【正文】 96年深圳市歲孚服裝有限公司成立……為了生存和發(fā)展這些品牌童裝勢必要借助商場渠道。　　童裝行業(yè)下一個命題就是：如何讓商場和二、三線市場同時被品牌童裝所用并發(fā)揮出最大效果。人們不禁要問，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢？　　“收口”特許經營　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚，鑼鼓喧天，場面熱烈，杉杉集團北京直營旗艦店正式開業(yè)，值得關注的是，與此同時，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進行之中。當時，杉杉在南京的經營情況并不樂觀，在經歷了1991996年銷售額1000多萬元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過四五百萬元?！　∏赖摹盃€尾樓”　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團董事局主席的鄭永剛接手嚴重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個建成當時國內服裝界最大的市場網(wǎng)絡體系，完成了產供銷一體化。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴重損害杉杉的品牌價值。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商和數(shù)百家二級加盟商。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。國泰君安證券研究所的分析師李質仙則認為，杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉向特許加盟，轉變得過快、過猛，從而導致了一些問題?！　∪【喣承┧刭|和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司。一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得產品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端，使產品快速占領市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。因為競爭的存在，為了爭取顧客，直營店或加盟店的一方常常會把降價當作競爭的重要手段。比如在一個城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產品市場容量很大，你希望開設兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來統(tǒng)一自營，或者都交給同一個加盟商來開設。而且總部的人經常會以顧客的身份去各加盟店進行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價格政策的加盟店，就會處以10003000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設了七八個加盟店也能和平共處。 奢侈服裝“搶灘”中國 渠道戰(zhàn)爭已經打響[原創(chuàng)] 北京、上海等是中國大陸消費水平最高的兩大城市。而且二線城市與一線城市相比，廣告費用、人力支出、運營成本更低，價格競爭的程度也小得多，利潤空間反而更高，“開一家贏一家”，一個奢侈服裝代理商說。隨著更多奢侈服裝品牌進駐武昌，可以預見武漢的整體奢侈服裝城市地位將得以迅速提升并加入奢侈服裝一級大城市行列。那么，在2010年，服裝流通領域將要發(fā)生哪些變革？2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞PPG在經歷了兩年的折騰后，終究沒有“死灰復燃”，徹底結束了飽受爭議的一生；ITAT多家門店人去樓空；　　營銷渠道包括產品的供產銷過程中所有的企業(yè)和個人，如圖中所示的資源供應商、產品生產商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運輸企業(yè)、公關媒體及廣告、房產貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構等等）以及圖中未注明的最后產品流通環(huán)節(jié)――消費者或用戶。服裝行業(yè)內分公司體制下的經營模式，其實就是產供銷一條龍的推動式經營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產品庫存的轉移，并沒。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當產品從生產者向最后消費者或最終產業(yè)用戶轉移時，直接或間接將所有權轉移所經過的途徑。2010年，低價促進渠道變革隨著國內消費者購買力的提升，奢侈服裝將具備無比巨大的市場，而網(wǎng)購能夠提供更實惠的價格，如果在誠信購物和售后服務方面得到提升，國內也將步隨歐美國家，步入奢侈服裝的網(wǎng)購時代，奢侈服裝公司及分銷商都應該采取相應措施應對。于是，奢侈服裝代購網(wǎng)站借助金融危機迅速火爆。目前最具發(fā)展前景并易獲得奢侈服裝品牌青睞的是武漢。其人均奢侈服裝消費點數(shù)量與紐約和芝加哥相當。已經在中國打下一定基礎的奢侈服裝，開始深耕在華業(yè)務；一些過去并未進入或者不太看好中國市場的品牌，也不得不尋求各種路徑進入中國大陸市場，以彌補他們在其他市場的不良表現(xiàn)。在奢侈服裝“扎堆”進入中國市場的情況下，這些品牌間的渠道之爭由此展開。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動推出時候，應該報公司批準備案，而不得擅自操作促銷活動。但它們各店的服務價格卻一直控制得很好。一些直營店的管理人員和加盟商很容易因為各自利益的問題而站在對立面上，生成一些其它的矛盾?！　〉@兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險亦比較大；而加盟店則因為利益歸屬的關系，很多促銷活動、形象建設等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉向別的品牌。　　在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店，賺錢是次要的，主要是強化營銷，起到讓加盟商有一個樣板店的作用，既讓新品直接在第一時間內跟市場見面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場溝通，售后服務也跟著走。而且近幾年，羅蒙、報喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來越大的壓力。他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。公司最終確定：引用西方已經成熟了的、比較成功的特許加盟的經營模式。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場?！　∩忌技瘓F于1999年9月做出“推行特許經營模式，重建市場網(wǎng)絡體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場份額第一的位置也被雅戈爾所取代。徐是在虧損100多萬元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡的。上一次是對自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉向特許經營體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營店，對其特許經營模式進行“收口”。而商場的消費群和二、三線專賣店的消費群的不同，讓試圖“兩條腿走路的”童裝品牌們看到障礙。市場的經營活動在計劃經濟背景下，生產品種和數(shù)量是以指令性計劃為主、市場調節(jié)為輔的計劃營銷；所有產品的流通渠道都是以商業(yè)企業(yè)為主渠道，童裝也不例外。雖然我們在市場進入初期過于盲目、過于樂觀，但我們的變革是及時的、正確的。半年后，原各地區(qū)的經銷商除部分是由企業(yè)主動解約外，其它經銷商都重新與企業(yè)簽訂了新的經銷合同，依據(jù)新的管理辦法進行產品的經營。部分消費群集中的銷售網(wǎng)點由企業(yè)出資30%，按照中心旗艦店的賣場風格進行重新裝修，在品牌形象上保持整體劃一。最終使企業(yè)與經銷商、經銷商與消費群產生營銷鏈條的斷裂。所以在兩個時期最容易導致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權利而忽視義務的存在。因此，為使自己處于產業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經銷商之間經常會在渠道經營上引起磨擦。但從該服裝企業(yè)的生產及財務部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產品銷售的貨款經常長期不能結算；營銷部門名曰協(xié)調管理經銷商，工作內容實則為摧討貨款，防止相近經銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清；而生產部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發(fā)市場。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。主加盟商原來只是一個總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點?！薄　〕醪椒桨笧椋骸　∫?、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。有些代價實際上就是成本，必須要付出。　　主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。改制的初衷是為了讓產量更準確地反映市場的需求。總公司曾要求他在區(qū)域內的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時不時搞促銷，根本無利潤可言。D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個加盟商，因為他銀行里并沒有足夠的錢還他當時從總部借的加盟款?！　「闹坪螅愃芇經理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經理占到至少三分之一。當?shù)厝艘彩终J可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經常在一千五六也能銷掉。至今，雅戈爾已經連續(xù)四年保持市場份額第一。例如寧波、蘇中等地，在加盟買斷后銷量增長了三倍。　　設計師也一樣。主加盟商交納一定的加盟定金，總公司發(fā)往相等價值的貨品。就像大家說的，市場在變，產供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。這個系統(tǒng)要想有效運轉，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。因為總公司收到的只是分公司的應收賬款，這很容易造成一種銷售假象。要是第二年接著賣，那好，第二年的新貨又積壓下來了，這是一個惡性循環(huán)。人們穿西服的熱情也開始降溫了，現(xiàn)在流行的是新、特、奇，追求個性的服裝消費?！　缀跛械姆止径紟砹送瑯拥暮孟⒑蛪南ⅰN售額在持續(xù)高增長，但存貨的增長更快。”　　鄭永剛當然很能體會雅戈爾做老大的難處。最高時杉杉曾占有整個市場份額的37%，利潤率最高時達到行業(yè)平均水平的50余倍！　　成也渠道，敗也渠道　　“99年的那場改制實際上是杉杉的一次瘦身，企業(yè)規(guī)避了很多經營風險，公司財務也健康起來，雖然失去了市場份額第一的位置。　　他意識到，自己能賺那么多錢，完全是占了短缺經濟的天時。上任不久，鄭在中國服裝界第一個提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號：“杉杉要做中國西服第一品牌”。當時中國市場在變，如果我們還是強調要做大規(guī)模，可能得來的是死亡規(guī)模。當然，我們要做國際品牌的目標還得有，但是我們也要現(xiàn)實點。從海牙飛回到上海總部，鄭即通知公司副總裁周時奮，一同趕往寧波開會。關系型營銷渠道的基礎，在于交易雙方之間有利益上的互補、相互了解利益要求，尋求利益的共同點。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)?！　∑浯?，以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理。根據(jù)國內外知名企業(yè)的營銷實踐經驗、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結構，利用原有資源配以最新的營銷理念，結合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產設備的投入，而采取定牌生產策略，利用外力來彌補了自己企業(yè)生產能力的不足。“虛擬企業(yè)”其主體結構如圖示2中所示。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標以及其它足以象征營業(yè)的資料和經營KNOWHOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權利之時，相應的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。1999年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經營的營銷模式?！　》止尽⑥k事處或代表處的分支營銷機構曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。牽扯的品牌的財務、物力、人力都比較大。也需要品牌自己進行考慮。那么進入社區(qū)的優(yōu)勢有哪些呢？前幾年，隨著房地產業(yè)的高度發(fā)展，很多城市都涌現(xiàn)出一批比較好的商業(yè)住宅區(qū)。商場頻繁的打折活動費用和減不下去的扣點讓很多品牌越來越不堪重負；傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)的商鋪租金居高不下，品牌的贏利能力卻越來越不樂觀。在以上因素刺激下，進入社區(qū)成為服裝銷售終端的一個趨勢。他們都將成為潛在的消費群體。當然，也不是所有的品牌都適合進駐社區(qū)這樣的場所。面對新的銷售渠道就看那個品牌能夠經營成功了。隨著經濟環(huán)境的改變，消費市場的轉向，三類營銷機構在經營過程中也重新賦予了新的含義。在這種經營模式下，單純地擴大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環(huán)?！　Ｙu店（連鎖）加盟形式因不受產品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎?！疤摂M企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產企業(yè)建立了長期合作關系，如果這些具有年產系列休閑服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。企業(yè)作為整合的主體，為了達到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關注零售終端的反饋等，制定出切實有效的營銷手段。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產品流通的環(huán)節(jié)，提高產品及各種信息傳播的速度。傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標準外，并不能有效的對各成員實施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產生的短視經營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。其價值在于經營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等?！　【驮谇耙惶?，鄭永剛與另外一些知名企業(yè)家隨溫家寶總理參加中歐工商峰會回國。老周，你說這服裝品牌，咱們還真競爭不過人家?！薄　　?9年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)的通行做法。當時，很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚翻生。他開始感到，如果躺在已有的成功模式上，賺來的錢遲早有一天會還給市場，甚至還要倒貼?！　⊥陚涞匿N售網(wǎng)絡和渠道也為杉杉西服的市場占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。雅戈爾繼我們之后倒也連續(xù)有四年排位第一，但最近也在為庫存問題非常頭疼?！　h一開始，鄭永剛立下一條規(guī)矩：在這次會議上，所有到會人員都必須暢所欲言。市場變了，你曉的哇！在上海，各種品牌有兩三千種。