【正文】 是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫存增加，成本費用上升，利潤下降的惡性循環(huán)?！　】墒欠睒s的背后是越來越高的代價，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡，代價是極其昂貴的，包括運行成本和庫存。　　“杉杉”，一個響亮而特別的名字?！　　澳醒b的利潤逐漸扁平化，幾個中心城市同時面臨營銷網(wǎng)絡費用巨大的問題，讓經(jīng)銷商無利可圖，這必然導致杉杉收回特許權?！　煞N渠道互為補充　　如果說金融危機讓以一線城市商場為主要渠道的第一梯隊童裝品牌看到了二、三線專賣店渠道的穩(wěn)定和消費潛力的話，那占全部童裝市場銷售40%銷售額的商場渠道，讓巴拉巴拉們更不能舍棄?！　∠M習慣決定創(chuàng)建渠道　　品牌童裝的形成在上世紀的90年代初期，那個時期創(chuàng)建的童裝企業(yè)都是以進入百貨業(yè)態(tài)為主要渠道，這是由于當時消費者的消費習慣決定的。因為銷售報表每天都顯示著下降，而電話里也經(jīng)常是老朋友的抱怨和經(jīng)銷商要求退出的威脅。并加大了的宣傳力度，推出了全新的品牌形象，聘請國外設計師研發(fā)了新的服裝款式，在部分營銷混亂地區(qū)開始新一輪的經(jīng)銷商征集。并在區(qū)域內(nèi)的顯著地段設立直營旗艦店。部門設置的不合理，容易導致企業(yè)內(nèi)部管理的責任不明、職責不清，產(chǎn)生市場營銷的混亂局面。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個獨立的經(jīng)濟體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權利的同時還要肩負著各自的義務。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內(nèi)知名男裝品牌。當杉杉致力于價值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營時，對渠道進行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預料的問題。市場是寶塔型的，雖然利潤空間很薄，但這個定位的需求量非常大?！　〗K端的網(wǎng)絡不做改變，次加盟商還是牢固的，一個縣城一個加盟商?！　〗酉聛淼牡诙缴性卺j釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對稱?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。　　“當時也有用人不當?shù)膯栴}。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算?！　∏榫八模豪骝?qū)動，局部挑戰(zhàn)全局。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金?！　∵@樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約4個億。杉杉是個大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔風險，很不劃算。按他的說法，我就是個體戶，我不貪污我白不貪污。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心在2004年12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報告，%，排在第二位?！　≈骷用松淘诔袚?jīng)營風險的同時，也獲得了更多的區(qū)域主動權，利潤空間因為少了分公司這一環(huán)節(jié)而相應提高了近10個百分點?！　∩a(chǎn)方面，也是見到定單再生產(chǎn)，主加盟商訂501套工廠絕不做502套。一些有資本實力、五年行業(yè)品牌運作經(jīng)驗的以及具有當?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權。實際上，在國外是沒有這種做法的?！必攧詹康囊粋€小伙子實話實說。相反的，據(jù)我了解，咱們有些分公司還存在著嚴重的貪污腐敗現(xiàn)象。服裝這個行當與別的不一樣，一旦貨不能及時變成錢，它就不斷地貶值。中國的短缺經(jīng)濟到1997年亞洲金融危機時就已經(jīng)結束了。　　大家心里都明白，此次會議將要對杉杉的整個市場策略做出重大的決定。”　　周時奮頗有感悟：“存貨是服裝企業(yè)最大的問題。連續(xù)三年被世界經(jīng)濟論壇評為“世界經(jīng)濟高成長性公司”，名列中國重點建設企業(yè)排行榜上?！　∷粌H看懂了這一點，也準確預測到了市場隨后可能的變局?！　?989年，鄭永剛接手嚴重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠。99年以前，我們實際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個商標而已?！　　肮?！老外們不欣賞我們那種喊口號式演講報告的，所以我索性把那篇關于品牌建設的講話稿扔開，自由發(fā)揮。他心里在想，離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了，過了這段必須得過的市內(nèi)忙亂路段，上了高速，自己的奔馳車就可以真的奔馳起來?；锇樾统蓡T關系將原有的供應及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營理念指導下合作發(fā)展?！　∽詈螅苫锇樾统蓡T關系建立牢固的經(jīng)營體制。例如美特斯邦威集團，其終端銷售網(wǎng)絡除20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。　　進入新世紀以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業(yè)來講，還是應該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。三類營銷機構在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產(chǎn)生心理暗示的作用。結語：社區(qū)店無論是現(xiàn)在還是未來都不太可能成為品牌主要的銷售渠道，但是，它在未來有著比較好的發(fā)展前景。品牌須事先就社區(qū)的定位、社區(qū)居民的消費能力進行調(diào)查，以此判斷其是否與品牌自身定位相符。品牌服裝店入駐社區(qū)查看更多圖片新聞尋找新的銷售渠道成為擺在服裝企業(yè)面前的一個難題。這些住宅區(qū)當中有的是高檔公寓，有的是別墅區(qū)，且人群基數(shù)比較大。目前，很多二線品牌如果進駐一線百貨店，商場遲早要對它們進行調(diào)整。不必聽命于商場的統(tǒng)一安排，更不需要上繳利潤點。送以下經(jīng)驗給后來者。所以，社區(qū)店如果跨區(qū)域操作，對于品牌來說不容易控制。 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構臃腫、人員浮動、管理難度加大等經(jīng)營困境。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。加盟商在企業(yè)的指導及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關系。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團?！　≡谏虉鲎赓U場地或柜臺進行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式?！　∈紫?，它是以扁平化供應體系組成營銷結構。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。關系型營銷渠道正是適應形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。減少成員間的磨擦，共同承擔、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風險及利益，使整個營銷體系更為高效。那里是杉杉西服的運營基地。那天，在溫總理出席的討論會上，我就說，中國有兩個行業(yè)至少在相當長的一段時期里是不大可能產(chǎn)生國際品牌的，一是汽車，二是服裝。但現(xiàn)在改制結果還不太理想，還有很多問題需要解決。不少人嘲笑鄭永剛，說他根本不懂服裝，只會來虛的，喊口號。杉杉建立之初，趕上了中國在三十五年計劃經(jīng)濟后的突然開放，短缺無所不在，服裝領域更是如此?！敝軙r奮打開隨身的公文包取出一疊材料來。他點了點頭，又搖了搖頭，對周的看法表示理解?！　　拔覀兊哪繕艘恢笔翘岣咪N售額，占據(jù)最大市場份額，而實際上，這第一的位置是以大量的浪費和庫存為代價的?！鄙虾４碓秸f越激動：“97年市場還有個慣性，98年情況就不一樣了?！薄　　斑@跟設計師與市場脫節(jié)也有關系。”　　“整個網(wǎng)絡的營運管理成本失控也是個問題。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場。這個市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！”　　這次會議初步確定戰(zhàn)略后，杉杉在隨后的一年半時間里召開六次同樣大規(guī)模的會議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進行反復討論印證，并同期從上到下給公司老總和店長進行培訓。一般情況下，主加盟商定金在300萬左右，個別地區(qū)像成都授權區(qū)域比較大（接近半個四川省面積）的定金是900萬。加盟商從市場角度考慮，如果不看好這款式或品種，就不訂設計師設計的貨?！　‰S著改革的推進，集團甩掉了臃腫的包袱，并成功地實施了整個集團的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?！　∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責權利關系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。于是P經(jīng)理做賬多了個心眼，賬還是按原價走，這樣中間的差價他就自己留下了。　　情景二：為剝離而剝離，出手投資反受牽制?！　∏榫叭杭用速I斷，管理鞭長莫及。目前，他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。每個區(qū)域有主加盟，次加盟。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。具體模式確定以后，在具體操作和管理上，是一個動態(tài)的過程?！　≈饕潜Ａ糇龅谋容^好的主加盟商，改為代理制。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當?shù)匾汕补芾韴F隊。既讓新品直接在第一時間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息。 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 　　在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應了林黛玉的那句名言：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”！如果我們片面的去苛求細節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？　　首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時就不具備可操作性。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。　　總的來說，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。組織各專賣店及銷售網(wǎng)站的營銷人員集中培訓，保證銷售行為的專業(yè)性。到2000年底，產(chǎn)品銷量雖然只恢復到98年中期水平，雖不及變革前的85%，但財務回款率卻達到了月均88%，并通過專業(yè)機構制訂的產(chǎn)品宣傳計劃和營銷手段，使單件產(chǎn)品的利潤率提高了37%，銷售網(wǎng)點也增加了17%。所以說，有了問題并不可怕，可怕的是不去解決、害怕解決，也正因此，我們?nèi)プ隽硕页晒α?。當時的市場處于短缺經(jīng)濟時期，由于受到市場商品供應不足和家庭收入的制約，兒童成衣消費還不能普及，一般家庭在節(jié)、假日才會給孩子添置新衣，而消費者也只有在商場才能購買到童裝，而這種商場購物的消費習慣成為消費者今后很長時間的思維定勢，因此那時的童裝企業(yè)的渠道都是以百貨業(yè)態(tài)為主?！　≡鯓硬拍芷胶馍虉鲋懈叨讼M群和二、三線專賣店中低端消費群對品牌的需求，成為很多品牌下一步發(fā)展壯大的關鍵條件。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動作也成為業(yè)界關注的焦點。他是在2001年，個人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。5年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對以往銷售模式的“二次革命”。就算杉杉目前有能力承擔這個代價，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應杉杉品牌自身發(fā)展的需要。　　1999年初，杉杉決定對銷售體制進行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式，把分公司的銷售市場賣給代理商。主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。區(qū)域銷售不太好，他就打折?！　≈劣谏忌间N售改革失利的主要原因，鄭永剛總結，1999年那場改制，大方向無疑是對的，但在細節(jié)上有許多教訓值得汲取。當然，這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場建設為中心來運作?！　≈睜I和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)常磕磕碰碰，為什么會這樣呢？第一是價格沖突?！　∷自捳f“和氣生財”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營與加盟的平衡木呢？國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認為，要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。因為總部在和加盟商的合同上都明確約定了洗滌所有服裝種類的最低價格，并對貴賓折扣卡的發(fā)放都進行了嚴格的限制。具體各種奢侈服裝是如何拓展鞏固在中國的渠道的呢？本文將重點分析奢侈服裝在中國大陸的渠道鋪設問題。所以，向二線城市進發(fā)成為了頂級奢侈服裝與想首次開拓中國市場的奢侈服裝的主要機會。據(jù)高盛銀行，二、三線城市的人口是奢侈服裝業(yè)的主要支撐。武漢作為華中地區(qū)最大城市，除了具備城市綜合實力雄厚、奢侈服裝購買力強、品牌認知度高等因素外，周邊奢侈服裝超級和一級大城市的缺失也為武漢創(chuàng)造了奢侈服裝品牌進駐的利好條件?！揪W(wǎng)站】當傳統(tǒng)渠道難以保持較高的增長時，尋找促進銷售增長的新渠道將成為服裝企業(yè)追求的目標。尾貨市場將更加專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集群＋專業(yè)市場，捆綁式發(fā)展抗擊風險紡織服裝專業(yè)市場爭向“流行”靠攏傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應鏈的結構形同