【正文】 定金，總公司發(fā)往相等價值的貨品。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買斷商。 設計師也一樣。改制前，杉杉共擁有 45 家直營分公司，下屬 2021 多家專賣店，支撐營運人員將近 10000 多人。例如寧波、蘇中等地，在加盟買斷后銷量增長了三倍。 就在人們期望能見到一個更時尚、品牌影響力更強大的杉杉時，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。至今，雅戈爾已經(jīng)連續(xù)四年保持市場份額第一。 原某分公司經(jīng)理 P，從嚴格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。當?shù)厝艘彩终J可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。于是，今年賣掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報表里，等到明后年再按打了折的價格來報，這 樣中間的差價又留下了。 改制后，類似 P 經(jīng)理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。考慮到這樣的情形，總公司對加盟商作出相應的政策扶持，當然這很大程度上也是因為像 P 經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時間內(nèi)在全國組織新的 2021多家加盟商。 D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個加盟商，因為他銀行里并沒有足夠的錢還他當時從總部借的加盟 款。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅持做下來?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時不時搞促銷，根本無利潤可言。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準確地反映市場的需求。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈。 主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。 二次變革 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 “從現(xiàn)在反映的 問題看，很多是我們當初改制遺留下來的一些隱患。有些代價實際上就是成本，必須要付出。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營在中國是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。力量比較強的主加盟商像總代理一樣，領著力量比較弱的次加盟商做。主加盟商原來只是一個總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會把杉杉作為主流，而是以國際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。 ? 成敗皆渠道 杉杉渠道一波三折 矛盾顯現(xiàn) 有人說過，管理上沒有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問題和不斷出現(xiàn)的解決方案。而雅戈爾在這期間最大的動作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資 興建自有渠道。 情景一：純潔隊伍，改掉了弊病也改走了人。 1999年以前，杉杉西服曾有一段 時間處于供不應求的黃金時期，一句廣告語 “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風靡中國。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地數(shù)。于是 P經(jīng)理適時退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。在改制后，面對一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了一陣子，想買斷加 盟，但沒錢。五年過去了，還有約 億的債沒有討回。 1999 年的時候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將 250 萬加盟定金交了。不然到第二年說不定連這價也賣不了。反正都是西服，還方便顧客挑眩兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準確地反映市場的需求。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈。 主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。 二次變革 “從現(xiàn)在反映 的問題看，很多是我們當初改制遺留下來的一些隱患。有些代價實際上就是成本，必須要付出。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營在中國是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。力量比較強的主加盟商像總代理一樣，領著力量比較弱的次加盟商做。主加盟商原來只是一個總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會把杉杉作為主流，而是以國際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。 ? 決戰(zhàn)終端， “天彩 ”還缺什么 ？ 中國彩棉（集團）股份有限公司（下稱：中國彩棉集團）經(jīng)過八年多的努力，開發(fā)并培育出各種天然彩色棉花新品種，實現(xiàn)了彩棉種子產(chǎn)業(yè)化、彩棉種植規(guī)范化以及彩棉產(chǎn)品標準化的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。請問應該采取什么樣的準確的產(chǎn)品定位策略才能區(qū)別于競爭對手，產(chǎn)生差異化效果？ 三、在品牌塑造方面， “天彩 ”牌天然彩色棉花、棉紗、棉布已獲得國際環(huán)保紡織協(xié)會認證的 “生態(tài)紡織品標準 100 證書 ”，這在國內(nèi)彩棉行業(yè)尚屬首例。筆者認為，具體包括： 一、進行有效、高效的企業(yè)形象策劃與品牌推廣。 2．確立 “天彩 ”品牌的核心利益。 3．選擇高效的媒體組合， 進行有效的市場推廣。 這可以分為兩個層次： （一）對市場信息（如競爭對手信息、消費者的反饋信息等）的收集、分析、整理，進而對市場 的變動及可能發(fā)生的變化采取有針對性的預防、應對措施。要想有所 作為，對這兩個問題有個清醒認識，才會理出一個全新的思路來。在取得了短期快速增長后便會進入一個困難時期。待市場開發(fā)成熟后，順勢進入終端，后發(fā)制人。北京趙祥雨有理有據(jù)設立 “4S”店 打造 “家庭衣柜 ” 針對 “天彩 ”上市之初的幾個問題，我有以下三點建議： 1．設立 “天彩 ”“4Ｓ ”專賣店 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 專賣店是廠家最容易掌控的終端形態(tài)，在產(chǎn)品信息嚴重飽和的今天，終端也是一種媒介，專賣店在產(chǎn)品的宣傳、展示、銷售、品牌形象提升等方面起到愈來愈重要的作用。 2．中國彩棉集團地處新疆，若能借勢新疆旅游文化來宣傳產(chǎn)品定能使 “天彩 ”先聲奪人。如某產(chǎn)品用不沾油、水、污的 “三不沾 ”特點形 象地解釋了納米服裝， “天彩 ”必須解決的問題是如何形象、生動地宣傳生態(tài)產(chǎn)品服裝。在 “高品位 ”體驗方面，可以與其他中高端產(chǎn)品或服務的公司聯(lián)盟，推出ＶＩＰ貴賓卡，共享便利與尊榮。 創(chuàng)新：在求穩(wěn)的基礎上一定要有所創(chuàng)新，如 “天彩 ”可以進行網(wǎng)上交易，這樣可以節(jié)省大量成本，而且還符合目標市場的媒體接觸習慣，因為他們好多都是上網(wǎng)的。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 南昌金百利房地產(chǎn)服務有限公司 鄧聲顯針對孕婦和兒童進行目標營銷 要實現(xiàn)產(chǎn)品在消費者心目中的差異化效果，就要進行市場細分、鎖定其目標顧客群體。 ? “名貴服裝論 ”也是 “過街老鼠 ” 正在 召開的 “兩會 ”上，多位代表委員就教育亂收費等問題發(fā)表見解。它是由全體納稅人供養(yǎng)起來的公共服務機構(gòu)，是以培養(yǎng)人才為終極任務的高等教育事業(yè)機構(gòu)。本來，大學是非義務階段教育，其收費應按照成本分擔機制來運行，而事實上不少大學采取的是產(chǎn)業(yè)化或準產(chǎn)業(yè)化的運作模式，將大學的公益性轉(zhuǎn)化為賺錢和盈利。 ? 服裝品牌加盟的管理：招商終端廣告 急于招商 如果企業(yè)在招商前，在對品牌加盟管理上沒有明確的認識和知識，急于簽合同，帶來的后果：加盟 商存活率低、獲利低、品牌口碑差、加盟商與品牌間的各種矛盾難以處理等問題會不斷出現(xiàn)。 終端的管理沒有建立系統(tǒng) 特許加盟商的管理，在許多書籍中管理方式及規(guī)則種類繁多，王總只是簡單提及有關(guān)服飾品牌加盟管理中兩個重要的管理事項： 運作技術(shù)傳授及訓練加盟者須依據(jù)盟主的已成熟易用的模式接受培訓，以掌握一整套的賣場上的營運管理技術(shù)及管理模 式。如定期報表及信息的反饋，現(xiàn)在許多品牌企業(yè)連定期報反饋表都難以做到，這就是加盟商沒有接受過培訓和終端沒有管理系統(tǒng)和制度問題。 及時提供新產(chǎn)品及新的改善業(yè)績方法。今天我們繼續(xù)與蘋果各級總經(jīng)銷、加盟商探討這方面的問題，旨在繼續(xù)加強我們的終端建設，為打造百年品牌，創(chuàng)建馳名商標打下良好的市場網(wǎng)絡基礎。 在市場經(jīng)營的環(huán)節(jié)中，終端是品牌展演物質(zhì)產(chǎn)品、精神價值、科學完善的經(jīng)營模式以及與同行競爭消費群體的重要 前沿。 為能成為引領時尚的先鋒，蘋果品牌系列產(chǎn)品在加強設計師隊伍建設、提升時尚設計水平上狠下功夫。 決勝終端 2———賣場文化感召力 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 面對面料的同質(zhì)化、產(chǎn)品的同質(zhì)化、搭配方式的同質(zhì)化、品牌包裝的同質(zhì)化和推廣形式的同質(zhì) 化，在與眾多同行的競爭過程中，如何精心研究客戶需求，抓住消費者選購服裝的行為；通過提供時尚的流行咨詢、提供體貼的購衣服務，創(chuàng)造個性的消費空間，顯現(xiàn)品牌的個性文化，正成為服裝品牌經(jīng)營文化較量的焦點。 從陳列到產(chǎn)品組合搭配，表現(xiàn)一種穿衣生活方式，通過賣場鮮明的風格特 征體現(xiàn)品牌的文化內(nèi)涵。凡是直接與消費者見面的零售環(huán)節(jié)就稱為終端。硬終端是指空間造型要素、照明方式以及貨架組合形式。這是一種適應新經(jīng)濟需要的網(wǎng)絡型的戰(zhàn)略，其特點是優(yōu)勢企業(yè)抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創(chuàng)。這是經(jīng)濟發(fā)展及經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果。如果沒有企業(yè)文化的融合，就會出現(xiàn) “貌合神離，形連心不連 ”現(xiàn)象。 二、注意學習氛圍的培養(yǎng) 20 世紀末最成功的企業(yè)是學習型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。可見，學習對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學習型組織，學習型組織在企業(yè)文化建設中將進一步受到關(guān)注。而企業(yè)文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神，但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進行研究；都強調(diào)科學精神，即實事求是，努力認真地探索；從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，而且都以文化為引導手段，以持續(xù)發(fā)展為目標。良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，如果聲譽卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu) 秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。企業(yè)要努力培育 “生死與共 ”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生 死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn) “人企合一 ”。這里，勞資之間變成了純粹的雇用與被雇用關(guān)系。所以，企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設中，要把精力投向人，大力加強 “人 ”的建設。它包含并聯(lián)系著鏈中的不同成員，除了組織內(nèi)部門，這些成員還包括供應商、分銷商、物流公司和信息系統(tǒng)提供 商等。所有，有關(guān)供應鏈管理的話題必然涉及物流，實質(zhì)上是把運動或靜止中的產(chǎn)品或物料的管理人微言輕供應鏈考慮的重要部分。在當前環(huán)境下，營銷和物流面對的挑戰(zhàn)就是尋找方法來縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，加快對市場反饋，并減少補充供貨時間。產(chǎn)品通常是短暫存在的，可銷售的時間往往很短，也許幾個月甚至幾周。 可預測性低。特別對于休閑服裝的銷售，顧客一般看到喜歡的款式?jīng)]貨，就會離去。 另一趨勢也給時間業(yè)的物流管理增加了更多的復雜性和難度。最終結(jié)果是較長的通路使得其中有著更多的存貨，隨之而來的是過時風險的上升。較短的提前期意味著預測期較短 因此減少了缺貨、失銷、過時、再補貨和預測失誤帶來的問題，風險及相關(guān)成本降低。協(xié)助企業(yè)管理生產(chǎn)、銷售、分銷、新產(chǎn)品開發(fā)及引進市場等方面時間的手段是競爭優(yōu)勢最有力的新來源。第一，他們錯失了可能不會再現(xiàn)的銷售良機，導致獲得時間減少；第二，供應商或許發(fā)現(xiàn)，當產(chǎn)品最終到達市場時，需求正開始下降，導致過時的風險和削價的可能性。 為什么訂貨到交貨的周期如此長呢？它不是因為時間花費在成衣的制造或運送上，更為普遍的是，從決定訂貨的點的出現(xiàn)到相應的單據(jù)（特別是在海外交易中，包括配額批準、信用證等等）的產(chǎn)生，到供應商的訂單處理（可能同樣冗長）經(jīng)歷了眾多的階段。首先，最小化的成本是制造成本；其次，是運輸成本。盡管在歐洲制造熱銷款式的成本較高，但卻使積壓或脫銷的現(xiàn)象顯著降低，從而保證了總體的盈利水平。對時裝市場的任一企業(yè)的挑戰(zhàn)是能夠 ?真正