【正文】 96年深圳市歲孚服裝有限公司成立……為了生存和發(fā)展這些品牌童裝勢(shì)必要借助商場(chǎng)渠道。　　童裝行業(yè)下一個(gè)命題就是：如何讓商場(chǎng)和二、三線市場(chǎng)同時(shí)被品牌童裝所用并發(fā)揮出最大效果。人們不禁要問(wèn)，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來(lái)還將面臨哪些荊棘坎坷呢？　　“收口”特許經(jīng)營(yíng)　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚(yáng)，鑼鼓喧天，場(chǎng)面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營(yíng)旗艦店正式開(kāi)業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時(shí)，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營(yíng)銷(xiāo)渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。當(dāng)時(shí)，杉杉在南京的經(jīng)營(yíng)情況并不樂(lè)觀，在經(jīng)歷了1991996年銷(xiāo)售額1000多萬(wàn)元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷(xiāo)售額不過(guò)四五百萬(wàn)元?！　∏赖摹盃€尾樓”　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開(kāi)始了營(yíng)銷(xiāo)渠道的改革，1992年，杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷(xiāo)一體化。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷(xiāo)售體系解散，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和數(shù)百家二級(jí)加盟商。這種信息的不對(duì)稱(chēng)，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶(hù)也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無(wú)從得知?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣(mài)，只要能變成現(xiàn)金。國(guó)泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙則認(rèn)為，杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉(zhuǎn)向特許加盟，轉(zhuǎn)變得過(guò)快、過(guò)猛，從而導(dǎo)致了一些問(wèn)題?！　∪【喣承┧刭|(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。一方面通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商等各個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場(chǎng)；另一方面，通過(guò)終端市場(chǎng)直面消費(fèi)群體的營(yíng)銷(xiāo)手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購(gòu)買(mǎi)欲、快速收攏流動(dòng)資金。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的存在，為了爭(zhēng)取顧客，直營(yíng)店或加盟店的一方常常會(huì)把降價(jià)當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。比如在一個(gè)城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大，你希望開(kāi)設(shè)兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來(lái)統(tǒng)一自營(yíng)，或者都交給同一個(gè)加盟商來(lái)開(kāi)設(shè)。而且總部的人經(jīng)常會(huì)以顧客的身份去各加盟店進(jìn)行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價(jià)格政策的加盟店，就會(huì)處以10003000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開(kāi)設(shè)了七八個(gè)加盟店也能和平共處。 奢侈服裝“搶灘”中國(guó) 渠道戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響[原創(chuàng)] 北京、上海等是中國(guó)大陸消費(fèi)水平最高的兩大城市。而且二線城市與一線城市相比，廣告費(fèi)用、人力支出、運(yùn)營(yíng)成本更低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的程度也小得多，利潤(rùn)空間反而更高，“開(kāi)一家贏一家”，一個(gè)奢侈服裝代理商說(shuō)。隨著更多奢侈服裝品牌進(jìn)駐武昌，可以預(yù)見(jiàn)武漢的整體奢侈服裝城市地位將得以迅速提升并加入奢侈服裝一級(jí)大城市行列。那么，在2010年，服裝流通領(lǐng)域?qū)⒁l(fā)生哪些變革？2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞PPG在經(jīng)歷了兩年的折騰后，終究沒(méi)有“死灰復(fù)燃”，徹底結(jié)束了飽受爭(zhēng)議的一生；ITAT多家門(mén)店人去樓空；　　營(yíng)銷(xiāo)渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶(hù)。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，極容易造成銷(xiāo)售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)。如果要解決服裝營(yíng)銷(xiāo)渠道的問(wèn)題，首先應(yīng)明白什么是營(yíng)銷(xiāo)渠道？　　營(yíng)銷(xiāo)渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶(hù)轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的途徑。2010年，低價(jià)促進(jìn)渠道變革隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力的提升，奢侈服裝將具備無(wú)比巨大的市場(chǎng)，而網(wǎng)購(gòu)能夠提供更實(shí)惠的價(jià)格，如果在誠(chéng)信購(gòu)物和售后服務(wù)方面得到提升，國(guó)內(nèi)也將步隨歐美國(guó)家，步入奢侈服裝的網(wǎng)購(gòu)時(shí)代，奢侈服裝公司及分銷(xiāo)商都應(yīng)該采取相應(yīng)措施應(yīng)對(duì)。于是，奢侈服裝代購(gòu)網(wǎng)站借助金融危機(jī)迅速火爆。目前最具發(fā)展前景并易獲得奢侈服裝品牌青睞的是武漢。其人均奢侈服裝消費(fèi)點(diǎn)數(shù)量與紐約和芝加哥相當(dāng)。已經(jīng)在中國(guó)打下一定基礎(chǔ)的奢侈服裝，開(kāi)始深耕在華業(yè)務(wù)；一些過(guò)去并未進(jìn)入或者不太看好中國(guó)市場(chǎng)的品牌，也不得不尋求各種路徑進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，以彌補(bǔ)他們?cè)谄渌袌?chǎng)的不良表現(xiàn)。在奢侈服裝“扎堆”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的情況下，這些品牌間的渠道之爭(zhēng)由此展開(kāi)。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷(xiāo)活動(dòng)推出時(shí)候，應(yīng)該報(bào)公司批準(zhǔn)備案，而不得擅自操作促銷(xiāo)活動(dòng)。但它們各店的服務(wù)價(jià)格卻一直控制得很好。一些直營(yíng)店的管理人員和加盟商很容易因?yàn)楦髯岳娴膯?wèn)題而站在對(duì)立面上，生成一些其它的矛盾?！　〉@兩種方式也都有其明顯的劣勢(shì)，直營(yíng)店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)亦比較大；而加盟店則因?yàn)槔鏆w屬的關(guān)系，很多促銷(xiāo)活動(dòng)、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場(chǎng)很容易出現(xiàn)波動(dòng)，市場(chǎng)價(jià)格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠(chéng)度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。　　在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開(kāi)兩到三個(gè)旗艦店，賺錢(qián)是次要的，主要是強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店的作用，既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場(chǎng)見(jiàn)面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶(hù)、市場(chǎng)溝通，售后服務(wù)也跟著走。而且近幾年，羅蒙、報(bào)喜鳥(niǎo)、莊吉、洛茲、步森等眾多對(duì)手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來(lái)越大的壓力。他的區(qū)域還沒(méi)有一家特別像樣的旗艦店。這就是說(shuō)，杉杉從主加盟商那里得來(lái)的市場(chǎng)反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場(chǎng)信息，也就是說(shuō)什么服裝在市場(chǎng)賣(mài)得怎么樣，很難得到判斷。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營(yíng)模式。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫(kù)房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車(chē)場(chǎng)?！　∩忌技瘓F(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營(yíng)模式，重建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷(xiāo)量就下降了12％，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈?。徐是在虧損100多萬(wàn)元后，退出杉杉銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的。上一次是對(duì)自有銷(xiāo)售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營(yíng)店，對(duì)其特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行“收口”。而商場(chǎng)的消費(fèi)群和二、三線專(zhuān)賣(mài)店的消費(fèi)群的不同，讓試圖“兩條腿走路的”童裝品牌們看到障礙。市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，生產(chǎn)品種和數(shù)量是以指令性計(jì)劃為主、市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔的計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)；所有產(chǎn)品的流通渠道都是以商業(yè)企業(yè)為主渠道，童裝也不例外。雖然我們?cè)谑袌?chǎng)進(jìn)入初期過(guò)于盲目、過(guò)于樂(lè)觀，但我們的變革是及時(shí)的、正確的。半年后，原各地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商除部分是由企業(yè)主動(dòng)解約外，其它經(jīng)銷(xiāo)商都重新與企業(yè)簽訂了新的經(jīng)銷(xiāo)合同，依據(jù)新的管理辦法進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。部分消費(fèi)群集中的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)由企業(yè)出資30%，按照中心旗艦店的賣(mài)場(chǎng)風(fēng)格進(jìn)行重新裝修，在品牌形象上保持整體劃一。最終使企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商與消費(fèi)群產(chǎn)生營(yíng)銷(xiāo)鏈條的斷裂。所以在兩個(gè)時(shí)期最容易導(dǎo)致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務(wù)的存在。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間經(jīng)常會(huì)在渠道經(jīng)營(yíng)上引起磨擦。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)部門(mén)我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷(xiāo)售的貨款經(jīng)常長(zhǎng)期不能結(jié)算；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷(xiāo)商，工作內(nèi)容實(shí)則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷(xiāo)商互相串貨；企劃部門(mén)幾年來(lái)在品牌的訴求語(yǔ)言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費(fèi)群中形象越來(lái)越含混不清；而生產(chǎn)部門(mén)則有專(zhuān)人負(fù)責(zé)退訂或換季的貨物，將商標(biāo)清除后銷(xiāo)往各地批發(fā)市場(chǎng)。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢(qián)是次要，主要是旗艦示范店作用。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買(mǎi)斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷(xiāo)商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。”　　初步方案為：　　一、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出?！　≈骷用松虒?shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開(kāi)一家專(zhuān)賣(mài)店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷(xiāo)，根本無(wú)利潤(rùn)可言。D加盟商目前區(qū)域銷(xiāo)售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒(méi)有足夠的錢(qián)還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟款?！　「闹坪?，類(lèi)似P經(jīng)理這樣的人沒(méi)有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開(kāi)的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價(jià)，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷(xiāo)掉。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場(chǎng)份額第一。例如寧波、蘇中等地，在加盟買(mǎi)斷后銷(xiāo)量增長(zhǎng)了三倍?！　≡O(shè)計(jì)師也一樣。主加盟商交納一定的加盟定金，總公司發(fā)往相等價(jià)值的貨品。就像大家說(shuō)的，市場(chǎng)在變，產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷(xiāo)多少貨。因?yàn)榭偣臼盏降闹皇欠止镜膽?yīng)收賬款，這很容易造成一種銷(xiāo)售假象。要是第二年接著賣(mài)，那好，第二年的新貨又積壓下來(lái)了，這是一個(gè)惡性循環(huán)。人們穿西服的熱情也開(kāi)始降溫了，現(xiàn)在流行的是新、特、奇，追求個(gè)性的服裝消費(fèi)。　　幾乎所有的分公司都帶來(lái)了同樣的好消息和壞消息——銷(xiāo)售額在持續(xù)高增長(zhǎng)，但存貨的增長(zhǎng)更快?！薄　∴嵱绖偖?dāng)然很能體會(huì)雅戈?duì)栕隼洗蟮碾y處。最高時(shí)杉杉曾占有整個(gè)市場(chǎng)份額的37%，利潤(rùn)率最高時(shí)達(dá)到行業(yè)平均水平的50余倍！　　成也渠道，敗也渠道　　“99年的那場(chǎng)改制實(shí)際上是杉杉的一次瘦身，企業(yè)規(guī)避了很多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司財(cái)務(wù)也健康起來(lái)，雖然失去了市場(chǎng)份額第一的位置?！　∷庾R(shí)到，自己能賺那么多錢(qián)，完全是占了短缺經(jīng)濟(jì)的天時(shí)。上任不久，鄭在中國(guó)服裝界第一個(gè)提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號(hào)：“杉杉要做中國(guó)西服第一品牌”。當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)在變，如果我們還是強(qiáng)調(diào)要做大規(guī)模，可能得來(lái)的是死亡規(guī)模。當(dāng)然，我們要做國(guó)際品牌的目標(biāo)還得有，但是我們也要現(xiàn)實(shí)點(diǎn)。從海牙飛回到上?？偛?，鄭即通知公司副總裁周時(shí)奮，一同趕往寧波開(kāi)會(huì)。關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補(bǔ)、相互了解利益要求，尋求利益的共同點(diǎn)。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！　∑浯?，以終端市場(chǎng)為中心改變?cè)械臓I(yíng)銷(xiāo)渠道管理。根據(jù)國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營(yíng)銷(xiāo)渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營(yíng)銷(xiāo)理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場(chǎng)環(huán)境的新型營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來(lái)彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足?！疤摂M企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號(hào)、商標(biāo)以及其它足以象征營(yíng)業(yè)的資料和經(jīng)營(yíng)KNOWHOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷(xiāo)售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時(shí)，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷(xiāo)售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷(xiāo)售部門(mén)全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)模式?！　》止?、辦事處或代表處的分支營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)曾長(zhǎng)期作為服裝營(yíng)銷(xiāo)渠道的主體而存在。牽扯的品牌的財(cái)務(wù)、物力、人力都比較大。也需要品牌自己進(jìn)行考慮。那么進(jìn)入社區(qū)的優(yōu)勢(shì)有哪些呢？前幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的高度發(fā)展，很多城市都涌現(xiàn)出一批比較好的商業(yè)住宅區(qū)。商場(chǎng)頻繁的打折活動(dòng)費(fèi)用和減不下去的扣點(diǎn)讓很多品牌越來(lái)越不堪重負(fù)；傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)的商鋪?zhàn)饨鹁痈卟幌?，品牌的贏利能力卻越來(lái)越不樂(lè)觀。在以上因素刺激下，進(jìn)入社區(qū)成為服裝銷(xiāo)售終端的一個(gè)趨勢(shì)。他們都將成為潛在的消費(fèi)群體。當(dāng)然，也不是所有的品牌都適合進(jìn)駐社區(qū)這樣的場(chǎng)所。面對(duì)新的銷(xiāo)售渠道就看那個(gè)品牌能夠經(jīng)營(yíng)成功了。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也重新賦予了新的含義。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷(xiāo)量，庫(kù)存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)?！　?zhuān)賣(mài)店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎?！疤摂M企業(yè)”被認(rèn)為是21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬(wàn)件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話(huà)，將要消耗2億—3億元的資金。企業(yè)作為整合的主體，為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷(xiāo)售梯隊(duì)的配合、完善營(yíng)銷(xiāo)政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實(shí)有效的營(yíng)銷(xiāo)手段。因而最大限度的減少縱向營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個(gè)成員均是獨(dú)立體，除簡(jiǎn)單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對(duì)各成員實(shí)施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營(yíng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)、缺少商業(yè)誠(chéng)信等苦果。其價(jià)值在于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的互利性等?！　【驮谇耙惶?，鄭永剛與另外一些知名企業(yè)家隨溫家寶總理參加中歐工商峰會(huì)回國(guó)。老周，你說(shuō)這服裝品牌，咱們還真競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)人家。”　　“99年那場(chǎng)改制方向無(wú)疑是對(duì)的，也是國(guó)際上服裝業(yè)的通行做法。當(dāng)時(shí)，很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚(yú)翻生。他開(kāi)始感到，如果躺在已有的成功模式上，賺來(lái)的錢(qián)遲早有一天會(huì)還給市場(chǎng)，甚至還要倒貼?！　⊥陚涞匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場(chǎng)占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。雅戈?duì)柪^我們之后倒也連續(xù)有四年排位第一，但最近也在為庫(kù)存問(wèn)題非常頭疼?！　?huì)議一開(kāi)始，鄭永剛立下一條規(guī)矩：在這次會(huì)議上，所有到會(huì)人員都必須暢所欲言。市場(chǎng)變了，你曉的哇！在上海，各種品牌有兩三千種。