【正文】 幾十年的常規(guī)營銷模式。通過大賣場消費(fèi)人群密集、地理位置優(yōu)越的特點(diǎn)，使品牌聲譽(yù)度在消費(fèi)群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費(fèi)群在專營店中進(jìn)行感性購買。　　首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu)。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進(jìn)行有機(jī)結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運(yùn)作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報(bào)。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時(shí)，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。并將每一個(gè)專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。關(guān)系型營銷渠道正是適應(yīng)形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。到2003年初為止，杉杉集團(tuán)已擁有75家加盟公司，輻射全國32個(gè)省200多個(gè)地級市區(qū)域，構(gòu)筑了3000多個(gè)專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達(dá)到了20億元，年銷售額超過40億，比上年增長20％。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風(fēng)險(xiǎn)及利益，使整個(gè)營銷體系更為高效。一輛輛的車，特別是有些車，有縫就鉆，一輛輛從他身邊超過。那里是杉杉西服的運(yùn)營基地?！　≈茉谲?yán)锵葐柶疣嵱绖傇诤Ｑ雷龅哪菆鲅葜v。那天，在溫總理出席的討論會(huì)上，我就說，中國有兩個(gè)行業(yè)至少在相當(dāng)長的一段時(shí)期里是不大可能產(chǎn)生國際品牌的，一是汽車，二是服裝?！薄　　捌鋵?shí)咱們杉杉真正以品牌的方式來運(yùn)做，也就是在生產(chǎn)和渠道外包后的這五年。但現(xiàn)在改制結(jié)果還不太理想，還有很多問題需要解決。但以杉杉品牌為核心的包括二十二個(gè)國內(nèi)外引進(jìn)和原創(chuàng)品牌的服裝業(yè)仍是杉杉的主業(yè)，占整個(gè)公司銷售額的半壁江山，杉杉服裝又占了其中的百分之七十。不少人嘲笑鄭永剛，說他根本不懂服裝，只會(huì)來虛的，喊口號。用鄭永剛自己的話說，“杉杉賺了很多很多的錢，多到連我自己都有點(diǎn)看不懂！”　　其實(shí)，鄭永剛早已看懂了：不做品牌，不做渠道，服裝企業(yè)是不可能做大的。杉杉建立之初，趕上了中國在三十五年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)后的突然開放，短缺無所不在，服裝領(lǐng)域更是如此。1996年，杉杉市場占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)?！敝軙r(shí)奮打開隨身的公文包取出一疊材料來。簡單地說，巨大的市場份額是以大量的浪費(fèi)和庫存打拼出來的。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，又搖了搖頭，對周的看法表示理解。就在這一天，從全國各地趕來參加會(huì)議的銷售公司經(jīng)理以及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)個(gè)都顯得心事重重——杉杉潛在的問題非常嚴(yán)重，如果不及時(shí)解決，十年打造的基業(yè)就可能毀于一旦?！　　拔覀兊哪繕?biāo)一直是提高銷售額，占據(jù)最大市場份額，而實(shí)際上，這第一的位置是以大量的浪費(fèi)和庫存為代價(jià)的。在我們山東，庫存沒什么增加，銷售額倒增長了40%.”　　“你們幫幫忙！你們那兒是屬于個(gè)別例子?！鄙虾４碓秸f越激動(dòng)：“97年市場還有個(gè)慣性，98年情況就不一樣了。如果經(jīng)營要達(dá)到10個(gè)億，就會(huì)有13億的貨在倉庫里?！薄　　斑@跟設(shè)計(jì)師與市場脫節(jié)也有關(guān)系。反正產(chǎn)品銷多銷少對分公司的銷售經(jīng)理來說也沒什么本質(zhì)的區(qū)別?！薄　　罢麄€(gè)網(wǎng)絡(luò)的營運(yùn)管理成本失控也是個(gè)問題?！蚁Ｍ偣九c各辦事處中間能理清關(guān)系。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場?！　∴嵱绖傉酒饋恚骸爱?dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個(gè)推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時(shí)中國特有的短缺經(jīng)濟(jì)狀況。這個(gè)市場份額第一如果是以大量的浪費(fèi)打拼出來的，那么我情愿不要這個(gè)第一！”　　這次會(huì)議初步確定戰(zhàn)略后，杉杉在隨后的一年半時(shí)間里召開六次同樣大規(guī)模的會(huì)議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進(jìn)行反復(fù)討論印證，并同期從上到下給公司老總和店長進(jìn)行培訓(xùn)?！　∏雷兏锏某尚А　≡谇栏母锷希瑢⒃止救砍废?，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商。一般情況下，主加盟商定金在300萬左右，個(gè)別地區(qū)像成都授權(quán)區(qū)域比較大（接近半個(gè)四川省面積）的定金是900萬。如果錯(cuò)估了客戶需求的話，壓了貨，主加盟商只能把賬算在自己頭上。加盟商從市場角度考慮，如果不看好這款式或品種，就不訂設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的貨。改制后，總公司只有20余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜?！　‰S著改革的推進(jìn)，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實(shí)施了整個(gè)集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?！　?000年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降了12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈?duì)柍^后再也沒追上過?！　∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問題也開始出現(xiàn)了。靠杉杉起家，四、五年下來他著實(shí)賺了一筆。于是P經(jīng)理做賬多了個(gè)心眼，賬還是按原價(jià)走，這樣中間的差價(jià)他就自己留下了?！　〉?999年杉杉推行改制的時(shí)候，P經(jīng)理感到大好時(shí)光已過。　　情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債?！　∏榫叭杭用速I斷，管理鞭長莫及?！　^(qū)域銷售不太好，他就打折。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個(gè)樣子，心里會(huì)是什么滋味。每個(gè)區(qū)域有主加盟，次加盟?！　∫虼?，對杉杉來說，主加盟商定不定貨這個(gè)信息是非常重要的，因?yàn)檫@應(yīng)該是反映了市場的需求。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報(bào)告。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程?！薄　　昂迷谏忌际莻€(gè)有自我完善能力的企業(yè)?！　≈饕潜Ａ糇龅谋容^好的主加盟商，改為代理制。盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。　　這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。因?yàn)橹袊袌龃螅忌歼€可以到縣一級的城市。既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息?！　〉嫶缶W(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 　　在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費(fèi)端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。到這時(shí)，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內(nèi)男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進(jìn)行代言。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時(shí)期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時(shí)期的80%和64%。企業(yè)老總不時(shí)唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會(huì)應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會(huì)本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？　　首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時(shí)就不具備可操作性?！　∏懊嫖覀冎v了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側(cè)重，這就使林妹妹的“大風(fēng)論”有了市場。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門設(shè)置多以生產(chǎn)型為主，負(fù)責(zé)營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設(shè)，部分服裝企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人多由總經(jīng)理一人兼任?！　】偟膩碚f，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。企業(yè)的營銷部設(shè)立外事部門，在產(chǎn)品銷售主要省區(qū)直接設(shè)立辦事處：協(xié)調(diào)處理地區(qū)內(nèi)產(chǎn)品銷售事宜、加強(qiáng)與經(jīng)銷商的信息溝通。組織各專賣店及銷售網(wǎng)站的營銷人員集中培訓(xùn)，保證銷售行為的專業(yè)性。但是企業(yè)并沒有被這種形式嚇倒，依然按照既定計(jì)劃執(zhí)行。到2000年底，產(chǎn)品銷量雖然只恢復(fù)到98年中期水平，雖不及變革前的85%，但財(cái)務(wù)回款率卻達(dá)到了月均88%，并通過專業(yè)機(jī)構(gòu)制訂的產(chǎn)品宣傳計(jì)劃和營銷手段，使單件產(chǎn)品的利潤率提高了37%，銷售網(wǎng)點(diǎn)也增加了17%。整日焦躁不安，最怕的就是看銷售報(bào)表和接電話。所以說，有了問題并不可怕，可怕的是不去解決、害怕解決，也正因此，我們?nèi)プ隽硕页晒α?。這兩種品牌創(chuàng)建模式都有著成功的案例，形成了今天童裝市場渠道多元化的趨勢。當(dāng)時(shí)的市場處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于受到市場商品供應(yīng)不足和家庭收入的制約，兒童成衣消費(fèi)還不能普及，一般家庭在節(jié)、假日才會(huì)給孩子添置新衣，而消費(fèi)者也只有在商場才能購買到童裝，而這種商場購物的消費(fèi)習(xí)慣成為消費(fèi)者今后很長時(shí)間的思維定勢，因此那時(shí)的童裝企業(yè)的渠道都是以百貨業(yè)態(tài)為主。以二、三線市場專賣店為主營渠道的巴拉巴拉的成功也證明了，專賣模式與商場模式出現(xiàn)了勢均力敵的局面，消費(fèi)者的購物習(xí)慣在悄然改變，消費(fèi)場所開始出現(xiàn)多元化趨勢?！　≡鯓硬拍芷胶馍虉鲋懈叨讼M(fèi)群和二、三線專賣店中低端消費(fèi)群對品牌的需求，成為很多品牌下一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵條件?！　?jù)專家稱2010年后新生兒童的出生率將逐步達(dá)到高峰，這說明童裝發(fā)展的又一個(gè)大好時(shí)機(jī)將要到來，而童裝品牌如何利用好兩種渠道模式成為能否勝出的關(guān)鍵。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。”杉杉有限公司營銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。他是在2001年，個(gè)人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。”寧波杉杉劉明杰表示。5年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對以往銷售模式的“二次革命”。連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評為“高成長性公司”，名列中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉庫的庫存?！　?999年初，杉杉決定對銷售體制進(jìn)行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營的營銷模式，把分公司的銷售市場賣給代理商?！　∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問題也開始出現(xiàn)了。主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。K就說他可是被杉杉套牢了。區(qū)域銷售不太好，他就打折。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你?！　≈劣谏忌间N售改革失利的主要原因，鄭永剛總結(jié)，1999年那場改制，大方向無疑是對的，但在細(xì)節(jié)上有許多教訓(xùn)值得汲取。同時(shí)，盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，使做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。當(dāng)然，這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。管理公司只代表總公司，是辦事處的性質(zhì)，不做經(jīng)營。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作。當(dāng)杉杉對其銷售渠道進(jìn)行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置?！　≈睜I和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)?？目呐雠?，為什么會(huì)這樣呢？第一是價(jià)格沖突。第三是形象、服務(wù)和理念等的沖突?！　∷自捳f“和氣生財(cái)”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營與加盟的平衡木呢？國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認(rèn)為，要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。有效保持各自的距離，以免相互爭奪客流。因?yàn)榭偛吭诤图用松痰暮贤隙济鞔_約定了洗滌所有服裝種類的最低價(jià)格，并對貴賓折扣卡的發(fā)放都進(jìn)行了嚴(yán)格的限制。自營店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對另一方的銷售構(gòu)成沖擊。【網(wǎng)站】具體各種奢侈服裝是如何拓展鞏固在中國的渠道的呢？本文將重點(diǎn)分析奢侈服裝在中國大陸的渠道鋪設(shè)問題。和大部分奢侈服裝城市相同，領(lǐng)先奢侈品牌目前在上海還存在扎堆現(xiàn)象。所以，向二線城市進(jìn)發(fā)成為了頂級奢侈服裝與想首次開拓中國市場的奢侈服裝的主要機(jī)會(huì)。據(jù)高盛銀行，二、三線城市的人口是奢侈服裝業(yè)的主要支撐。武漢作為華中地區(qū)最大城市，除了具備城市綜合實(shí)力雄厚、奢侈服裝購買力強(qiáng)、品牌認(rèn)知度高等因素外，周邊奢侈服裝超級和一級大城市的缺失也為武漢創(chuàng)造了奢侈服裝品牌進(jìn)駐的利好條件。因此，到中國的專賣店去買名牌，很多時(shí)候就成了發(fā)燒友‘痛苦’的享受。實(shí)際上，對新進(jìn)入中國市場的奢侈服裝品牌來說，它們需要更加有創(chuàng)意的營銷手段，來建立自己在中國的品牌形象。 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] 【網(wǎng)站】當(dāng)傳統(tǒng)渠道難以保持較高的增長時(shí)，尋找促進(jìn)銷售增長的新渠道將成為服裝企業(yè)追求的目標(biāo)。成本的壓縮有幾條出路：服裝品牌擺脫代理商走直營、網(wǎng)銷渠道；走出百貨商場轉(zhuǎn)投專業(yè)市場等等。從杰克瓊斯到優(yōu)衣庫，在淘寶上開店的知名大品牌屢屢創(chuàng)新紀(jì)錄。2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞尾貨市場將更加專業(yè)化目前中國尾貨業(yè)態(tài)僅占到服裝總產(chǎn)業(yè)的5％左右，品牌折扣店對于中國品牌等比例增長的庫存量來說，其發(fā)展形勢和空間不言而喻。產(chǎn)業(yè)集群＋專業(yè)市場，捆綁式發(fā)展抗擊風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)市場與產(chǎn)業(yè)集群之間的依托關(guān)系更加明顯與緊密，在服裝產(chǎn)業(yè)從制造加工向商貿(mào)流通轉(zhuǎn)變的大勢所趨下，專業(yè)市場發(fā)揮的功能不僅是交易平臺，更是品牌孵化器與產(chǎn)業(yè)升級的助推器。紡織服裝專業(yè)市場爭向“流行”靠攏作為紡織服裝專業(yè)市場，用“量”取勝的模式開始越來越難以適應(yīng)新的市場環(huán)境，一些老牌市場開始主動(dòng)向流行靠攏，品牌孵化器開始向創(chuàng)意舞臺轉(zhuǎn)變。在管理中推動(dòng)企業(yè)參與實(shí)現(xiàn)流行時(shí)尚方向的營銷，并促進(jìn)采購平臺對時(shí)尚流行的影響力。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示