杉第一個建成當(dāng)時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)、供、銷一體化。用鄭永剛自己的話說，“杉杉賺了很多很多的錢，多到連我自己都有點看不懂！”　　其實，鄭永剛早已看懂了：不做品牌，不做渠道，服裝企業(yè)是不可能做大的。他開始感到，如果躺在已有的成功模式上，賺來的錢遲早有一天會還給市場，甚至還要倒貼。杉杉建立之初，趕上了中國在三十五年計劃經(jīng)濟后的突然開放，短缺無所不在，服裝領(lǐng)域更是如此。在那樣的形勢下，想不賺錢或想少賺點錢都不可能。1996年，杉杉市場占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個百分點?！　⊥陚涞匿N售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞?！敝軙r奮打開隨身的公文包取出一疊材料來。當(dāng)時情況非常嚴(yán)重。簡單地說，巨大的市場份額是以大量的浪費和庫存打拼出來的。雅戈爾繼我們之后倒也連續(xù)有四年排位第一，但最近也在為庫存問題非常頭疼。他點了點頭，又搖了搖頭，對周的看法表示理解?！　?998年三月，地點是寧波戚家山酒店。就在這一天，從全國各地趕來參加會議的銷售公司經(jīng)理以及集團高層領(lǐng)導(dǎo)，一個個都顯得心事重重——杉杉潛在的問題非常嚴(yán)重，如果不及時解決，十年打造的基業(yè)就可能毀于一旦?！　h一開始，鄭永剛立下一條規(guī)矩：在這次會議上，所有到會人員都必須暢所欲言?！　　拔覀兊哪繕?biāo)一直是提高銷售額，占據(jù)最大市場份額，而實際上，這第一的位置是以大量的浪費和庫存為代價的。　　山東分公司經(jīng)理意見不同：“這是屬于具體的操作問題。在我們山東，庫存沒什么增加，銷售額倒增長了40%.”　　“你們幫幫忙！你們那兒是屬于個別例子。市場變了，你曉的哇！在上海，各種品牌有兩三千種?！鄙虾４碓秸f越激動：“97年市場還有個慣性，98年情況就不一樣了。你知道我們上海分公司現(xiàn)在最急著要解決的是什么？不是銷售額問題，而是要急著找第二個能存貨的倉庫！”　　“這的確是個頭疼的問題。如果經(jīng)營要達(dá)到10個億，就會有13億的貨在倉庫里。13億的貨壓到明年可能就只有9億了，后年就6億了?！薄　　斑@跟設(shè)計師與市場脫節(jié)也有關(guān)系。一位集團高管說。反正產(chǎn)品銷多銷少對分公司的銷售經(jīng)理來說也沒什么本質(zhì)的區(qū)別。”另一位高管有些激動：“還有，雖然現(xiàn)在全國銷售額還在一個較高水平上增長，但這里邊有泡沫?！薄　　罢麄€網(wǎng)絡(luò)的營運管理成本失控也是個問題。老板說，‘這實際上是他請客，我買單，羊毛出在羊身上?！蚁Ｍ偣九c各辦事處中間能理清關(guān)系?！　÷犞蠹业陌l(fā)言，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價是極其昂貴的，包括運行成本和庫存。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價值?！　∴嵱绖傉酒饋恚骸爱?dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時中國特有的短缺經(jīng)濟狀況。服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規(guī)模都不大。這個市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！”　　這次會議初步確定戰(zhàn)略后，杉杉在隨后的一年半時間里召開六次同樣大規(guī)模的會議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進行反復(fù)討論印證，并同期從上到下給公司老總和店長進行培訓(xùn)?！　?999年10月起，杉杉集團正式實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位所擁有的核心優(yōu)勢，將集團的工作重點集中在品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分?！　∏雷兏锏某尚А　≡谇栏母锷?，將原分公司全部撤消，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商?！　≈骷用松膛c總公司不再是行政管理關(guān)系，與以往的責(zé)任、風(fēng)險承擔(dān)也不一樣。一般情況下，主加盟商定金在300萬左右，個別地區(qū)像成都授權(quán)區(qū)域比較大（接近半個四川省面積）的定金是900萬?！　—毩⒑蟮闹骷用松谈芸刂瞥杀?，更能知道客戶的需求，與市場更接近。如果錯估了客戶需求的話，壓了貨，主加盟商只能把賬算在自己頭上。這樣基本就做到了零庫存。加盟商從市場角度考慮，如果不看好這款式或品種，就不訂設(shè)計師設(shè)計的貨?！　′N售外包后，總公司的管理費用、服務(wù)費用、經(jīng)營成本都在大幅下降。改制后，總公司只有20余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜。接手杉杉已經(jīng)精心培育成熟的市場，相當(dāng)部分的主加盟商在一個比較高的市場平臺上運作，他們視品牌為生命，與杉杉共成長?！　‰S著改革的推進，集團甩掉了臃腫的包袱，并成功地實施了整個集團的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?！　∶茱@現(xiàn)　　有人說過，管理上沒有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問題和不斷出現(xiàn)的解決方案?！　?000年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降了12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒追上過。而雅戈爾在這期間最大的動作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11億巨資興建自有渠道?！　∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了?！　∏榫耙唬杭儩嶊犖椋牡袅吮撞∫哺淖吡巳??？可忌计鸺?，四、五年下來他著實賺了一筆?！　?999年以前，杉杉西服曾有一段時間處于供不應(yīng)求的黃金時期，一句廣告語“杉杉西服，不要太瀟灑”風(fēng)靡中國。于是P經(jīng)理做賬多了個心眼，賬還是按原價走，這樣中間的差價他就自己留下了。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地數(shù)?！　〉?999年杉杉推行改制的時候，P經(jīng)理感到大好時光已過。于是P經(jīng)理適時退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。　　情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。在改制后，面對一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買斷加盟，但沒錢。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債。五年過去了?！　∏榫叭杭用速I斷，管理鞭長莫及。1999年的時候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將250萬加盟定金交了?！　^(qū)域銷售不太好，他就打折。不然到第二年說不定連這價也賣不了。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。反正都是西服，還方便顧客挑選。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個樣子，心里會是什么滋味?！　∏栏母镯槕?yīng)了市場的變化，也是與國際頂級服裝企業(yè)的運作模式接軌。每個區(qū)域有主加盟，次加盟?！　”热缍ㄘ洉m然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個主加盟商身上，但這四十幾個人更多地是從個人角度考慮?！　∫虼耍瑢ι忌紒碚f，主加盟商定不定貨這個信息是非常重要的，因為這應(yīng)該是反映了市場的需求。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報告。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個動態(tài)的過程。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力：“走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做?！薄　　昂迷谏忌际莻€有自我完善能力的企業(yè)?！薄　　袄现?，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會議看能不能把它最終敲定?！　≈饕潜Ａ糇龅谋容^好的主加盟商，改為代理制?！　∫话闱闆r下，這樣的主加盟商下面有七八個縣級市。盡量形成主加盟商競爭機制，做的好的次加盟商有機會取代不好的主加盟商。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力?！　∵@主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴大單店加盟的方式來直銷直供。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當(dāng)?shù)匾汕补芾韴F隊?！　≡诒本?、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個樣板店，示范店作用。因為中國市場大，杉杉還可以到縣一級的城市?！　∧壳敖?jīng)銷商也就是代理商，在一級城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言。既讓新品直接在第一時間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息?！　≡谶@些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉?！　〉嫶缶W(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本?！　∩忌寄壳懊媾R的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？　　在企業(yè)經(jīng)營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？　　在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 　　在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內(nèi)男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進行代言。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設(shè)立一級經(jīng)銷商，國內(nèi)已有160余家專賣店，銷售網(wǎng)點1200余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。而產(chǎn)品銷售地的銷售網(wǎng)點也隨著經(jīng)銷商的更換而轉(zhuǎn)移，造成了銷無定所的局面。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。從市場職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)市場并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤回報；從經(jīng)營形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？　　首先，服裝企業(yè)