【文章內(nèi)容簡介】 般在第二年就得 7 折、第三年就得 5折的賣。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地數(shù)。于是，今年賣掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報表里，等到明后年再按打了折的價格來報，這樣中間的差價又留下了。 到 1999年杉杉推行改制的時候， P經(jīng)理感到大好時光已過。杉杉是個大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔風險，很不劃算。于是 P經(jīng)理適時退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。 改制后，類似 P 經(jīng)理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。 情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。 加盟商 D 也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。在改制后，面對一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買斷加 盟，但沒錢?？紤]到這樣的情形，總公司對加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當然這很大程度上也是因為像 P經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時間內(nèi)在全國組織新的 2021 多家加盟商。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債。 這樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約 4 個億。五年過去了，還有約 億的債沒有討回。 D 加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個加盟商，因為他銀行里并沒有足夠的錢還他當時從總部借的加盟款。 情景三：加盟買斷，管理鞭長莫及。 加盟商 K說他這次可是被杉杉套牢了。 1999 年的時候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將 250 萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅持做下來。 區(qū)域銷售不太好，他就打折。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不然到第二年說不定連這價也賣不了。總公司曾要求他在區(qū)域內(nèi)的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時不時搞促銷，根本無利潤可言。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別 像樣的旗艦店。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑眩兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個樣子，心里會是什么滋味。 情景四：利益驅(qū)動，局部挑戰(zhàn)全局。 渠道改革順應(yīng)了市場的變化，也是與國際頂級服裝企業(yè)的運作模式接軌。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準確地反映市場的需求。每個區(qū)域有主加盟，次加盟。加盟商按設(shè)想是在市場的第一線，應(yīng)該能更準確地反映 市場，但實際上也不是。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 比如定貨會，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個主加盟商身上，但這四十幾個人更多地是從個人角度考慮。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈。 因此，對杉杉來說，主加盟商定不定貨這個信息是非常重要的，因為這應(yīng)該是反映了市場的需求。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的 主加盟商說了算。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。 主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。 二次變革 “從現(xiàn)在反映 的問題看，很多是我們當初改制遺留下來的一些隱患。這是不是跟咱們當初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？ ”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報告。 “當時也有用人不當?shù)膯栴}。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。有些代價實際上就是成本，必須要付出。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個動態(tài)的過程。 ”高速路上，奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力： “走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營在中國是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” “好在杉杉是個有自我完善能力的企業(yè)?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對渠道的掌控能力減弱，企業(yè)企業(yè)的神經(jīng)末梢到達不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。 ” “老周，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會議看能不能把它最終敲定。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。 主要是保留做的比較好的主加盟商，改為代理制。起到一個地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨。 一般情況下，這樣的主加盟商下面 有七八個縣級市。力量比較強的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。盡量形成主加盟商競爭機制，做的好的次加盟商有機會取代不好的主加盟商。 接下來的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對稱。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主加盟商原來只是一個總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加 盟的終端客戶、市場直接溝通，售服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 后服務(wù)也跟著走。這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設(shè)管理公司。 這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴大單店加盟的方式來直銷直供。 終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個縣城一個加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當?shù)匾汕补芾韴F隊。 三、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店。 在北京、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個樣板店，示范店作用。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會把杉杉作為主流，而是以國際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。因為中國市場大，杉杉還可以到縣一級的城市。市場是寶塔型的，雖然利潤空間很薄，但這個定位的需求量非常大。 目前經(jīng)銷商也就是代理商，在一級城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言 。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。既讓新品直接在第一時間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息。同時自營店也起到區(qū)域性店長、老總培訓功能；也賦與一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。 在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。 但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當杉杉致力于價值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營時，對渠道進行變革， 杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預料的問題。 杉杉目前面臨的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？ 在企業(yè)經(jīng)營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？ 在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 ? 決戰(zhàn)終端， “天彩 ”還缺什么 ？ 中國彩棉（集團）股份有限公司（下稱：中國彩棉集團）經(jīng)過八年多的努力，開發(fā)并培育出各種天然彩色棉花新品種，實現(xiàn)了彩棉種子產(chǎn)業(yè)化、彩棉種植規(guī)范化以及彩棉產(chǎn)品標準化的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 在完成了對彩棉業(yè)上游市場優(yōu)勢資源的整合之后，又把觸角伸向天然彩色棉制品終端市場，作為其旗下的全資子公司 ——上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司是這一經(jīng)營任務(wù)的主要執(zhí)行者。該公司希望與讀者就以下問題進行交流。 一、目前中國彩棉產(chǎn)量的 98％是由該公司生產(chǎn)和控制的，請問應(yīng)該制定什么樣的市場戰(zhàn)略才能將這種天然的行業(yè)優(yōu) 勢轉(zhuǎn)化為真正的市場競爭力？ 二、從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，由上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司率先開發(fā)的天然彩色棉終端產(chǎn)品有九大系列 1000多個品種，以內(nèi)衣、家居、休閑系列為主推產(chǎn)品。請問應(yīng)該采取什么樣的準確的產(chǎn)品定位策略才能區(qū)別于競爭對手，產(chǎn)生差異化效果？ 三、在品牌塑造方面， “天彩 ”牌天然彩色棉花、棉紗、棉布已獲得國際環(huán)保紡織協(xié)會認證的 “生態(tài)紡織品標準 100 證書 ”，這在國內(nèi)彩棉行業(yè)尚屬首例。請問應(yīng)該采取什么樣的品牌推廣或廣告策略才能在消費者心目中強化 “天彩 ”牌彩棉是棉紗纖維行業(yè)中惟一的 “中國名牌 ”稱號的 印象？ 四、請問應(yīng)該采取哪些有創(chuàng)新意義的渠道策略才能使 “天彩 ”品牌及產(chǎn)品真正決勝終端？非常策劃以特許加盟模式搶占終端 “天彩 ”品牌及其產(chǎn)品要進入競爭異常激烈的服裝業(yè)市場，在自身產(chǎn)品具有鮮明特點的基礎(chǔ)上，應(yīng)該把握的核心競爭要素就是如何構(gòu)建有效的終端，迅速激活市場。 由于 “天彩 ”具有完整的產(chǎn)品線，特色鮮明的產(chǎn)品，目標消費群體較為集中且追求時尚，企業(yè)實力較強，因此筆者認為 “天彩 ”的終端戰(zhàn)略可定為 “重點進攻，全面布局 ”（即在一線市場重點進攻，同時對二三線市場進行有針對性的布局，以求在該市場上 抓住引領(lǐng)時尚的消費群體，為以后的市場拓展做好鋪墊），以特許加盟模式搶占終端。 特許加盟這種終端構(gòu)建模式能否成功，還需要廠家采取有效、有力、積極的支持措施。筆者認為，具體包括： 一、進行有效、高效的企業(yè)形象策劃與品牌推廣。 1．通過詳細的市場調(diào)研，確立目標顧客群。根據(jù) “天彩 ”的特點，市場競爭狀況以及競爭對手們的目標市場定位，筆者認為， “天彩 ”的目標顧客群可以設(shè)定為具有一定消費能力的追求時尚的年輕人，年齡在 18～ 35 歲之間。他們是服裝商品消費領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，是新商品的創(chuàng)新使用者，抓住了他 們，就抓住了整個社會的注意力，將有利于品牌知名度的迅速提升。 2．確立 “天彩 ”品牌的核心利益。目前 “彩棉 ”的廣告投放仍然立足于對產(chǎn)品特點的訴求，如 “羨慕我的顏色嗎，天生的 ”，還沒有上升到對品牌核心利益的訴求。彩棉之 “彩 ”是任何一個消費者都能輕而易舉發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品特點，無需進行大量訴求（在產(chǎn)品新入市階段，做短暫的市場鋪墊未嘗不可，但是這一階段應(yīng)適可而止）。訴求的中心、重心應(yīng)放在產(chǎn)品特點之后，對品牌利益的訴求，即這種產(chǎn)品特色究竟要給消費者帶來何種利益，這才是品牌宣傳的關(guān)鍵。 3．選擇高效的媒體組合， 進行有效的市場推廣。（ 1）在強勢媒體上進行一定的廣告投放，進行品牌知名服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 度的培育；（ 2）在時尚雜志、相關(guān)的報刊等目標消費群體關(guān)注的信息來源上進行重點投放，突出產(chǎn)品利益，強化品牌利益；（ 3）加強對銷售終端的營銷支持力度，包括店面的設(shè)計、店內(nèi)的擺設(shè)等。要努力讓 “天彩 ”的門店設(shè)計如同麥當勞的Ｍ形拱門一樣成為企業(yè)的核心標志。 二、建立有效的信息收集、分析、處理機制，實現(xiàn)對終端的有效控制。 這可以分為兩個層次： （一）對市場信息（如競爭對手信息、消費者的反饋信息等）的收集、分析、整理，進而對市場 的變動及可能發(fā)生的變化采取有針對性的預防、應(yīng)對措施。 （二）對加盟商信息（包括其財務(wù)信息、經(jīng)營信息等）的收集、分析、整理，以求對加盟商實現(xiàn)動態(tài)、優(yōu)化管理，確保企業(yè)的營銷戰(zhàn)略與具體的營銷措施能真正落到實處。為此， “天彩 ”要形成信息思維，同時要建立一個基于ＩＴ的信息整合平臺，對紛繁復雜的大量信息去粗取精、去偽存真，進而提煉出有效信息。 吉林大學商學院企業(yè)管理專業(yè)博士 張建獨樹一幟走 “低成本大宗單色 ”的路子 目前 “彩棉 ”業(yè)面臨的最突出問題，我認為有兩個： “色彩單調(diào) ”和 “市場狹窄 ”。要想有所 作為，對這兩個問題有個清醒認識，才會理出一個全新的思路來。 “彩棉 ”本是一種 “歧異 ”于傳統(tǒng)棉的產(chǎn)品，可又走了大面積種植，面向內(nèi)衣、床上用品、襪子之類的 “大眾 ”用品的路子，用了低成本戰(zhàn)略的常規(guī)手法。這種兩頭出擊的做法波特稱為 “夾在中間 ”，并指出這樣的企業(yè)是走不遠的，現(xiàn)在 “市場狹窄 ”的現(xiàn)象便是其表象之一。 所以我認為，彩棉集團應(yīng) “有所為，有所不為