【正文】 定金，總公司發(fā)往相等價(jià)值的貨品。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來(lái)訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買(mǎi)斷商。 設(shè)計(jì)師也一樣。改制前，杉杉共擁有 45 家直營(yíng)分公司，下屬 2021 多家專(zhuān)賣(mài)店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近 10000 多人。例如寧波、蘇中等地，在加盟買(mǎi)斷后銷(xiāo)量增長(zhǎng)了三倍。 就在人們期望能見(jiàn)到一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷(xiāo)售下滑的消息。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場(chǎng)份額第一。 原某分公司經(jīng)理 P，從嚴(yán)格意義上說(shuō)他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價(jià)，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷(xiāo)掉。于是，今年賣(mài)掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來(lái)報(bào)，這 樣中間的差價(jià)又留下了。 改制后，類(lèi)似 P 經(jīng)理這樣的人沒(méi)有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開(kāi)的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。考慮到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄?P 經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開(kāi)，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的 2021多家加盟商。 D加盟商目前區(qū)域銷(xiāo)售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒(méi)有足夠的錢(qián)還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟 款。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來(lái)?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開(kāi)一家專(zhuān)賣(mài)店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷(xiāo)，根本無(wú)利潤(rùn)可言。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。因?yàn)椴扇〉氖琴I(mǎi)斷制，當(dāng)主加盟商買(mǎi)斷的老貨沒(méi)有全賣(mài)出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷(xiāo)給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。 二次變革 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 “從現(xiàn)在反映的 問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買(mǎi)斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷(xiāo)商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤(pán)子就足了。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢(qián)是次要，主要是旗艦示范店作用。 杉杉早年以龐大而完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。 ? 成敗皆渠道 杉杉渠道一波三折 矛盾顯現(xiàn) 有人說(shuō)過(guò)，管理上沒(méi)有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問(wèn)題和不斷出現(xiàn)的解決方案。而雅戈?duì)栐谶@期間最大的動(dòng)作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資 興建自有渠道。 情景一：純潔隊(duì)伍，改掉了弊病也改走了人。 1999年以前，杉杉西服曾有一段 時(shí)間處于供不應(yīng)求的黃金時(shí)期，一句廣告語(yǔ) “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風(fēng)靡中國(guó)。反正是代銷(xiāo)，而且每年幾十萬(wàn)出去，總公司也不大可能派人來(lái)一件一件地?cái)?shù)。于是 P經(jīng)理適時(shí)退出，離開(kāi)杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。在改制后，面對(duì)一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買(mǎi)斷加 盟，但沒(méi)錢(qián)。五年過(guò)去了，還有約 億的債沒(méi)有討回。 1999 年的時(shí)候，他沒(méi)完全弄明白，只是覺(jué)得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將 250 萬(wàn)加盟定金交了。不然到第二年說(shuō)不定連這價(jià)也賣(mài)不了。反正都是西服，還方便顧客挑眩兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。因?yàn)椴扇〉氖琴I(mǎi)斷制，當(dāng)主加盟商買(mǎi)斷的老貨沒(méi)有全賣(mài)出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷(xiāo)給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。 二次變革 “從現(xiàn)在反映 的問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買(mǎi)斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷(xiāo)商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤(pán)子就足了。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢(qián)是次要，主要是旗艦示范店作用。 杉杉早年以龐大而完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。 ? 決戰(zhàn)終端， “天彩 ”還缺什么 ？ 中國(guó)彩棉（集團(tuán)）股份有限公司（下稱(chēng)：中國(guó)彩棉集團(tuán)）經(jīng)過(guò)八年多的努力，開(kāi)發(fā)并培育出各種天然彩色棉花新品種，實(shí)現(xiàn)了彩棉種子產(chǎn)業(yè)化、彩棉種植規(guī)范化以及彩棉產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)該采取什么樣的準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位策略才能區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)生差異化效果？ 三、在品牌塑造方面， “天彩 ”牌天然彩色棉花、棉紗、棉布已獲得國(guó)際環(huán)保紡織協(xié)會(huì)認(rèn)證的 “生態(tài)紡織品標(biāo)準(zhǔn) 100 證書(shū) ”，這在國(guó)內(nèi)彩棉行業(yè)尚屬首例。筆者認(rèn)為，具體包括： 一、進(jìn)行有效、高效的企業(yè)形象策劃與品牌推廣。 2．確立 “天彩 ”品牌的核心利益。 3．選擇高效的媒體組合， 進(jìn)行有效的市場(chǎng)推廣。 這可以分為兩個(gè)層次： （一）對(duì)市場(chǎng)信息（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、消費(fèi)者的反饋信息等）的收集、分析、整理，進(jìn)而對(duì)市場(chǎng) 的變動(dòng)及可能發(fā)生的變化采取有針對(duì)性的預(yù)防、應(yīng)對(duì)措施。要想有所 作為，對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題有個(gè)清醒認(rèn)識(shí)，才會(huì)理出一個(gè)全新的思路來(lái)。在取得了短期快速增長(zhǎng)后便會(huì)進(jìn)入一個(gè)困難時(shí)期。待市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成熟后，順勢(shì)進(jìn)入終端，后發(fā)制人。北京趙祥雨有理有據(jù)設(shè)立 “4S”店 打造 “家庭衣柜 ” 針對(duì) “天彩 ”上市之初的幾個(gè)問(wèn)題，我有以下三點(diǎn)建議： 1．設(shè)立 “天彩 ”“4Ｓ ”專(zhuān)賣(mài)店 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 專(zhuān)賣(mài)店是廠家最容易掌控的終端形態(tài)，在產(chǎn)品信息嚴(yán)重飽和的今天，終端也是一種媒介，專(zhuān)賣(mài)店在產(chǎn)品的宣傳、展示、銷(xiāo)售、品牌形象提升等方面起到愈來(lái)愈重要的作用。 2．中國(guó)彩棉集團(tuán)地處新疆，若能借勢(shì)新疆旅游文化來(lái)宣傳產(chǎn)品定能使 “天彩 ”先聲奪人。如某產(chǎn)品用不沾油、水、污的 “三不沾 ”特點(diǎn)形 象地解釋了納米服裝， “天彩 ”必須解決的問(wèn)題是如何形象、生動(dòng)地宣傳生態(tài)產(chǎn)品服裝。在 “高品位 ”體驗(yàn)方面，可以與其他中高端產(chǎn)品或服務(wù)的公司聯(lián)盟，推出ＶＩＰ貴賓卡，共享便利與尊榮。 創(chuàng)新：在求穩(wěn)的基礎(chǔ)上一定要有所創(chuàng)新，如 “天彩 ”可以進(jìn)行網(wǎng)上交易，這樣可以節(jié)省大量成本，而且還符合目標(biāo)市場(chǎng)的媒體接觸習(xí)慣，因?yàn)樗麄兒枚喽际巧暇W(wǎng)的。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 南昌金百利房地產(chǎn)服務(wù)有限公司 鄧聲顯針對(duì)孕婦和兒童進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo) 要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的差異化效果，就要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、鎖定其目標(biāo)顧客群體。 ? “名貴服裝論 ”也是 “過(guò)街老鼠 ” 正在 召開(kāi)的 “兩會(huì) ”上，多位代表委員就教育亂收費(fèi)等問(wèn)題發(fā)表見(jiàn)解。它是由全體納稅人供養(yǎng)起來(lái)的公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，是以培養(yǎng)人才為終極任務(wù)的高等教育事業(yè)機(jī)構(gòu)。本來(lái)，大學(xué)是非義務(wù)階段教育，其收費(fèi)應(yīng)按照成本分擔(dān)機(jī)制來(lái)運(yùn)行，而事實(shí)上不少大學(xué)采取的是產(chǎn)業(yè)化或準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)化的運(yùn)作模式，將大學(xué)的公益性轉(zhuǎn)化為賺錢(qián)和盈利。 ? 服裝品牌加盟的管理：招商終端廣告 急于招商 如果企業(yè)在招商前，在對(duì)品牌加盟管理上沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)和知識(shí)，急于簽合同，帶來(lái)的后果：加盟 商存活率低、獲利低、品牌口碑差、加盟商與品牌間的各種矛盾難以處理等問(wèn)題會(huì)不斷出現(xiàn)。 終端的管理沒(méi)有建立系統(tǒng) 特許加盟商的管理，在許多書(shū)籍中管理方式及規(guī)則種類(lèi)繁多，王總只是簡(jiǎn)單提及有關(guān)服飾品牌加盟管理中兩個(gè)重要的管理事項(xiàng)： 運(yùn)作技術(shù)傳授及訓(xùn)練加盟者須依據(jù)盟主的已成熟易用的模式接受培訓(xùn)，以掌握一整套的賣(mài)場(chǎng)上的營(yíng)運(yùn)管理技術(shù)及管理模 式。如定期報(bào)表及信息的反饋，現(xiàn)在許多品牌企業(yè)連定期報(bào)反饋表都難以做到，這就是加盟商沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)和終端沒(méi)有管理系統(tǒng)和制度問(wèn)題。 及時(shí)提供新產(chǎn)品及新的改善業(yè)績(jī)方法。今天我們繼續(xù)與蘋(píng)果各級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)、加盟商探討這方面的問(wèn)題，旨在繼續(xù)加強(qiáng)我們的終端建設(shè)，為打造百年品牌，創(chuàng)建馳名商標(biāo)打下良好的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。 在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)中，終端是品牌展演物質(zhì)產(chǎn)品、精神價(jià)值、科學(xué)完善的經(jīng)營(yíng)模式以及與同行競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)群體的重要 前沿。 為能成為引領(lǐng)時(shí)尚的先鋒，蘋(píng)果品牌系列產(chǎn)品在加強(qiáng)設(shè)計(jì)師隊(duì)伍建設(shè)、提升時(shí)尚設(shè)計(jì)水平上狠下功夫。 決勝終端 2———賣(mài)場(chǎng)文化感召力 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 面對(duì)面料的同質(zhì)化、產(chǎn)品的同質(zhì)化、搭配方式的同質(zhì)化、品牌包裝的同質(zhì)化和推廣形式的同質(zhì) 化，在與眾多同行的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，如何精心研究客戶(hù)需求，抓住消費(fèi)者選購(gòu)服裝的行為；通過(guò)提供時(shí)尚的流行咨詢(xún)、提供體貼的購(gòu)衣服務(wù)，創(chuàng)造個(gè)性的消費(fèi)空間，顯現(xiàn)品牌的個(gè)性文化，正成為服裝品牌經(jīng)營(yíng)文化較量的焦點(diǎn)。 從陳列到產(chǎn)品組合搭配，表現(xiàn)一種穿衣生活方式，通過(guò)賣(mài)場(chǎng)鮮明的風(fēng)格特 征體現(xiàn)品牌的文化內(nèi)涵。凡是直接與消費(fèi)者見(jiàn)面的零售環(huán)節(jié)就稱(chēng)為終端。硬終端是指空間造型要素、照明方式以及貨架組合形式。這是一種適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需要的網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是優(yōu)勢(shì)企業(yè)抱成一團(tuán)，目的是為了把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮，或者使對(duì)手實(shí)力受創(chuàng)。這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果。如果沒(méi)有企業(yè)文化的融合，就會(huì)出現(xiàn) “貌合神離，形連心不連 ”現(xiàn)象。 二、注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng) 20 世紀(jì)末最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績(jī)最佳、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)、生命力最強(qiáng)、最具活力，更重要的是使人們?cè)趯W(xué)習(xí)的過(guò)程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義?？梢?jiàn)，學(xué)習(xí)對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會(huì)是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。而企業(yè)文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神，但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進(jìn)行研究；都強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神，即實(shí)事求是，努力認(rèn)真地探索；從狹義角度來(lái)看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，而且都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)，如果聲譽(yù)卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu) 秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周?chē)徖锏闹С趾蛶椭?。企業(yè)要努力培育 “生死與共 ”的價(jià)值觀，使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識(shí)，能與企業(yè)同呼吸、同成長(zhǎng)、同發(fā)展、共生 死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化，實(shí)現(xiàn) “人企合一 ”。這里，勞資之間變成了純粹的雇用與被雇用關(guān)系。所以，企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強(qiáng) “人 ”的建設(shè)。它包含并聯(lián)系著鏈中的不同成員，除了組織內(nèi)部門(mén)，這些成員還包括供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、物流公司和信息系統(tǒng)提供 商等。所有，有關(guān)供應(yīng)鏈管理的話題必然涉及物流，實(shí)質(zhì)上是把運(yùn)動(dòng)或靜止中的產(chǎn)品或物料的管理人微言輕供應(yīng)鏈考慮的重要部分。在當(dāng)前環(huán)境下，營(yíng)銷(xiāo)和物流面對(duì)的挑戰(zhàn)就是尋找方法來(lái)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，加快對(duì)市場(chǎng)反饋，并減少補(bǔ)充供貨時(shí)間。產(chǎn)品通常是短暫存在的，可銷(xiāo)售的時(shí)間往往很短，也許幾個(gè)月甚至幾周。 可預(yù)測(cè)性低。特別對(duì)于休閑服裝的銷(xiāo)售，顧客一般看到喜歡的款式?jīng)]貨，就會(huì)離去。 另一趨勢(shì)也給時(shí)間業(yè)的物流管理增加了更多的復(fù)雜性和難度。最終結(jié)果是較長(zhǎng)的通路使得其中有著更多的存貨，隨之而來(lái)的是過(guò)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)的上升。較短的提前期意味著預(yù)測(cè)期較短 因此減少了缺貨、失銷(xiāo)、過(guò)時(shí)、再補(bǔ)貨和預(yù)測(cè)失誤帶來(lái)的問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)成本降低。協(xié)助企業(yè)管理生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及引進(jìn)市場(chǎng)等方面時(shí)間的手段是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最有力的新來(lái)源。第一，他們錯(cuò)失了可能不會(huì)再現(xiàn)的銷(xiāo)售良機(jī)，導(dǎo)致獲得時(shí)間減少；第二，供應(yīng)商或許發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品最終到達(dá)市場(chǎng)時(shí)，需求正開(kāi)始下降，導(dǎo)致過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)和削價(jià)的可能性。 為什么訂貨到交貨的周期如此長(zhǎng)呢？它不是因?yàn)闀r(shí)間花費(fèi)在成衣的制造或運(yùn)送上，更為普遍的是，從決定訂貨的點(diǎn)的出現(xiàn)到相應(yīng)的單據(jù)（特別是在海外交易中，包括配額批準(zhǔn)、信用證等等）的產(chǎn)生，到供應(yīng)商的訂單處理（可能同樣冗長(zhǎng)）經(jīng)歷了眾多的階段。首先，最小化的成本是制造成本；其次，是運(yùn)輸成本。盡管在歐洲制造熱銷(xiāo)款式的成本較高，但卻使積壓或脫銷(xiāo)的現(xiàn)象顯著降低，從而保證了總體的盈利水平。對(duì)時(shí)裝市場(chǎng)的任一企業(yè)的挑戰(zhàn)是能夠 ?真正