【正文】 萬。為獎勵績效，對達(dá)到一定銷售額的主加盟商報銷廣告費用和裝修費用。 獨立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客戶的需求，與市場更接近。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買斷商。如果錯估了客戶需求的話，壓了貨，主加盟商只能把賬算在自己頭上。 生產(chǎn)方面，也是見到定單再生產(chǎn)，主加盟商訂 501 套工廠絕不做 502 套。這樣基本就做到了零庫存。 設(shè)計師也一樣。加盟商從市場角度考慮，如果不看好這款式或品種，就不訂設(shè)計師設(shè)計的貨。設(shè)計師開始有壓力，晚上也開始睡不著覺，品種款式也隨之更接近市場需求。 銷售外包后，總公司的管理費用、服務(wù)費用、經(jīng)營成本都在大幅下降。改制前，杉杉共擁有 45 家直營分公司，下屬 2021 多家專賣店，支撐營運人員將近 10000 多人。改制后，總公司只有 20 余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜。 主加盟商在承擔(dān)經(jīng)營風(fēng) 險的同時，也獲得了更多的區(qū)域主動權(quán)，利潤空間因為少了分公司這一環(huán)節(jié)而相應(yīng)提高了近 10 個百分點。接手杉杉已經(jīng)精心培育成熟的市場，相當(dāng)部分的主加盟商在一個比較高的市場平臺上運作，他們視品牌為生命，與杉杉共成長。例如寧波、蘇中等地，在加盟買斷后銷量增長了三倍。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 隨著改革的推進(jìn)，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實施了整個集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。 杉杉的這次變革在學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評價，稱此次改革是與國際接軌，在中國服裝品牌的運營中走出了一條新路，是中國服裝界一次大膽超 前的嘗試。 矛盾顯現(xiàn) 有人說過，管理上沒有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問題和不斷出現(xiàn)的解決方案。 就在人們期望能見到一個更時尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。 2021 年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降了 12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒追上過。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心在 2021 年 12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報告，杉杉市場綜合占有份額為 %，排在第二位。而雅戈爾在這期間最大的動作就 是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資興建自有渠道。至今，雅戈爾已經(jīng)連續(xù)四年保持市場份額第一。 杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。 最大的問題就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。 情景一：純潔隊伍，改掉了弊病也改走了人。 原某分公司經(jīng)理 P，從嚴(yán)格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一?？可忌计鸺?，四、五年下來他著實賺了一筆。按他的說法，我就是個體戶，我不貪污我白不貪污。 1999 年以前，杉杉西服曾有一段時間處于供不應(yīng)求的黃金時期，一句廣告語 “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風(fēng)靡中國。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。于是 P 經(jīng)理做賬多了個心眼，賬還是按原價走，這樣中間的差價他就自己留下了。又因為服裝這個行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得 7 折、第三年就得 5 折的賣。反正是代銷，而且每年幾十萬出去，總公司也不大可能派人來一件一件地數(shù)。于是，今年賣掉的衣服， P 經(jīng)理先不急著做到報表里，等到明后年再按打了折的價格來報，這 樣中間的差價又留下了。 到 1999 年杉杉推行改制的時候， P經(jīng)理感到大好時光已過。杉杉是個大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險，很不劃算。于是 P 經(jīng)理適時退出，離開杉杉，自己與一些朋友合伙作些房地產(chǎn)、外貿(mào)什么的。 改制后，類似 P 經(jīng)理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。 情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 加盟商 D也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。在改制后，面對一下子要交這么多的加盟定金還真頭疼了 一陣子，想買斷加盟，但沒錢?？紤]到這樣的情形，總公司對加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因為像 P 經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時間內(nèi)在全國組織新的 2021多家加盟商。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債。 這樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約 4 個億。五年過去了，還有約 沒有討回。 D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個加盟商，因為他銀行里并沒有足夠的錢還他當(dāng)時從總部借的加盟 款。 情景三：加盟買斷，管理鞭長莫及。 加盟商 K 說他這次可是被杉杉套牢了。 1999 年的時候，他沒完全弄明白，只是覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將 250 萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅持做下來。 區(qū)域銷售不太好，他就打折?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不然到第二年說不定連這價也賣不了。總公司曾要求他在區(qū)域內(nèi)的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時不時搞促銷，根本無利潤可言。目前，他的區(qū)域還沒有 一家特別像樣的旗艦店。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個樣子，心里會是什么滋味。 情景四：利益驅(qū)動，局部挑戰(zhàn)全局。 渠道改革順應(yīng)了市場的變化，也是與國際頂級服裝企業(yè)的運作模式接軌。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場的需求。每個區(qū)域有主加盟，次加盟。加盟商按設(shè)想是在市場的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確 地反映市場，但實際上也不是。 比如定貨會，雖然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是匯總到四十幾個主加盟商身上，但這四十幾個人更多地是從個人角度考慮。因為采取的是買斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進(jìn)行博弈。 因此，對杉杉來說，主加盟商定不定貨這個信息是非常重要的，因為這應(yīng)該是反映了市場的需求。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤 的主加盟商說了算。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。 主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。造成了墻外的一千五百多家現(xiàn)在處于一種自由放任的狀態(tài)。 二次變革 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 “從現(xiàn)在反映的 問題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來的一些隱患。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？ ”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報告。 “當(dāng)時也有用人不當(dāng)?shù)膯栴}。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡。有些代價實際上就是成本，必須要付出。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個動態(tài)的過程。 ”高速路上， 奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。鄭永剛極度自信，只要方向是對的，過程的挑戰(zhàn)極具魅力： “走老路，回到以前產(chǎn)供銷一條龍的做法是不可能的，形勢也不允許這么做。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營在中國是第一次，所以有很多思想 、政策還是探索性的。 ” “好在杉杉是個有自我完善能力的企業(yè)?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。 ” “老周，上一次我們初步討論的方案還是比較有操作性的，這次寧波會議看能不能把它最終敲定。 ” 初步方案為： 一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。 主要是保留做的比較好的主加盟商，改為代理制。起到一個地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨。 一般情況下，這樣的主加盟商下面有七 八個縣級市。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會取代不好的主加盟商。 接下來的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對稱。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主加盟商原來只是一個總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終 端客戶、市場直接溝通，售后服務(wù)也跟著走。這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力。 二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設(shè)管理公司。 這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。 終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個縣城一個加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的形式，不做經(jīng)營。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本， 因為在當(dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊。 三、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店。 在北京、上海這樣的主要城市開旗艦店主要是考慮營銷功能，起到讓加盟商有一個樣板店，示范店作用。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會把杉杉作為主流，而是以國際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。因為中國市場大，杉杉還可以到縣一級的城市。市場是寶塔型的，雖然利潤空間很薄，但這個定位的需求量非常大。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 目前經(jīng)銷商也就是代理商，在一級城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。既讓新品直接在第一時間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息。同時自營店也起到區(qū)域性店長、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。 在這些區(qū)域，主加盟商自己組織的網(wǎng)絡(luò)杉杉不破壞也不作干涉。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。 但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當(dāng)杉杉致力于價值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營時，對渠道進(jìn)行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七 年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問題。 杉杉目前面臨的問題是方向和方式的問題，還是其中的方法和執(zhí)行的具體問題？ 在企業(yè)經(jīng)營中，品牌與渠道究竟是一種什么樣的關(guān)系，在品牌的不同定位下，又如何構(gòu)建相應(yīng)的渠道？ 在杉杉新一輪面臨的渠道二次變革中，目前的方案又有哪些還值得推敲。 ? 成敗皆渠道 杉杉渠道一波三折 矛盾顯現(xiàn) 有人說過，管理上沒有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問題和不斷出現(xiàn)的解決方案。 就在人們期望能見到一個更時尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。 2021 年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降了 12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒追上過。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心在 2021 年 12 月發(fā)布的數(shù)據(jù)報告，杉杉市場綜合占有份額為 %，排在第二位。而雅戈爾在這期間最大的動作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11 億巨資 興建自有渠道。至今，雅戈爾已經(jīng)連續(xù)四年保持市場份額第一。 杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。 最大的問題就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。 情景一：純潔隊伍，改掉了弊病也改走了人。 原某分公司經(jīng)理 P，從嚴(yán)格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。靠杉杉起家，四、五年下來服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 他著實賺了一筆。按他的說法，我就是個體戶，我不貪污我白不貪污。 1999年以前，杉杉西服曾有一段 時間處于供不應(yīng)求的黃金時期，一句廣告語 “杉杉西服，不要太瀟灑 ”風(fēng)靡中國。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。于是 P 經(jīng)理做賬多了個心眼，賬還是按原價走，這樣中間的差價他就自己留下了。又因為服裝這個行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一