【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 般在第二年就得 7 折、第三年就得 5折的賣。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地?cái)?shù)。于是，今年賣掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來報(bào)，這樣中間的差價(jià)又留下了。 到 1999年杉杉推行改制的時(shí)候， P經(jīng)理感到大好時(shí)光已過。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。于是 P經(jīng)理適時(shí)退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。 改制后，類似 P 經(jīng)理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。 情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。 加盟商 D 也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。在改制后，面對(duì)一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買斷加 盟，但沒錢。考慮到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄?P經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的 2021 多家加盟商。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債。 這樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約 4 個(gè)億。五年過去了，還有約 億的債沒有討回。 D 加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒有足夠的錢還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟款。 情景三：加盟買斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。 加盟商 K說他這次可是被杉杉套牢了。 1999 年的時(shí)候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將 250 萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來。 區(qū)域銷售不太好，他就打折?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不然到第二年說不定連這價(jià)也賣不了?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷，根本無利潤(rùn)可言。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別 像樣的旗艦店。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑眩兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對(duì)他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個(gè)樣子，心里會(huì)是什么滋味。 情景四：利益驅(qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局。 渠道改革順應(yīng)了市場(chǎng)的變化，也是與國(guó)際頂級(jí)服裝企業(yè)的運(yùn)作模式接軌。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。每個(gè)區(qū)域有主加盟，次加盟。加盟商按設(shè)想是在市場(chǎng)的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確地反映 市場(chǎng)，但實(shí)際上也不是。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 比如定貨會(huì)，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個(gè)主加盟商身上，但這四十幾個(gè)人更多地是從個(gè)人角度考慮。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。 因此，對(duì)杉杉來說，主加盟商定不定貨這個(gè)信息是非常重要的，因?yàn)檫@應(yīng)該是反映了市場(chǎng)的需求。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的 主加盟商說了算。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場(chǎng)反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場(chǎng)信息，也就是說什么服裝在市場(chǎng)賣得怎么樣，很難得到判斷。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。 二次變革 “從現(xiàn)在反映 的問題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來的一些隱患。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？ ”副總翻著手上市場(chǎng)部遞交上來的分析報(bào)告。 “當(dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯栴}。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。 ”高速路上，奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。鄭永剛極度自信，只要方向是對(duì)的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力： “走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢(shì)也不允許這么做。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” “好在杉杉是個(gè)有自我完善能力的企業(yè)?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。 ” “老周，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會(huì)議看能不能把它最終敲定。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。 主要是保留做的比較好的主加盟商，改為代理制。起到一個(gè)地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨。 一般情況下，這樣的主加盟商下面 有七八個(gè)縣級(jí)市。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。盡量形成主加盟商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。 接下來的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主加盟商原來只是一個(gè)總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加 盟的終端客戶、市場(chǎng)直接溝通，售服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 后服務(wù)也跟著走。這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。 這主要是針對(duì)有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。 終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營(yíng)。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。 三、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開兩到三個(gè)旗艦店。 在北京、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營(yíng)銷功能，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店，示范店作用。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)大，杉杉還可以到縣一級(jí)的城市。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤(rùn)空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大。 目前經(jīng)銷商也就是代理商，在一級(jí)城市的商場(chǎng)里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤(rùn)可言 。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場(chǎng)見面，獲取第一手信息。同時(shí)自營(yíng)店也起到區(qū)域性店長(zhǎng)、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過程中的積極作用。 在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。 但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革， 杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問題。 杉杉目前面臨的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？ 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？ 在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 ? 決戰(zhàn)終端， “天彩 ”還缺什么 ？ 中國(guó)彩棉（集團(tuán)）股份有限公司（下稱：中國(guó)彩棉集團(tuán)）經(jīng)過八年多的努力，開發(fā)并培育出各種天然彩色棉花新品種，實(shí)現(xiàn)了彩棉種子產(chǎn)業(yè)化、彩棉種植規(guī)范化以及彩棉產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 在完成了對(duì)彩棉業(yè)上游市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)資源的整合之后，又把觸角伸向天然彩色棉制品終端市場(chǎng)，作為其旗下的全資子公司 ——上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司是這一經(jīng)營(yíng)任務(wù)的主要執(zhí)行者。該公司希望與讀者就以下問題進(jìn)行交流。 一、目前中國(guó)彩棉產(chǎn)量的 98％是由該公司生產(chǎn)和控制的，請(qǐng)問應(yīng)該制定什么樣的市場(chǎng)戰(zhàn)略才能將這種天然的行業(yè)優(yōu) 勢(shì)轉(zhuǎn)化為真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？ 二、從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，由上海天彩棉業(yè)科技開發(fā)有限公司率先開發(fā)的天然彩色棉終端產(chǎn)品有九大系列 1000多個(gè)品種，以內(nèi)衣、家居、休閑系列為主推產(chǎn)品。請(qǐng)問應(yīng)該采取什么樣的準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位策略才能區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)生差異化效果？ 三、在品牌塑造方面， “天彩 ”牌天然彩色棉花、棉紗、棉布已獲得國(guó)際環(huán)保紡織協(xié)會(huì)認(rèn)證的 “生態(tài)紡織品標(biāo)準(zhǔn) 100 證書 ”，這在國(guó)內(nèi)彩棉行業(yè)尚屬首例。請(qǐng)問應(yīng)該采取什么樣的品牌推廣或廣告策略才能在消費(fèi)者心目中強(qiáng)化 “天彩 ”牌彩棉是棉紗纖維行業(yè)中惟一的 “中國(guó)名牌 ”稱號(hào)的 印象？ 四、請(qǐng)問應(yīng)該采取哪些有創(chuàng)新意義的渠道策略才能使 “天彩 ”品牌及產(chǎn)品真正決勝終端？非常策劃以特許加盟模式搶占終端 “天彩 ”品牌及其產(chǎn)品要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的服裝業(yè)市場(chǎng)，在自身產(chǎn)品具有鮮明特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該把握的核心競(jìng)爭(zhēng)要素就是如何構(gòu)建有效的終端，迅速激活市場(chǎng)。 由于 “天彩 ”具有完整的產(chǎn)品線，特色鮮明的產(chǎn)品，目標(biāo)消費(fèi)群體較為集中且追求時(shí)尚，企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，因此筆者認(rèn)為 “天彩 ”的終端戰(zhàn)略可定為 “重點(diǎn)進(jìn)攻，全面布局 ”（即在一線市場(chǎng)重點(diǎn)進(jìn)攻，同時(shí)對(duì)二三線市場(chǎng)進(jìn)行有針對(duì)性的布局，以求在該市場(chǎng)上 抓住引領(lǐng)時(shí)尚的消費(fèi)群體，為以后的市場(chǎng)拓展做好鋪墊），以特許加盟模式搶占終端。 特許加盟這種終端構(gòu)建模式能否成功，還需要廠家采取有效、有力、積極的支持措施。筆者認(rèn)為，具體包括： 一、進(jìn)行有效、高效的企業(yè)形象策劃與品牌推廣。 1．通過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，確立目標(biāo)顧客群。根據(jù) “天彩 ”的特點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的目標(biāo)市場(chǎng)定位，筆者認(rèn)為， “天彩 ”的目標(biāo)顧客群可以設(shè)定為具有一定消費(fèi)能力的追求時(shí)尚的年輕人，年齡在 18～ 35 歲之間。他們是服裝商品消費(fèi)領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，是新商品的創(chuàng)新使用者，抓住了他 們，就抓住了整個(gè)社會(huì)的注意力，將有利于品牌知名度的迅速提升。 2．確立 “天彩 ”品牌的核心利益。目前 “彩棉 ”的廣告投放仍然立足于對(duì)產(chǎn)品特點(diǎn)的訴求，如 “羨慕我的顏色嗎，天生的 ”，還沒有上升到對(duì)品牌核心利益的訴求。彩棉之 “彩 ”是任何一個(gè)消費(fèi)者都能輕而易舉發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品特點(diǎn)，無需進(jìn)行大量訴求（在產(chǎn)品新入市階段，做短暫的市場(chǎng)鋪墊未嘗不可，但是這一階段應(yīng)適可而止）。訴求的中心、重心應(yīng)放在產(chǎn)品特點(diǎn)之后，對(duì)品牌利益的訴求，即這種產(chǎn)品特色究竟要給消費(fèi)者帶來何種利益，這才是品牌宣傳的關(guān)鍵。 3．選擇高效的媒體組合， 進(jìn)行有效的市場(chǎng)推廣。（ 1）在強(qiáng)勢(shì)媒體上進(jìn)行一定的廣告投放，進(jìn)行品牌知名服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 度的培育；（ 2）在時(shí)尚雜志、相關(guān)的報(bào)刊等目標(biāo)消費(fèi)群體關(guān)注的信息來源上進(jìn)行重點(diǎn)投放，突出產(chǎn)品利益，強(qiáng)化品牌利益；（ 3）加強(qiáng)對(duì)銷售終端的營(yíng)銷支持力度，包括店面的設(shè)計(jì)、店內(nèi)的擺設(shè)等。要努力讓 “天彩 ”的門店設(shè)計(jì)如同麥當(dāng)勞的Ｍ形拱門一樣成為企業(yè)的核心標(biāo)志。 二、建立有效的信息收集、分析、處理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的有效控制。 這可以分為兩個(gè)層次： （一）對(duì)市場(chǎng)信息（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、消費(fèi)者的反饋信息等）的收集、分析、整理，進(jìn)而對(duì)市場(chǎng) 的變動(dòng)及可能發(fā)生的變化采取有針對(duì)性的預(yù)防、應(yīng)對(duì)措施。 （二）對(duì)加盟商信息（包括其財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營(yíng)信息等）的收集、分析、整理，以求對(duì)加盟商實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、優(yōu)化管理，確保企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略與具體的營(yíng)銷措施能真正落到實(shí)處。為此， “天彩 ”要形成信息思維，同時(shí)要建立一個(gè)基于ＩＴ的信息整合平臺(tái)，對(duì)紛繁復(fù)雜的大量信息去粗取精、去偽存真，進(jìn)而提煉出有效信息。 吉林大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)博士 張建獨(dú)樹一幟走 “低成本大宗單色 ”的路子 目前 “彩棉 ”業(yè)面臨的最突出問題，我認(rèn)為有兩個(gè)： “色彩單調(diào) ”和 “市場(chǎng)狹窄 ”。要想有所 作為，對(duì)這兩個(gè)問題有個(gè)清醒認(rèn)識(shí)，才會(huì)理出一個(gè)全新的思路來。 “彩棉 ”本是一種 “歧異 ”于傳統(tǒng)棉的產(chǎn)品，可又走了大面積種植，面向內(nèi)衣、床上用品、襪子之類的 “大眾 ”用品的路子，用了低成本戰(zhàn)略的常規(guī)手法。這種兩頭出擊的做法波特稱為 “夾在中間 ”，并指出這樣的企業(yè)是走不遠(yuǎn)的，現(xiàn)在 “市場(chǎng)狹窄 ”的現(xiàn)象便是其表象之一。 所以我認(rèn)為，彩棉集團(tuán)應(yīng) “有所為，有所不為