【正文】 ，節(jié)余部分按一定比例歸己。但營銷經(jīng)理變著法子也會把營銷服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 費用花完，而且只要能完成銷量任務，企業(yè)也很難去追查營銷漏洞。但是完不成銷量就拿不到相 應的營銷費用，在這種情況下把營銷費用折成差價，然后低價竄貨是實現(xiàn)銷量最經(jīng)濟的方式。 考核變銷量為過程 通過沖量，來獲得更高的返利。單一以銷售量來考核經(jīng)銷商，或銷售量在整個考核體系中所占有的比重過重都不合理。一個企業(yè)做市場運作，如果將管理做好，銷量的上升是一 件很自然的事情，同時在根源上降低了竄貨的頻次。多頭負責，令出多門最容易導致市場混亂。制度一經(jīng)確定，就要有法必依，違法必究。采用代碼制就是要使廠家在處理竄貨問題上掌握主動權(quán)。即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，也可以明辨產(chǎn)品的來龍去脈，有真憑實據(jù)，處理起來相對容易。這就表明企業(yè)制定的促銷政策應當考慮合理的促銷目標、適度的獎勵措施、促銷時間的控制、嚴格的兌獎措施和市場監(jiān)控，確保整個促銷活動是在受控之中進行的，不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。什么樣的行為受什么樣的政策約束，要有 明確的規(guī)定，并使其具有法律效力，從而產(chǎn)生法律約束力。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 雙贏從 “渠道 ”中梳理 為了保證分銷體系的整體利益，規(guī)則、制度是 最基本最有效的控制措施，所以，企業(yè)須根據(jù)實際情況制定一套較為全面的制度，用來規(guī)范區(qū)域經(jīng)銷商的行為。比如，可以對渠道成員實行信用等級評定制度，而渠道信用等級標準的重要參數(shù)之一，就是看渠道成員有否竄貨及低價傾銷 。不過，處理竄貨的目的是規(guī)范經(jīng)銷商的行為，不是將經(jīng)銷商一棍子打死，因此，在規(guī)定竄貨處罰政策的時候，尺度把握十分關(guān)鍵。這樣的處罰會讓竄貨的經(jīng)銷商心疼，對竄貨的經(jīng)銷商有警戒作用，同時也對被傷害的經(jīng)銷商有很好的交代。 一般來講，渠道系統(tǒng)是由兩種不同利益目標和思考模式的組織構(gòu)成的。廠家希望分銷商將折扣讓給買方，而分銷商卻寧愿將折扣留給自己 。雙方都希望自己的庫存少一些，而對方多 保持一些庫存。 廠家和分銷商的關(guān)系不是上令下行的關(guān)系，維系相互之間合作關(guān)系的紐帶是對利益的追求。事實上，廠家不僅需要最大的經(jīng)銷商，更需要最好的經(jīng)銷商 ——即能夠配合支持廠家的經(jīng)銷商。要做到雙贏，廠家應該通過挖掘最大市場潛力，不斷提高市場份額，不斷增加銷售量來追求品牌的長遠發(fā)展。 毋庸諱言，現(xiàn)實中，一些廠家和經(jīng)銷商確實過于看重短期利益，涸澤而漁，結(jié)果是四處倒貨，所謂的大手服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 筆、大投入、大回報，一夜成名，然后瞬間消失的行為。然而，古今中外的任何商業(yè)行為，長遠的市場策略、務實穩(wěn)健的營銷風格才是根本所在。 ”只要合理規(guī)范，廠家、經(jīng)銷商以身作則，誠信經(jīng)營，竄貨現(xiàn)象才一定會被扼殺在搖籃之中的。對于這種霸王合同，大多數(shù)經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的都是無奈，一旦這種霸王合同成立，這個大賣場就會成為經(jīng)銷商生意中的一塊 “雞肋 ”——食之無肉，棄之有味。又愛又恨，欲罷不能。再者，大賣場的送貨時間送貨地點集中，統(tǒng)一采購，對經(jīng)銷商的物流配送成本和人力成本都是一種節(jié)約，可以大大提高經(jīng)銷高的利潤率。 大賣場正是明確了自己對于經(jīng)銷商的重要性，明確經(jīng)銷商不會輕易放棄這片市場，所以在合同中才會肆無忌憚的提出霸王條款。合同從某方面來說，決 定了經(jīng)銷商在與賣場合作期間的總體收益情況，也許決定經(jīng)銷商年終核算贏虧與否的就是合同中的一個當時看來微不足道的 1%甚至 %扣點。 大多數(shù)的經(jīng)銷商在面對霸王合同時，由于擔心影響業(yè)績，或是擔心影響后期合作，會一再退讓，盡可能滿足賣場的要求。 筆者有一位做經(jīng)銷商 的朋友，經(jīng)營著一家不大的商貿(mào)公司，為一家全球知名的賣場做供應商，經(jīng)營項目是女性飾品，主要經(jīng)營頭飾和衣飾小配件。事實上，這位經(jīng)銷商朋友苦撐了半年后飲恨退出。賣場扣點共計 34%，計 10200 元；由于小物件較多，丟失損耗 %，約計 450 元；員工工資為每人底薪 450 元 +1%提成 =750 元，兩位促銷員共計 1500 元；賣場促銷員管理費每人 每月 800 月，共計 1600 元；送貨人員工資 800 元；送貨車費成本約計每月 200 元；促銷費 800 元；節(jié)慶費 1000 元。算完賬后這位經(jīng)銷商苦笑，看起來經(jīng)營狀況還不錯，最后是竹籃打水一場空，都給別人忙活了。 相信很多供應商都有類似的經(jīng)歷，對于在我們的經(jīng)營領(lǐng)域有著不可替代作用的大賣場，又該怎樣去與他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢？ 后發(fā)制人 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 聰明的供應商在與大賣場的采購打交道 時，不是急于表達自己，而是先耐心的聽。 在你不了解采購想表達什么的時候表達自己，容易讓采購輕易了解你的心態(tài)。 傾聽！傾聽！不要急于表達，要先了解賣場的態(tài)度和要求，同時不能表露自己真實的承受底限，即使賣場采購所提出 的要求與你的期望值很近，也不要快速妥協(xié)。 先入為主 這里的先入為主不是說在與賣場打交道時，先表白自己。它可以在不知不覺中將采購的思維禁錮在一個界線內(nèi)，大大縮減了賣場期望值的上浮空間。 A杯水如果喝完就有 300ML，倒掉一部分就成了 B 杯水，就算全部喝完也只有 200ML，同樣是喝了一杯水，卻在無形中少了 100ML。無形中的減少比你來我往的討價還價有效而簡潔。 聯(lián)合一致 2020 年被各家媒體炒的沸沸揚揚的 “家樂福炒貨風波 ”。因為按照家樂福的邏輯 ——你進場越久，銷售就越高，獲利就更多，進場費當然應該水漲船高。事件的最終結(jié)果是家樂福同意該年各炒貨廠家與其的合作合同中不再增加新的進場費用 ，同時部分有分歧的進場費用將給予適當調(diào)解。 此次向家樂福停貨的炒貨企業(yè)像 “正林 ”、 “大好大 ”、 “阿里山 ”、 “臺豐 ”服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 等銷售量均獨占鰲頭，是名副其實的一線品牌 (據(jù)統(tǒng)計，在炒貨協(xié)會會員企業(yè)中， 6 家企業(yè)在上海的市場銷售量占全市銷售總量的 75%， 10家企業(yè)的市場銷售量高達全國銷售總量的 85%以上 )。 因為涉及的供應商多，影響面大，所以賣場才不敢做出斷然的抉擇。試想，沒有商品可以銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場對消費者會有吸引力嗎？ 對大賣場最有力的抵抗就是 “團結(jié)一切可以團結(jié)的力量 ”。 當盡可能多的供應商一起為了利益爭取時，所言所行才會有力度，才會讓賣場為保全他最終的利益而不再簽定霸王合同。 以柔克剛 有些供應商遇到霸王合同時表現(xiàn)的很激動或是憤慨，有經(jīng)驗的供應商在面對大賣場的霸王合同時則通常都會采取以柔克剛。首先在態(tài)度方面表現(xiàn)的理解和支持，但在關(guān)鍵地方拒理力爭，拿出可以說服對方的依據(jù)。記住一句話，鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以在某些時候做團棉花或橡皮糖，可能會比豎起羽毛來得更有效果。當賣場提出的條件無法接受時，為避免雙方談判陷入僵局，可以變通地解決。 很多大賣場的采購在續(xù)簽合同時為了說服供應商加高合作條件會測算很多數(shù)據(jù)，一般都是通過預計下一年銷售增長率，來描繪一個美好的藍圖，最終目的是增加費用。 對于全年的經(jīng)營來說，扣點和固定金額是有很大區(qū)別的。而對于銷售額較大的供應商來說，相反的，由于基數(shù)很大，可能看起來微不足道的百分點實際金額卻是非?？捎^的。 在面對大賣場的霸王合同時 ,做為供應商最忌的就是一味妥協(xié)退讓 ,委曲求全，只有有憑有據(jù)據(jù)理力爭，團服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 結(jié)一切可以團結(jié)的力量，對大賣場的霸王 條約不姑息，才會從根本上降低霸王合同的出現(xiàn)頻率，有效的對抗大賣場霸王合同，保障自己的利益。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。 組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。 高層管理者有時制定了不恰當?shù)男匠牦w制，誤導下級管理人員的行為。這就是為什么需要目標管理的原因。它可以按照企業(yè)的目的來定義。一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標也就易于確定了。只有對目標做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。高層管理者負責制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標。許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發(fā)獎金都不是一件容易的事情?？冃Э荚u是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。除此之外，績效考評還可以讓員工們明白自己在企業(yè)的真實表現(xiàn)（企業(yè)對員工的評價）和企業(yè)對員工的期望，并且能為員工的晉升和降職提供有力的參考。它對銷售組織、銷售區(qū)域設計及銷售定額的制定起著指導作用。同時，店長還應當定期收集、整理和分析有關(guān)計劃執(zhí)行情況的信息?？梢姡行У目冃Э荚u方案如同指南針，服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 它能保證銷售隊伍實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標。有效的績效考評方案通過對銷售人員的業(yè)績進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結(jié)果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都可以為銷售人員的酬薪調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)。 ③ 績效考評是發(fā)掘銷售人才的有效手段 通過績效考評能夠看清銷售人員的實際銷售能力及運用效果。如果發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈δ骋环矫娴哪芰?，可以對之補充和加強 這方面的能力；如果發(fā)現(xiàn)他們在某方面的能力沒有得到充分發(fā)揮，可以給予其更具挑戰(zhàn)性的任務，為他們提供展露才華的機會。 ④ 績效考評有利于加強對銷售活動的管理 在銷售管理過程中，店長一般每月對銷售人員進行一次考評，有了每月的考評，各銷售區(qū)域的業(yè)務活動量會自動增加。同時銷售活動的效率也會提高，績效考評會讓銷售人員謹慎思考及行動， 他們會開始用較明智的方式做事。 ⑤ 讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價和對自己的期望 雖然店長和銷售人員經(jīng)常見面，并且可能經(jīng)常談論一些工作上的計劃和任務?？冃Э荚u是一種正規(guī)的、周期性對員工進行評價的系統(tǒng)，由于評估的結(jié)果是向員工公開的，員工就有機會清楚企業(yè)對他的評價，員工可以正確地估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨?？冃Э荚u就是一個導航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件： 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 明確的標準是實施有效評價的首要前提。它主要包括銷售人員的個人應該 完成銷售目標的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。 第二，評級尺度要明確。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。前者稱為職務標準，是考 評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。 第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。因為存在銷售區(qū)域潛 力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。 要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問 紀錄、銷售費用賬單等。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。 考評組織的權(quán)威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業(yè)務并且值得信賴的。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。培訓的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標準；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。實事求是要求績效考評的標準、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實際的基礎(chǔ) 之上，在此基礎(chǔ)上對員工的工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面進行考評?？荚u內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，考評內(nèi)容應該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行評價，不要面面俱到。 。比如說員工的生活習慣、行為舉行、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評 內(nèi)容出現(xiàn)。銷售人員的客觀考評一般是定量考評，主觀考評一般為定性考評。在評估定性考評標準時，應當注意把考核者的個人偏見和主觀性減少到最低程度。比如，如果一名銷售人員的銷售量很低，其原因可能是交易方法不佳。 ”因此，主觀考評有時可以是店長直接與銷售人員面談。 ? 一位銷售經(jīng)理在降薪后寫給總經(jīng)理的信 尊敬的張總： 我強烈要求公司對我們銷售經(jīng)理隊伍進行科學考核！從 06 年銷售部成立到現(xiàn)在，我在公司工作已 3 年多，是銷售部工齡最長的銷售經(jīng)理。我招聘的區(qū)域主管，也被提拔成銷售經(jīng)理。希望他們能為我負責的客戶提供更好的服務，也感謝他們對我工作的支持，這是和牛根生學的。 。我曾不同意上級扣我們的提成去 k 歌；曾為被扣差旅費和上級發(fā)生爭辯，盡管臉上帶著笑容；在工作中把解決不了的事推給上級；不同意辭山東區(qū)域主管等。也許都是我的錯！如都是我的錯，我愿接受降薪。金融危機成了領(lǐng)導排