【正文】 在制訂營銷政策時(shí)就不具備可操作性。在終端營銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官，在經(jīng)銷商合同制訂之時(shí)也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進(jìn)行談判之中又臨時(shí)修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細(xì)、責(zé)任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文?！　∏懊嫖覀冎v了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側(cè)重，這就使林妹妹的“大風(fēng)論”有了市場。在品牌開創(chuàng)初期，產(chǎn)品競爭力不足之時(shí)，經(jīng)銷商的推廣能力被視為市場成敗的關(guān)鍵；當(dāng)品牌具有一定優(yōu)勢，產(chǎn)品競爭力充足之時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營策略將決定經(jīng)銷商的獲利程度。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政?！　∽詈螅Y源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產(chǎn)生斷裂。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門設(shè)置多以生產(chǎn)型為主，負(fù)責(zé)營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設(shè)，部分服裝企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人多由總經(jīng)理一人兼任。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費(fèi)群心中的成熟度、減少品牌提升的擴(kuò)容量；服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經(jīng)銷商失去對企業(yè)營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本?！　】偟膩碚f，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴?！　⊥炊ㄋ纪?，99年10月企業(yè)董事會(huì)徹底下定決心打破這種復(fù)雜而混亂的局面，首先從規(guī)范經(jīng)銷商做起。企業(yè)的營銷部設(shè)立外事部門，在產(chǎn)品銷售主要省區(qū)直接設(shè)立辦事處：協(xié)調(diào)處理地區(qū)內(nèi)產(chǎn)品銷售事宜、加強(qiáng)與經(jīng)銷商的信息溝通。地區(qū)內(nèi)原各經(jīng)銷商的管理交由各區(qū)域主管負(fù)責(zé)，采用信用抵押金制度規(guī)范經(jīng)銷商的行為，并定期同區(qū)域主管交換意見，由企業(yè)統(tǒng)一在銷售地進(jìn)行產(chǎn)品促銷、廣告宣傳、客戶直投等營銷措施。組織各專賣店及銷售網(wǎng)站的營銷人員集中培訓(xùn)，保證銷售行為的專業(yè)性。改變之初的1個(gè)月內(nèi)，產(chǎn)品發(fā)貨率不及往日的40%，各地經(jīng)銷商習(xí)慣了平日作威作福的日子，現(xiàn)在要求他們嚴(yán)格按經(jīng)銷商守則辦事，當(dāng)然會(huì)用各種方式來抵制企業(yè)的行為。但是企業(yè)并沒有被這種形式嚇倒，依然按照既定計(jì)劃執(zhí)行。一系列的營銷舉措，立刻將企業(yè)從劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢。到2000年底，產(chǎn)品銷量雖然只恢復(fù)到98年中期水平，雖不及變革前的85%，但財(cái)務(wù)回款率卻達(dá)到了月均88%，并通過專業(yè)機(jī)構(gòu)制訂的產(chǎn)品宣傳計(jì)劃和營銷手段，使單件產(chǎn)品的利潤率提高了37%，銷售網(wǎng)點(diǎn)也增加了17%。其中的惡因早就在經(jīng)營初期就已經(jīng)潛伏下來，隨著雙方規(guī)模的發(fā)展以及利益要求的逐步提高，惡果也必然會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候顯現(xiàn)。整日焦躁不安，最怕的就是看銷售報(bào)表和接電話。當(dāng)3年后再回過頭來看看當(dāng)初的選擇，他無不感慨的回答“如果當(dāng)初還只是圖一時(shí)之快、圖一時(shí)之利，那么今天我也就不會(huì)再坐這里，也就不會(huì)再有這個(gè)企業(yè)了。所以說，有了問題并不可怕，可怕的是不去解決、害怕解決，也正因此，我們?nèi)プ隽硕页晒α恕?品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 　　進(jìn)入童裝市場，創(chuàng)建銷售渠道是最重要的。這兩種品牌創(chuàng)建模式都有著成功的案例，形成了今天童裝市場渠道多元化的趨勢?！　≡谏鲜兰o(jì)80年代的市場是以產(chǎn)品經(jīng)營為主。當(dāng)時(shí)的市場處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于受到市場商品供應(yīng)不足和家庭收入的制約，兒童成衣消費(fèi)還不能普及，一般家庭在節(jié)、假日才會(huì)給孩子添置新衣，而消費(fèi)者也只有在商場才能購買到童裝，而這種商場購物的消費(fèi)習(xí)慣成為消費(fèi)者今后很長時(shí)間的思維定勢，因此那時(shí)的童裝企業(yè)的渠道都是以百貨業(yè)態(tài)為主。　　以專賣店為最初開創(chuàng)品牌的渠道模式開始在2000年以后，在一段時(shí)間內(nèi)并沒有顯著成效，以此開始渠道建設(shè)的童裝在業(yè)內(nèi)都沒有取得卓越的業(yè)績。以二、三線市場專賣店為主營渠道的巴拉巴拉的成功也證明了，專賣模式與商場模式出現(xiàn)了勢均力敵的局面，消費(fèi)者的購物習(xí)慣在悄然改變，消費(fèi)場所開始出現(xiàn)多元化趨勢。如果說以“農(nóng)村包圍城市”而獲得成功的巴拉巴拉已經(jīng)成功的締造了它的第一步銷售渠道，那么毫無懸念的巴拉巴拉下一步計(jì)劃一定是進(jìn)入商場?！　≡鯓硬拍芷胶馍虉鲋懈叨讼M(fèi)群和二、三線專賣店中低端消費(fèi)群對品牌的需求，成為很多品牌下一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵條件。　　這對于同一個(gè)品牌而言，的確是個(gè)兩難的抉擇，因?yàn)槌晒Φ钠放频某晒χ幥∏≡谟谒鼘οM(fèi)群體的準(zhǔn)確認(rèn)知和把握，而兩個(gè)消費(fèi)群體的需求并沒有太多重疊的，因此同一品牌在兩種渠道同時(shí)取得成功往往是困難的?！　?jù)專家稱2010年后新生兒童的出生率將逐步達(dá)到高峰，這說明童裝發(fā)展的又一個(gè)大好時(shí)機(jī)將要到來，而童裝品牌如何利用好兩種渠道模式成為能否勝出的關(guān)鍵。 杉杉服裝營銷策略：渠道變革通向哪里？ 　　杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”，這是自1999年來的第二次。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)?！　　半m然杉杉依然認(rèn)為特許經(jīng)營是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢，但是現(xiàn)在必須實(shí)施改革，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商在‘銷售指標(biāo)’、‘銷售網(wǎng)絡(luò)’上沒有達(dá)到‘加盟商’的標(biāo)準(zhǔn)，所以杉杉需要收回特許權(quán)?！鄙忌加邢薰緺I銷經(jīng)理劉明杰告訴記者?！鄙忌寄暇┓止驹偨?jīng)理徐文舉告訴記者。他是在2001年，個(gè)人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。徐近兩年的多種嘗試并沒能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀?！睂幉ㄉ忌紕⒚鹘鼙硎?。從15年前的地方小廠，到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子，它始終在挑戰(zhàn)自我，并引起人們的關(guān)注。5年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對以往銷售模式的“二次革命”。當(dāng)同行醒悟過來，開始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)強(qiáng)者。連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評為“高成長性公司”，名列中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。1996年，杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國除西藏以外的所有省份，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉庫的庫存?！　∩忌荚?998年后的一年半時(shí)間里召開六次大規(guī)模的會(huì)議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進(jìn)行反復(fù)論證，并同期從上到下給公司老總和店長進(jìn)行培訓(xùn)?！　?999年初，杉杉決定對銷售體制進(jìn)行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營的營銷模式，把分公司的銷售市場賣給代理商。隨著改革的推進(jìn)，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營成本都在大幅下降，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。　　杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問題也開始出現(xiàn)了。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。K就說他可是被杉杉套牢了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，只好堅(jiān)持做下來。區(qū)域銷售不太好，他就打折。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對著面賣。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你?！　≡谇栏母锏拇文?，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次，同城競爭對手雅戈?duì)柸〈松忌嫉氖袌龅谝晃恢?，并保持至今?！　≈劣谏忌间N售改革失利的主要原因，鄭永剛總結(jié)，1999年那場改制，大方向無疑是對的，但在細(xì)節(jié)上有許多教訓(xùn)值得汲取。雖然對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人敬佩，但對于一個(gè)企業(yè)來講，銷售渠道的變革宜循序漸進(jìn)，而不要“一口吃個(gè)胖子”，以免消化不良，尤其對于實(shí)力較弱的企業(yè)來說，更是如此。同時(shí)，盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，使做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。當(dāng)然，這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。管理公司只代表總公司，是辦事處的性質(zhì)，不做經(jīng)營。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作?！　∩忌荚缒暌札嫶蠖晟频匿N售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。當(dāng)杉杉對其銷售渠道進(jìn)行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。而采用加盟店的好處則有：可以加快入市時(shí)間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進(jìn)行有效網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張；節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌推廣；能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)；可向中間商轉(zhuǎn)移庫存，減少市場風(fēng)險(xiǎn)?！　≈睜I和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)?？目呐雠?，為什么會(huì)這樣呢？第一是價(jià)格沖突。第二是貨品沖突。第三是形象、服務(wù)和理念等的沖突。第四是人為的矛盾?！　∷自捳f“和氣生財(cái)”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營與加盟的平衡木呢？國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認(rèn)為，要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。如果已經(jīng)存在小范圍內(nèi)自營店和加盟店并存的情況下，雙方最好協(xié)商由其中一方退出。有效保持各自的距離，以免相互爭奪客流。某洗衣連鎖店進(jìn)入每個(gè)省會(huì)城市都會(huì)預(yù)先開設(shè)一家直營店，然后再進(jìn)行加盟商的招募，所以幾乎在每個(gè)省會(huì)城市都有直營店和加盟店并存。因?yàn)榭偛吭诤图用松痰暮贤隙济鞔_約定了洗滌所有服裝種類的最低價(jià)格，并對貴賓折扣卡的發(fā)放都進(jìn)行了嚴(yán)格的限制?！　∑髽I(yè)在挑選加盟商時(shí)候要慎重，而且在經(jīng)營理念方面能經(jīng)常給予引導(dǎo)，經(jīng)常組織督導(dǎo)和培訓(xùn)人員進(jìn)行跟蹤管理，加強(qiáng)終端形象、服務(wù)的統(tǒng)一。自營店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對另一方的銷售構(gòu)成沖擊。自營店在操作特價(jià)活動(dòng)的時(shí)候也應(yīng)該視情況給加盟商提供一些有效的特價(jià)商品等?！揪W(wǎng)站】2009年中國奢侈品消費(fèi)總額約為94億美元，%，首次超越美國，居第二，直逼日本。具體各種奢侈服裝是如何拓展鞏固在中國的渠道的呢？本文將重點(diǎn)分析奢侈服裝在中國大陸的渠道鋪設(shè)問題。高端的奢侈服裝自然將目光首先投入到這里。和大部分奢侈服裝城市相同，領(lǐng)先奢侈品牌目前在上海還存在扎堆現(xiàn)象。二線城市：后發(fā)優(yōu)勢明顯在中國北京和上海的奢侈服裝市場幾近飽和。所以，向二線城市進(jìn)發(fā)成為了頂級奢侈服裝與想首次開拓中國市場的奢侈服裝的主要機(jī)會(huì)。據(jù)高盛銀行，二、三線城市的人口是奢侈服裝業(yè)的主要支撐。據(jù)分析，南京、武漢、昆明、西安、長沙和長春等奢侈服裝入駐最理想的二級大城市。武漢作為華中地區(qū)最大城市，除了具備城市綜合實(shí)力雄厚、奢侈服裝購買力強(qiáng)、品牌認(rèn)知度高等因素外，周邊奢侈服裝超級和一級大城市的缺失也為武漢創(chuàng)造了奢侈服裝品牌進(jìn)駐的利好條件。網(wǎng)購：不能忽視的力量眾所周知，在歐美等成熟的市場，價(jià)格非常合理。因此，到中國的專賣店去買名牌，很多時(shí)候就成了發(fā)燒友‘痛苦’的享受。有的僅相當(dāng)于柜臺(tái)售價(jià)的5～6折。實(shí)際上，對新進(jìn)入中國市場的奢侈服裝品牌來說，它們需要更加有創(chuàng)意的營銷手段，來建立自己在中國的品牌形象。然后進(jìn)入中國大陸地區(qū)，鋪設(shè)更全面的渠道網(wǎng)絡(luò)。 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] 【網(wǎng)站】當(dāng)傳統(tǒng)渠道難以保持較高的增長時(shí)，尋找促進(jìn)銷售增長的新渠道將成為服裝企業(yè)追求的目標(biāo)。在這一起一落、一喜一悲間，“傳統(tǒng)制造型企業(yè)通過資本運(yùn)作控制流通領(lǐng)域”漸成趨勢。成本的壓縮有幾條出路：服裝品牌擺脫代理商走直營、網(wǎng)銷渠道；走出百貨商場轉(zhuǎn)投專業(yè)市場等等。開拓網(wǎng)絡(luò)渠道是趨勢自行建立直銷網(wǎng)絡(luò)或者借助互聯(lián)網(wǎng)零售商的平臺(tái)發(fā)展新渠道，都是服裝企業(yè)在未來渠道建設(shè)過程中不可回避的發(fā)展問題。從杰克瓊斯到優(yōu)衣庫，在淘寶上開店的知名大品牌屢屢創(chuàng)新紀(jì)錄。由于網(wǎng)購的主流客戶群是伴隨著網(wǎng)絡(luò)成長起來的年輕一族，他們代表著一股新興的消費(fèi)力量，將日漸掌握消費(fèi)領(lǐng)域里的話語權(quán)。2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞尾貨市場將更加專業(yè)化目前中國尾貨業(yè)態(tài)僅占到服裝總產(chǎn)業(yè)的5％左右，品牌折扣店對于中國品牌等比例增長的庫存量來說，其發(fā)展形勢和空間不言而喻。尾貨模式從批發(fā)到品牌零售的轉(zhuǎn)變，不是一個(gè)招牌的改寫能實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)業(yè)集群＋專業(yè)市場，捆綁式發(fā)展抗擊風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)市場與產(chǎn)業(yè)集群之間的依托關(guān)系更加明顯與緊密，在服裝產(chǎn)業(yè)從制造加工向商貿(mào)流通轉(zhuǎn)變的大勢所趨下，專業(yè)市場發(fā)揮的功能不僅是交易平臺(tái)，更是品牌孵化器與產(chǎn)業(yè)升級的助推器。產(chǎn)業(yè)集群是經(jīng)濟(jì)地理現(xiàn)象，具有發(fā)揮同一地區(qū)政策、資本、技術(shù)、人才和配套產(chǎn)業(yè)密集的比較優(yōu)勢；專業(yè)市場是一種貿(mào)易的空間集聚現(xiàn)象，具有集聚同類產(chǎn)品的種類、數(shù)量、價(jià)格優(yōu)勢以及物流配送、信息發(fā)布等功能。紡織服裝專業(yè)市場爭向“流行”靠攏作為紡織服裝專業(yè)市場，用“量”取勝的模式開始越來越難以適應(yīng)新的市場環(huán)境，一些老牌市場開始主動(dòng)向流行靠攏，品牌孵化器開始向創(chuàng)意舞臺(tái)轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變，對于我國服裝行業(yè)從制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變有著直接的促進(jìn)作用。在管理中推動(dòng)企業(yè)參與實(shí)現(xiàn)流行時(shí)尚方向的營銷，并促進(jìn)采購平臺(tái)對時(shí)尚流行的影響力。對于中國服裝行業(yè)來說，新渠道與新模式，可以是一把鑰匙，但推開成功的大門，還需要在產(chǎn)品、營銷等更多的環(huán)節(jié)上下功夫。 市場解析：服裝行業(yè)的營銷渠道模式 　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔?！　》b作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用?！　》止?、辦事處或代表處的分支營銷機(jī)構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體