【正文】 是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫(kù)存增加，成本費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)?！　】墒欠睒s的背后是越來越高的代價(jià)，鄭永剛越來越清楚地意識(shí)到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫(kù)存?！　　吧忌肌保粋€(gè)響亮而特別的名字。　　“男裝的利潤(rùn)逐漸扁平化，幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問題，讓經(jīng)銷商無利可圖，這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)?！　煞N渠道互為補(bǔ)充　　如果說金融危機(jī)讓以一線城市商場(chǎng)為主要渠道的第一梯隊(duì)童裝品牌看到了二、三線專賣店渠道的穩(wěn)定和消費(fèi)潛力的話，那占全部童裝市場(chǎng)銷售40%銷售額的商場(chǎng)渠道，讓巴拉巴拉們更不能舍棄?！　∠M(fèi)習(xí)慣決定創(chuàng)建渠道　　品牌童裝的形成在上世紀(jì)的90年代初期，那個(gè)時(shí)期創(chuàng)建的童裝企業(yè)都是以進(jìn)入百貨業(yè)態(tài)為主要渠道，這是由于當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣決定的。因?yàn)殇N售報(bào)表每天都顯示著下降，而電話里也經(jīng)常是老朋友的抱怨和經(jīng)銷商要求退出的威脅。并加大了的宣傳力度，推出了全新的品牌形象，聘請(qǐng)國(guó)外設(shè)計(jì)師研發(fā)了新的服裝款式，在部分營(yíng)銷混亂地區(qū)開始新一輪的經(jīng)銷商征集。并在區(qū)域內(nèi)的顯著地段設(shè)立直營(yíng)旗艦店。部門設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷的混亂局面。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營(yíng)上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時(shí)還要肩負(fù)著各自的義務(wù)。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，通過大量的廣告宣傳及重點(diǎn)城市的地面投放，至90年代后期躋身于國(guó)內(nèi)知名男裝品牌。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問題。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤(rùn)空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大?！　〗K端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商?！　〗酉聛淼牡诙缴性卺j釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。　　“當(dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯栴}。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算?！　∏榫八模豪骝?qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金?！　∵@樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約4個(gè)億。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。按他的說法，我就是個(gè)體戶，我不貪污我白不貪污。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心在2004年12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報(bào)告，%，排在第二位?！　≈骷用松淘诔袚?dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也獲得了更多的區(qū)域主動(dòng)權(quán)，利潤(rùn)空間因?yàn)樯倭朔止具@一環(huán)節(jié)而相應(yīng)提高了近10個(gè)百分點(diǎn)?！　∩a(chǎn)方面，也是見到定單再生產(chǎn)，主加盟商訂501套工廠絕不做502套。一些有資本實(shí)力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)。實(shí)際上，在國(guó)外是沒有這種做法的。”財(cái)務(wù)部的一個(gè)小伙子實(shí)話實(shí)說。相反的，據(jù)我了解，咱們有些分公司還存在著嚴(yán)重的貪污腐敗現(xiàn)象。服裝這個(gè)行當(dāng)與別的不一樣，一旦貨不能及時(shí)變成錢，它就不斷地貶值。中國(guó)的短缺經(jīng)濟(jì)到1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)就已經(jīng)結(jié)束了?！　〈蠹倚睦锒济靼?，此次會(huì)議將要對(duì)杉杉的整個(gè)市場(chǎng)策略做出重大的決定。”　　周時(shí)奮頗有感悟：“存貨是服裝企業(yè)最大的問題。連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)為“世界經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)性公司”，名列中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜上?！　∷粌H看懂了這一點(diǎn)，也準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到了市場(chǎng)隨后可能的變局?！　?989年，鄭永剛接手嚴(yán)重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠。99年以前，我們實(shí)際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個(gè)商標(biāo)而已?！　　肮?！老外們不欣賞我們那種喊口號(hào)式演講報(bào)告的，所以我索性把那篇關(guān)于品牌建設(shè)的講話稿扔開，自由發(fā)揮。他心里在想，離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了，過了這段必須得過的市內(nèi)忙亂路段，上了高速，自己的奔馳車就可以真的奔馳起來?；锇樾统蓡T關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營(yíng)渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下合作發(fā)展?！　∽詈?，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營(yíng)體制。例如美特斯邦威集團(tuán)，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除20％是直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖專賣店?！　∵M(jìn)入新世紀(jì)以來，我們從服裝行業(yè)營(yíng)銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購(gòu)買意識(shí)的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營(yíng)銷渠道。通過對(duì)銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利潤(rùn)率的目的。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。雖然這種對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。在產(chǎn)品過剩的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營(yíng)銷體制，為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營(yíng)的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購(gòu)買的作用；而商場(chǎng)的營(yíng)銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。結(jié)語(yǔ)：社區(qū)店無論是現(xiàn)在還是未來都不太可能成為品牌主要的銷售渠道，但是，它在未來有著比較好的發(fā)展前景。品牌須事先就社區(qū)的定位、社區(qū)居民的消費(fèi)能力進(jìn)行調(diào)查，以此判斷其是否與品牌自身定位相符。品牌服裝店入駐社區(qū)查看更多圖片新聞尋找新的銷售渠道成為擺在服裝企業(yè)面前的一個(gè)難題。這些住宅區(qū)當(dāng)中有的是高檔公寓，有的是別墅區(qū)，且人群基數(shù)比較大。目前，很多二線品牌如果進(jìn)駐一線百貨店，商場(chǎng)遲早要對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整。不必聽命于商場(chǎng)的統(tǒng)一安排，更不需要上繳利潤(rùn)點(diǎn)。送以下經(jīng)驗(yàn)給后來者。所以，社區(qū)店如果跨區(qū)域操作，對(duì)于品牌來說不容易控制。 終端變革下服裝營(yíng)銷渠道的選擇 　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營(yíng)銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營(yíng)困境。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營(yíng)，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。同樣，目前國(guó)內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營(yíng)模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)?！　≡谏虉?chǎng)租賃場(chǎng)地或柜臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營(yíng)銷模式。　　首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營(yíng)銷結(jié)構(gòu)。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時(shí)，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。關(guān)系型營(yíng)銷渠道正是適應(yīng)形勢(shì)的變化而產(chǎn)生的一種新型營(yíng)銷模式。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營(yíng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)及利益，使整個(gè)營(yíng)銷體系更為高效。那里是杉杉西服的運(yùn)營(yíng)基地。那天，在溫總理出席的討論會(huì)上，我就說，中國(guó)有兩個(gè)行業(yè)至少在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期里是不大可能產(chǎn)生國(guó)際品牌的，一是汽車，二是服裝。但現(xiàn)在改制結(jié)果還不太理想，還有很多問題需要解決。不少人嘲笑鄭永剛，說他根本不懂服裝，只會(huì)來虛的，喊口號(hào)。杉杉建立之初，趕上了中國(guó)在三十五年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)后的突然開放，短缺無所不在，服裝領(lǐng)域更是如此?！敝軙r(shí)奮打開隨身的公文包取出一疊材料來。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，又搖了搖頭，對(duì)周的看法表示理解。　　“我們的目標(biāo)一直是提高銷售額，占據(jù)最大市場(chǎng)份額，而實(shí)際上，這第一的位置是以大量的浪費(fèi)和庫(kù)存為代價(jià)的?！鄙虾４碓秸f越激動(dòng)：“97年市場(chǎng)還有個(gè)慣性，98年情況就不一樣了?！薄　　斑@跟設(shè)計(jì)師與市場(chǎng)脫節(jié)也有關(guān)系?！薄　　罢麄€(gè)網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)運(yùn)管理成本失控也是個(gè)問題。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫(kù)房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)份額第一如果是以大量的浪費(fèi)打拼出來的，那么我情愿不要這個(gè)第一！”　　這次會(huì)議初步確定戰(zhàn)略后，杉杉在隨后的一年半時(shí)間里召開六次同樣大規(guī)模的會(huì)議研討，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國(guó)外營(yíng)銷專家等進(jìn)行反復(fù)討論印證，并同期從上到下給公司老總和店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)。一般情況下，主加盟商定金在300萬左右，個(gè)別地區(qū)像成都授權(quán)區(qū)域比較大（接近半個(gè)四川省面積）的定金是900萬。加盟商從市場(chǎng)角度考慮，如果不看好這款式或品種，就不訂設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的貨。　　隨著改革的推進(jìn)，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實(shí)施了整個(gè)集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?！　∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫(kù)存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問題也開始出現(xiàn)了。于是P經(jīng)理做賬多了個(gè)心眼，賬還是按原價(jià)走，這樣中間的差價(jià)他就自己留下了?！　∏榫岸簽閯冸x而剝離，出手投資反受牽制?！　∏榫叭杭用速I斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。每個(gè)區(qū)域有主加盟，次加盟。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程?！　≈饕潜Ａ糇龅谋容^好的主加盟商，改為代理制。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場(chǎng)見面，獲取第一手信息。 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營(yíng)銷渠道變形 　　在市場(chǎng)環(huán)境下，我們可以將營(yíng)銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費(fèi)端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長(zhǎng)期、穩(wěn)定的銷售通路。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時(shí)期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤(rùn)率僅是加工時(shí)期的80%和64%。這樣一來，在產(chǎn)品營(yíng)銷中就會(huì)應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會(huì)本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？　　首先，服裝企業(yè)在制訂營(yíng)銷政策時(shí)就不具備可操作性。雙方為減少庫(kù)存壓力、及早回籠資金，常常各自為政?！　】偟膩碚f，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生營(yíng)銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。組織各專賣店及銷售網(wǎng)站的營(yíng)銷人員集中培訓(xùn)，保證銷售行為的專業(yè)性。到2000年底，產(chǎn)品銷量雖然只恢復(fù)到98年中期水平，雖不及變革前的85%，但財(cái)務(wù)回款率卻達(dá)到了月均88%，并通過專業(yè)機(jī)構(gòu)制訂的產(chǎn)品宣傳計(jì)劃和營(yíng)銷手段，使單件產(chǎn)品的利潤(rùn)率提高了37%，銷售網(wǎng)點(diǎn)也增加了17%。所以說，有了問題并不可怕，可怕的是不去解決、害怕解決，也正因此，我們?nèi)プ隽硕页晒α?。?dāng)時(shí)的市場(chǎng)處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于受到市場(chǎng)商品供應(yīng)不足和家庭收入的制約，兒童成衣消費(fèi)還不能普及，一般家庭在節(jié)、假日才會(huì)給孩子添置新衣，而消費(fèi)者也只有在商場(chǎng)才能購(gòu)買到童裝，而這種商場(chǎng)購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣成為消費(fèi)者今后很長(zhǎng)時(shí)間的思維定勢(shì)，因此那時(shí)的童裝企業(yè)的渠道都是以百貨業(yè)態(tài)為主?！　≡鯓硬拍芷胶馍虉?chǎng)中高端消費(fèi)群和二、三線專賣店中低端消費(fèi)群對(duì)品牌的需求，成為很多品牌下一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵條件。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。他是在2001年，個(gè)人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。5年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對(duì)以往銷售模式的“二次革命”。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營(yíng)銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要?！　?999年初，杉杉決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。區(qū)域銷售不太好，他就打折。　　至于杉杉銷售改革失利的主要原因，鄭永剛總結(jié)，1999年那場(chǎng)改制，大方向無疑是對(duì)的，但在細(xì)節(jié)上有許多教訓(xùn)值得汲取。當(dāng)然，這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來運(yùn)作?！　≈睜I(yíng)和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)?？目呐雠?，為什么會(huì)這樣呢？第一是價(jià)格沖突?！　∷自捳f“和氣生財(cái)”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營(yíng)與加盟的平衡木呢？國(guó)泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認(rèn)為，要讓直營(yíng)店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。因?yàn)榭偛吭诤图用松痰暮贤隙济鞔_約定了洗滌所有服裝種類的最低價(jià)格，并對(duì)貴賓折扣卡的發(fā)放都進(jìn)行了嚴(yán)格的限制。具體各種奢侈服裝是如何拓展鞏固在中國(guó)的渠道的呢？本文將重點(diǎn)分析奢侈服裝在中國(guó)大陸的渠道鋪設(shè)問題。所以，向二線城市進(jìn)發(fā)成為了頂級(jí)奢侈服裝與想首次開拓中國(guó)市場(chǎng)的奢侈服裝的主要機(jī)會(huì)。據(jù)高盛銀行，二、三線城市的人口是奢侈服裝業(yè)的主要支撐。武漢作為華中地區(qū)最大城市，除了具備城市綜合實(shí)力雄厚、奢侈服裝購(gòu)買力強(qiáng)、品牌認(rèn)知度高等因素外，周邊奢侈服裝超級(jí)和一級(jí)大城市的缺失也為武漢創(chuàng)造了奢侈服裝品牌進(jìn)駐的利好條件?！揪W(wǎng)站】當(dāng)傳統(tǒng)渠道難以保持較高的增長(zhǎng)時(shí)，尋找促進(jìn)銷售增長(zhǎng)的新渠道將成為服裝企業(yè)追求的目標(biāo)。尾貨市場(chǎng)將更加專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集群＋專業(yè)市場(chǎng)，捆綁式發(fā)展抗擊風(fēng)險(xiǎn)紡織服裝專業(yè)市場(chǎng)爭(zhēng)向“流行”靠攏傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同