【正文】 次我隨老板去地方考察工作，看到辦事處人員熱情倒是真熱情，下了飛機(jī)是鮮花迎接，上了轎車是警車開道，到了酒店是進(jìn)總統(tǒng)套房。他們花錢不心疼，我的肉都在疼。 ”財(cái)務(wù)部的一個(gè)小伙子實(shí)話實(shí)說(shuō)。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷多少貨。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營(yíng)銷模式也不是服裝企業(yè)未來(lái)要發(fā)展的方向，無(wú)法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。 是該作出決斷的時(shí)候了。實(shí)際上，在國(guó)外是沒(méi)有這種做法的。就像大家說(shuō)的，市場(chǎng)在變，產(chǎn)供銷一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。 公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營(yíng)模式。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來(lái)斥巨資六、七億興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟商，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑。一些有資本實(shí)力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授 權(quán)。主加盟商交納一定的加盟定金，總公司發(fā)往相等價(jià)值的貨品。為獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，對(duì)達(dá)到一定銷售額的主加盟商報(bào)銷廣告費(fèi)用和裝修費(fèi)用。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來(lái)訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買斷商。 生產(chǎn)方面，也是見到定單再生產(chǎn)，主加盟商訂 501 套工廠絕不做 502 套。 設(shè)計(jì)師也一樣。設(shè)計(jì)師開始有壓力，晚上也開始睡不著覺(jué)，品種款式也隨之更接近市場(chǎng)需求。改制前，杉杉共擁有 45 家直營(yíng)分公司，下屬 2021 多家專賣店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近 10000 多人。 主加盟商在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)的同時(shí)，也獲得了更多的區(qū)域主動(dòng)權(quán)，利潤(rùn)空間因?yàn)樯倭朔止具@一環(huán)節(jié)而相應(yīng)提高了近 10 個(gè)百分點(diǎn)。例如寧波、蘇中等地，在加盟買斷后銷量增長(zhǎng)了三倍。 杉杉的這次變革在學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評(píng)價(jià)，稱此次改革是與國(guó)際接軌，在中國(guó)服裝品牌的運(yùn)營(yíng)中走出了一條新路，是中國(guó)服裝界一次大膽超 前的嘗試。 就在人們期望能見到一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心在 2021 年 12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報(bào)告，杉杉市場(chǎng)綜合占有份額為 %，排在第二位。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場(chǎng)份額第一。 最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)市場(chǎng)的控制力下降，對(duì)渠道的掌控能力減弱。 原某分公司經(jīng)理 P，從嚴(yán)格意義上說(shuō)他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。按他的說(shuō)法，我就是個(gè)體戶，我不貪污我白不貪污。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價(jià)，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。又因?yàn)榉b這個(gè)行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得 7 折、第三年就得 5 折的賣。于是，今年賣掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來(lái)報(bào)，這 樣中間的差價(jià)又留下了。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。 改制后，類似 P 經(jīng)理這樣的人沒(méi)有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 加盟商 D也是原來(lái)的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干?？紤]到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄?P 經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的 2021多家加盟商。 這樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來(lái)加盟，杉杉一共花掉約 4 個(gè)億。 D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒(méi)有足夠的錢還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟 款。 加盟商 K 說(shuō)他這次可是被杉杉套牢了。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來(lái)。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷，根本無(wú)利潤(rùn)可言。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。 情景四：利益驅(qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。加盟商按設(shè)想是在市場(chǎng)的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確 地反映市場(chǎng)，但實(shí)際上也不是。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒(méi)有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤 的主加盟商說(shuō)了算。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。 兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。 二次變革 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 “從現(xiàn)在反映的 問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。 “當(dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。 ”高速路上， 奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的?，F(xiàn)在最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。起到一個(gè)地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。 接下來(lái)的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終 端客戶、市場(chǎng)直接溝通，售后服務(wù)也跟著走。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。 終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。 三、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開兩到三個(gè)旗艦店。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤(rùn)空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。同時(shí)自營(yíng)店也起到區(qū)域性店長(zhǎng)、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七 年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問(wèn)題。 ? 成敗皆渠道 杉杉渠道一波三折 矛盾顯現(xiàn) 有人說(shuō)過(guò)，管理上沒(méi)有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問(wèn)題和不斷出現(xiàn)的解決方案。 2021 年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降了 12%，市場(chǎng)份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競(jìng)爭(zhēng)的雅戈?duì)柍^(guò)后再也沒(méi)追上過(guò)。而雅戈?duì)栐谶@期間最大的動(dòng)作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資 興建自有渠道。 杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫(kù)存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問(wèn)題也開始出現(xiàn)了。 情景一：純潔隊(duì)伍，改掉了弊病也改走了人。靠杉杉起家，四、五年下來(lái)服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 他著實(shí)賺了一筆。 1999年以前，杉杉西服曾有一段 時(shí)間處于供不應(yīng)求的黃金時(shí)期，一句廣告語(yǔ) “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風(fēng)靡中國(guó)。于是 P 經(jīng)理做賬多了個(gè)心眼，賬還是按原價(jià)走，這樣中間的差價(jià)他就自己留下了。反正是代銷，而且每年幾十萬(wàn)出去，總公司也不大可能派人來(lái)一件一件地?cái)?shù)。 到 1999年杉杉推行改制的時(shí)候， P經(jīng)理感到大好時(shí)光已過(guò)。于是 P經(jīng)理適時(shí)退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。 情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。在改制后，面對(duì)一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買斷加 盟，但沒(méi)錢。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債。五年過(guò)去了，還有約 億的債沒(méi)有討回。 情景三：加盟買斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。 1999 年的時(shí)候，他沒(méi)完全弄明白，只是覺(jué)得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將 250 萬(wàn)加盟定金交了。 區(qū)域銷售不太好，他就打折。不然到第二年說(shuō)不定連這價(jià)也賣不了。目前，他的區(qū)域還沒(méi)有一家特別 像樣的旗艦店。反正都是西服，還方便顧客挑眩兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。 情景四：利益驅(qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。加盟商按設(shè)想是在市場(chǎng)的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確地反映 市場(chǎng)，但實(shí)際上也不是。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒(méi)有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤的 主加盟商說(shuō)了算。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。 兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。 二次變革 “從現(xiàn)在反映 的問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。 “當(dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。 ”高速路上，奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的?，F(xiàn)在最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。起到一個(gè)地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。 接下來(lái)的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加 盟的終端客戶、市場(chǎng)直接溝通，售服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 后服務(wù)也跟著走。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。 終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。 三、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開兩到三個(gè)旗艦店。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤(rùn)空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。同時(shí)自營(yíng)店也起到區(qū)域性店長(zhǎng)、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革， 杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問(wèn)題。 ? 決戰(zhàn)終端， “天彩 ”還缺什么 ？ 中國(guó)彩棉（集團(tuán)）股份有限公司（下稱：中國(guó)彩棉集團(tuán)）經(jīng)過(guò)八年多的努力，開發(fā)并培育出各種天然彩色棉花新品種，實(shí)現(xiàn)了彩棉種子產(chǎn)業(yè)化、彩棉種植規(guī)范化以及彩棉產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。該公司希望與讀者就以下問(wèn)題進(jìn)行交流。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)該采取什么樣的準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位策略才能區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)生差異化效果？ 三、在品牌塑造方面， “天彩 ”牌天然彩色棉花、棉紗、棉布已獲得國(guó)際環(huán)保紡織協(xié)會(huì)認(rèn)證的 “生態(tài)紡織品標(biāo)準(zhǔn) 100 證書 ”，這在國(guó)內(nèi)彩棉行業(yè)尚屬首例。 由于 “天彩 ”具有完整的產(chǎn)品線，特色鮮明的產(chǎn)品，目標(biāo)消費(fèi)群體較為集中且追求時(shí)尚，企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，因此筆者認(rèn)為 “天彩 ”的終端戰(zhàn)略可定為 “重點(diǎn)進(jìn)攻，全面布局 ”（即在一線市場(chǎng)重點(diǎn)進(jìn)攻，同時(shí)對(duì)二三線市場(chǎng)進(jìn)行有針對(duì)性的布局，以求在該市場(chǎng)上 抓住引領(lǐng)時(shí)尚的消費(fèi)群體，為以后的市場(chǎng)拓展做好鋪墊），以特許加盟模式搶占終端。筆者認(rèn)為，具體包括： 一、進(jìn)行有效、高效的企業(yè)形象策劃與品牌推廣。根據(jù) “天彩 ”的特點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的目標(biāo)市場(chǎng)定位，筆者認(rèn)為， “天彩 ”的目標(biāo)顧客群可以設(shè)定為具有一定消費(fèi)能力的追求時(shí)尚的年輕人，年齡在 18～ 35 歲之間。 2．確立 “天彩 ”品牌的核心利益。彩棉之 “彩 ”是任何一個(gè)消費(fèi)者都能輕而易舉發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品特點(diǎn)，無(wú)需進(jìn)行大量訴求（在產(chǎn)品新入市階段，做短暫的市場(chǎng)鋪墊未嘗不可，但是這一階段應(yīng)適可而止）。 3．選擇高效