【正文】 育部新聞發(fā)言人王旭明表示，非義務(wù)教育階段的教育已經(jīng)成了家庭的一種消費，北大、清華這些優(yōu)質(zhì)教育資源是有限的，自然比較貴，不是所有人都消費得起的。而這正是大學(xué)收費昂貴、老百姓上不起大學(xué)的主要原因。但是現(xiàn)在深圳的服裝品牌企業(yè)包括知名的品牌，幾乎沒有自己的終端管理體系和培訓(xùn)隊伍，如培訓(xùn)員、督導(dǎo)員、陳列員、店物管理手冊等，這種品牌普遍出現(xiàn)問題是終端賣場達不到應(yīng)有的銷售額、品牌張力不夠、賣場磁性不足、導(dǎo)購員素質(zhì)和能力不夠、跑單現(xiàn)象普遍等，這不僅影響加盟商和品牌企業(yè)的銷售額，更重要的是品牌價值口碑難以形成，導(dǎo)致產(chǎn)品價值難以提升，最終影響企業(yè)獲利能力。 以下是美國公司連鎖加盟管理中重點的要求： ？其中包含哪些費用？ ，還要在哪些方面投入資金、支付什么費用？ ？是否收取權(quán)利金？如何收??？ ？其依據(jù)是什么？ ，總店可提供哪些支援與服務(wù)？ ？ 誰負(fù)擔(dān)訓(xùn)練費用 (包括交通食宿費用 )？ 、操作手冊？ 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ？會否強迫性訂貨？ ，毛利如何？如何達到盈虧平衡點？ 、服務(wù)水準(zhǔn)？ ？是否要額外承擔(dān)促銷費用？ ? 服裝品牌決戰(zhàn)終端全錄 試問現(xiàn)在品牌最關(guān)心什么？產(chǎn)品、形象、管理、物流、服務(wù)、終端 …… 其實以上的環(huán)節(jié)最終是為了贏取銷售業(yè)績，而能夠帶來銷售業(yè)績的直接體現(xiàn)就是在終端。它將對品牌的文化認(rèn)同融在每一個部分，貨品品質(zhì)、陳列方式、搭配方式、價格結(jié)構(gòu)、服務(wù)手段、時尚概念等等，都傳達著品牌的內(nèi)涵，影響每一個消費者。 影響消費者購買品牌的關(guān)鍵是品牌的號召力。其實終端就是品牌的賣場，細(xì)分為專賣店、專柜等。雖然其責(zé)權(quán)關(guān)系是寬約束，但從本質(zhì)上講，它是企業(yè)界組織制度和經(jīng)營機制的一種創(chuàng)新。所以，只有做到取長補短、揚優(yōu)避劣、達成共識，形成 “結(jié)盟取勝、雙贏模式 ”型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。但是要注意學(xué)習(xí)過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業(yè)產(chǎn)生不同的結(jié)果：個人及團體都不斷學(xué)習(xí)及搭配良好，會對企業(yè)產(chǎn)生一股強大的發(fā)展動力，從而推動企業(yè)的迅猛發(fā)展；個人及團體都不斷學(xué)習(xí)但是搭配不好， “個性 ”太強，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)濟全球化使得競爭更為激烈，企業(yè)要脫穎而出，形象戰(zhàn)略尤為重要，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟中運作的實力、地位的體現(xiàn)。著名學(xué)者楊振寧說： “2l世紀(jì)企業(yè)的競爭是人才與科技的競爭，是中國超越發(fā)達國 家的主戰(zhàn)場 ”。 如果幾年前詢問一些企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的理解，也許會和 物流 混為一談。 這種壓力在由時尚潮流支配的市場如時裝市場更為明顯。由于需求的變動性，對一段時間的總需求難以非 常準(zhǔn)確地預(yù)測，不管是一周一周的，還是一個市場一個市場的需要。從海外獲取產(chǎn)品與物料的趨向（為尋求低成本制造方案的諸多壓力來自零售商）。在商業(yè)中，預(yù)測期由花費在設(shè)計、制造和運輸產(chǎn)品上的時間 提前期來決定。 2．服務(wù)的時間 在服裝業(yè)，傳統(tǒng)上來自零售商的訂單在 季節(jié)到來前不得不在供應(yīng)商的預(yù)訂記錄中保存幾個月。實際上，這種成本觀點過于狹隘。 然而，當(dāng)企業(yè)尋求對需要更有反應(yīng)時，面臨著進一步的問題，他們常常對最終市場的真正需求的變化認(rèn)識遲緩。 與此相關(guān)的觀念表現(xiàn)就是成本最小化。那些到達市場緩慢的公司也許要遭受雙重風(fēng)險。 取而代之的是，必須找到減少企業(yè)對預(yù)測依賴性的手段，并且必須關(guān)注提前期的縮短。對顧客需求反應(yīng)的傳統(tǒng)方法是建立在預(yù)測基本上的，這不可哥避免地導(dǎo)致存貨過多或過少情況出現(xiàn)的風(fēng)險。它可能受到氣候、影視表演等難以預(yù)測的變化的影響或直接受到廣告的影響?；跁r間的競爭成為眾來市場的準(zhǔn)則。因而，成功的供應(yīng)鏈管理把所有這些活動協(xié)調(diào)與整合為一個無縫的過程。 六、 企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重禍于人 商業(yè)化管理的本質(zhì)特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標(biāo)，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀(jì)律、絕對服從和至高無上的權(quán)威。 四、 將更注重于樹立良好的企業(yè)形象 企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽度有機結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。圣吉在《第五項修煉》中強調(diào) “系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識及知 識的靈活運用和潛能及智慧的開發(fā) ”。一般來說，各個企業(yè)都有各自的文化特征，創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、所處環(huán)境、隊伍素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。 ? 21 世紀(jì)企業(yè)文化發(fā)展的六大趨勢 一、 企業(yè)文紀(jì)要適應(yīng) “結(jié)盟取勝、雙贏模式 ”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求 “協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式 ”是美國著名的麥肯齊咨詢公司提出的 21 世紀(jì)企業(yè)發(fā) 展的新戰(zhàn)略。 決勝終端 3———陳列制勝 終端的定義很多，在這只對終端作簡單的慨述。在面輔料選擇搭配、設(shè)計剪裁工藝技術(shù)等方面大膽的創(chuàng)意，用最快的節(jié)奏將國際流行面料設(shè)計制作成樣衣，投放到國內(nèi)市場上，從而使蘋果品牌成為市場上時尚流行的風(fēng)標(biāo)。如何挖掘可成為品牌利用的市場潛力、規(guī)律；如何深入精確地研究消費心理并提供有價值的產(chǎn)品；如何用鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格及全新的營銷理念，讓消費者體味到品牌的個性文化；如何為品牌目標(biāo)消費群體提供貼近其生活方式的周到滿意的服務(wù)，這些問題已成為品牌服裝決勝市場的關(guān)鍵。 (4)廣告宣傳及品牌形象的支持。另一方面，加盟管理人才的合理使用也是規(guī)則制定過程的關(guān)鍵，由于深圳地區(qū)的品牌加盟商方式發(fā)展速度快、時間長，這方面的人才，市場上并不少，但經(jīng)營者在招聘管理人才時是否有要求是服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 一個問題。 2 月 27日，同樣是這位新聞發(fā)言人，曾號召社會各界 “讓教育產(chǎn)業(yè)化如同過街老鼠一樣，它就沒有市場了 ”。市場上針對女性的內(nèi)衣品牌很多，但具體針對孕婦的環(huán)保、健康內(nèi)衣是沒有的， “天彩 ”可充分利用其產(chǎn)品的優(yōu)點 ——用彩色棉花制作加工的服裝具有質(zhì)地柔軟、親和肌膚、改善睡眠、無污染、不起球、不帶自由電荷等特點，對孕婦和兒童進行目標(biāo)營銷。 穩(wěn)重：指的是 “天彩 ”應(yīng)建立一定基礎(chǔ)的傳統(tǒng)終端模式，而不能貿(mào)然全面采取很另類的渠道模式，這就要求 “天彩 ”可以進大型超市、綜合性商場甚至可以采取加盟店連鎖經(jīng)營的方式迅速鋪開終端。消費者關(guān)心的是產(chǎn)品對人本身有什么好處，也就是產(chǎn)品的利益點，這是和消費者溝通的一個核心問題。 3． “印染 ”是正統(tǒng)這一觀念必須使它在人們的頭腦中有所動搖，彩棉才可能有長足的發(fā)展，然而 “彩 ”是染上去的，不是種出來的，這一觀念婦孺皆知已數(shù)千年，直接定位彩棉本身是很難做到這一點的，只有給對手重新定位，引入一個全新的理念，把 “彩棉 ”與傳統(tǒng)棉放在一個起跑線上，甚至將傳統(tǒng)白棉也定位于 “彩棉 ”的一種。 所以我認(rèn)為，彩棉集團應(yīng) “有所為，有所不為 ”，走 “歧異化 ”為主本是行業(yè)的初衷，可結(jié)果不太令人滿意，技術(shù)上受色數(shù)的限制，市場上想顛覆人們頭腦中長達數(shù)千年的 “印染 ”情節(jié)，談何容易？這是 “定位 ”思想的 大忌。 二、建立有效的信息收集、分析、處理機制，實現(xiàn)對終端的有效控制。他們是服裝商品消費領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，是新商品的創(chuàng)新使用者，抓住了他 們，就抓住了整個社會的注意力，將有利于品牌知名度的迅速提升。 一、目前中國彩棉產(chǎn)量的 98％是由該公司生產(chǎn)和控制的，請問應(yīng)該制定什么樣的市場戰(zhàn)略才能將這種天然的行業(yè)優(yōu) 勢轉(zhuǎn)化為真正的市場競爭力？ 二、從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，由上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司率先開發(fā)的天然彩色棉終端產(chǎn)品有九大系列 1000多個品種，以內(nèi)衣、家居、休閑系列為主推產(chǎn)品。 在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉。 在北京、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個樣板店，示范店作用。這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力。 一般情況下，這樣的主加盟商下面 有七八個縣級市。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力： “走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 比如定貨會，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個主加盟商身上，但這四十幾個人更多地是從個人角度考慮。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。 加盟商 K說他這次可是被杉杉套牢了。 加盟商 D 也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。又因為服裝這個行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得 7 折、第三年就得 5折的賣。 最大的問題就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。 杉杉目前面臨的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？ 在企業(yè)經(jīng)營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？ 在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 目前經(jīng)銷商也就是代理商，在一級城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。 ” “老周，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會議看能不能把它最終敲定。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。 渠道改革順應(yīng)了市場的變化，也是與國際頂級服裝企業(yè)的運作模式接軌。不然到第二年說不定連這價也賣不了。五年過去了，還有約 沒有討回。于是 P 經(jīng)理適時退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。 1999 年以前，杉杉西服曾有一段時間處于供不應(yīng)求的黃金時期，一句廣告語 “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風(fēng)靡中國。而雅戈爾在這期間最大的動作就 是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資興建自有渠道。接手杉杉已經(jīng)精心培育成熟的市場，相當(dāng)部分的主加盟商在一個比較高的市場平臺上運作，他們視品牌為生命，與杉杉共成長。這樣基本就做到了零庫存。 主加盟商與總公司不再是行政管理關(guān)系，與以往的責(zé)任、風(fēng)險承擔(dān)也不一樣。 服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規(guī)模都不大。 聽著大家的發(fā)言，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價是極其昂貴的，包括運行成本和庫存。 ”另一位高管有些激動： “還有，雖然現(xiàn)在全國銷售額還在一個較高水平上增長，但這里邊有泡沫。 13 億的貨壓到明年可能就只有 9 億了，后年就 6 億了。市場變了，你曉的哇！在上海，各種品牌有兩三千種。 會議一開始，鄭永剛立下一條規(guī)矩：在這次會議上，所有到會人員都必須暢所欲言。雅戈爾繼我們之后倒也連續(xù)有四年排位第一，但最近也在為庫存問題非常頭疼。 完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場占有率從 1993 年到 1999 年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。他開始感到，如果躺在已有的成功模式上，賺來的錢遲早有一天會還給市場，甚至還要倒貼。當(dāng)時，很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚翻生。 ” “99年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)的通行做法。老周，你說這服裝品牌，咱們還真競爭不過人家。 就在前一天，鄭永剛與另外一些知名企業(yè)家隨溫家寶總理參加中歐工商峰會回國。他心里在想，離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了，過了這段必須得過的市內(nèi)忙亂路段，上了高速，自己的奔馳車就可以真的奔馳起來。 “哈！老外們不欣賞我們那種喊口號式演講報告的，所以我索性把那篇關(guān)于品牌建設(shè)的講話稿扔開，自由發(fā)揮。 99 年 以前，我們實際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個商標(biāo)而已。 1989 年，鄭永剛接手嚴(yán)重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠。 他不僅看懂了這一點，也準(zhǔn)確預(yù)測到了市場隨后可能的變局。 1997 年銷售收入 ， 1998年 億元， 1999 年 億元，連續(xù)三年被世界經(jīng)濟論壇評為 “世界經(jīng)濟高成長性公司 ”，名列中國重點建設(shè)企業(yè)排 行榜上。 ” 周時奮頗有感悟： “存貨是服裝企業(yè)最大的問題。 大家心里都明白，此次會議將要對杉杉的整個市場策略做出重大的決定。中國的短缺經(jīng)濟到 1997 年亞洲金融危機時就已經(jīng)結(jié)束了。服裝這個行當(dāng)與別的不一樣，一旦貨不能及時變成錢，它就不斷地貶值。相反的，據(jù)我了解，咱們有些分公司還存在著嚴(yán)重的貪污腐敗現(xiàn)象。 ”財務(wù)部的一個小伙子實話實說。實際上，在國外是沒有這種做法的。一些有資本實力、五年行業(yè)品牌運作經(jīng)驗的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授 權(quán)。 生產(chǎn)方面，也是見到定單再生