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服裝店鋪運營管理之渠道建設第1輯-文庫吧

2025-10-10 09:48 本頁面


【正文】 員關系建立牢固的經營體制。傳統(tǒng)營銷渠道中,上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關系,渠道中的各個成員均是獨立體,除簡單的約束標準外,并不能有效的對各成員實施監(jiān)控,造成了成員間為追求各自利益最大化而產生的短視經營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。因此,這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關系型營銷渠道正是適應形勢的變化而產生的一種新型營銷模式。1999年后杉杉集團在營銷過程中,通過建立營銷伙伴關系,利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網絡,既簡化了產業(yè)鏈,又減少庫存,增加了現(xiàn)金流,市場風險也被大大分散。將原有供應鏈間的行政隸屬管理關系轉變?yōu)楹献骰锇殛P系、客戶關系、經濟關系、商業(yè)關系。用“杉杉”這個品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。到2003年初為止,杉杉集團已擁有75家加盟公司,輻射全國32個省200多個地級市區(qū)域,構筑了3000多個專賣店(廳)的特許加盟體系,總資產達到了20億元,年銷售額超過40億,比上年增長20%。伙伴型成員關系將原有的供應及銷售體系視做共同發(fā)展的經營伙伴,以共生共贏為核心,把不同經營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴,在統(tǒng)一的經營理念指導下合作發(fā)展。其價值在于經營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等。關系型營銷渠道的基礎,在于交易雙方之間有利益上的互補、相互了解利益要求,尋求利益的共同點。減少成員間的磨擦,共同承擔、分享因商業(yè)經營所帶來的風險及利益,使整個營銷體系更為高效。 剖析杉杉:成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折   鄭永剛的車行駛在寬闊卻擁堵的浦東世紀大道上。雖然選擇在里側的快車道上,但在擁堵的路上,快車道反而不快。一輛輛的車,特別是有些車,有縫就鉆,一輛輛從他身邊超過。他心里在想,離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了,過了這段必須得過的市內忙亂路段,上了高速,自己的奔馳車就可以真的奔馳起來?! 【驮谇耙惶?,鄭永剛與另外一些知名企業(yè)家隨溫家寶總理參加中歐工商峰會回國。從海牙飛回到上??偛?,鄭即通知公司副總裁周時奮,一同趕往寧波開會。那里是杉杉西服的運營基地。有個問題在2005年到來之前必須著手解決。  五年前,杉杉痛下決心,對渠道進行了大變革,當時媒體稱這場變革為“壯士斷腕”。五年過去了,這場看似干凈利落的變革所留下的后遺癥日益明顯,到了非解決不可的時候了?! ≈茉谲嚴锵葐柶疣嵱绖傇诤Q雷龅哪菆鲅葜v?!  肮?!老外們不欣賞我們那種喊口號式演講報告的,所以我索性把那篇關于品牌建設的講話稿扔開,自由發(fā)揮。老周,你說這服裝品牌,咱們還真競爭不過人家。當然,我們要做國際品牌的目標還得有,但是我們也要現(xiàn)實點。那天,在溫總理出席的討論會上,我就說,中國有兩個行業(yè)至少在相當長的一段時期里是不大可能產生國際品牌的,一是汽車,二是服裝。服裝品牌是文化和歷史沉淀在里邊的。美國、日本經濟這么發(fā)達,也同樣缺少頂尖級的國際服裝品牌。同樣的東西,你看咱們廠里生產的西服,同一種面料、同一個工人、同一臺機器制造的、貼上像迪奧這樣頂尖級的國際品牌,就能賣八千一萬的;貼上杉杉的,就只能賣兩千?!薄  捌鋵嵲蹅兩忌颊嬲云放频姆绞絹磉\做,也就是在生產和渠道外包后的這五年。99年以前,我們實際上就是在賣工業(yè)品,只是貼上杉杉這個商標而已?!薄  ?9年那場改制方向無疑是對的,也是國際上服裝業(yè)的通行做法。當時中國市場在變,如果我們還是強調要做大規(guī)模,可能得來的是死亡規(guī)模。但現(xiàn)在改制結果還不太理想,還有很多問題需要解決?!薄 〔恢挥X中,車已經上了高速公路,車窗外的景色一下子變得模糊和飄忽。鄭永剛的思緒回到了杉杉初建渠道的情景,回到五年前的渠道大變革?! 〗陙?,鄭永剛將企業(yè)的業(yè)務從單一的服裝領域拓展到了高科技和資本運作,杉杉也由此成為一家投資控股型公司。但以杉杉品牌為核心的包括二十二個國內外引進和原創(chuàng)品牌的服裝業(yè)仍是杉杉的主業(yè),占整個公司銷售額的半壁江山,杉杉服裝又占了其中的百分之七十。  1989年,鄭永剛接手嚴重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠。當時,很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚翻生。上任不久,鄭在中國服裝界第一個提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號:“杉杉要做中國西服第一品牌”。不少人嘲笑鄭永剛,說他根本不懂服裝,只會來虛的,喊口號。  在兩三年的時間內,鄭永剛在別人不看好的情況下悶聲賺錢。1992年,杉杉第一個建成當時國內服裝界最大的市場網絡體系,完成了產、供、銷一體化。到1995年,當?shù)氐耐袀儾乓庾R到,這個不懂服裝的家伙早已把他們遠遠地拋在了后面。用鄭永剛自己的話說,“杉杉賺了很多很多的錢,多到連我自己都有點看不懂!”  其實,鄭永剛早已看懂了:不做品牌,不做渠道,服裝企業(yè)是不可能做大的。  他不僅看懂了這一點,也準確預測到了市場隨后可能的變局。他開始感到,如果躺在已有的成功模式上,賺來的錢遲早有一天會還給市場,甚至還要倒貼?! ∷庾R到,自己能賺那么多錢,完全是占了短缺經濟的天時。杉杉建立之初,趕上了中國在三十五年計劃經濟后的突然開放,短缺無所不在,服裝領域更是如此。那時的中國人剛剛開始學會穿西服,市場在極度饑渴之后胃口大開,而且在當時的中國,有名氣的西服牌子鳳毛麟角,渠道鋪到哪里,市場就延伸到哪里。在那樣的形勢下,想不賺錢或想少賺點錢都不可能。當服裝業(yè)同行醒悟過來,開始做品牌時,杉杉早已成為一個相當強勢的品牌。1996年,杉杉市場占有率是25%,領先第二名近20個百分點。,,連續(xù)三年被世界經濟論壇評為“世界經濟高成長性公司”,名列中國重點建設企業(yè)排行榜上?! ⊥陚涞匿N售網絡和渠道也為杉杉西服的市場占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。最高時杉杉曾占有整個市場份額的37%,利潤率最高時達到行業(yè)平均水平的50余倍!  成也渠道,敗也渠道  “99年的那場改制實際上是杉杉的一次瘦身,企業(yè)規(guī)避了很多經營風險,公司財務也健康起來,雖然失去了市場份額第一的位置?!敝軙r奮打開隨身的公文包取出一疊材料來?!  袄现?,那時你還沒來。當時情況非常嚴重。我們是七年連續(xù)市場份額排位第一,可是在后期,這個代價越來越高。簡單地說,巨大的市場份額是以大量的浪費和庫存打拼出來的?!薄 ≈軙r奮頗有感悟:“存貨是服裝企業(yè)最大的問題。雅戈爾繼我們之后倒也連續(xù)有四年排位第一,但最近也在為庫存問題非常頭疼?!薄 ∴嵱绖偖斎缓苣荏w會雅戈爾做老大的難處。他點了點頭,又搖了搖頭,對周的看法表示理解。他的思緒卻飄回到了1998年的“戚家山會議”,鄭永剛稱之為杉杉歷史上的“遵義會議”。  1998年三月,地點是寧波戚家山酒店。當時正是杉杉品牌在大江南北叫紅,銷售量猛增的時候。就在這一天,從全國各地趕來參加會議的銷售公司經理以及集團高層領導,一個個都顯得心事重重——杉杉潛在的問題非常嚴重,如果不及時解決,十年打造的基業(yè)就可能毀于一旦?! 〈蠹倚睦锒济靼祝舜螘h將要對杉杉的整個市場策略做出重大的決定。  會議一開始,鄭永剛立下一條規(guī)矩:在這次會議上,所有到會人員都必須暢所欲言?! 缀跛械姆止径紟砹送瑯拥暮孟⒑蛪南ⅰN售額在持續(xù)高增長,但存貨的增長更快?!  拔覀兊哪繕艘恢笔翘岣咪N售額,占據(jù)最大市場份額,而實際上,這第一的位置是以大量的浪費和庫存為代價的?!鄙虾7止窘浝泶蛄祟^炮?! ∩綎|分公司經理意見不同:“這是屬于具體的操作問題。解決庫存,你主要是把握市場的準確需求。在我們山東,庫存沒什么增加,銷售額倒增長了40%.”  “你們幫幫忙!你們那兒是屬于個別例子。中國的短缺經濟到1997年亞洲金融危機時就已經結束了。市場變了,你曉的哇!在上海,各種品牌有兩三千種。人們穿西服的熱情也開始降溫了,現(xiàn)在流行的是新、特、奇,追求個性的服裝消費?!鄙虾4碓秸f越激動:“97年市場還有個慣性,98年情況就不一樣了。這次總公司整個銷售額增長20%,但存貨不是增長了50%嗎?上海的存貨數(shù)據(jù)遠遠比這大。你知道我們上海分公司現(xiàn)在最急著要解決的是什么?不是銷售額問題,而是要急著找第二個能存貨的倉庫!”  “這的確是個頭疼的問題?!北本┓止窘浝眍H有同感:“我們都知道,服裝界有個通行的存貨比例:1:,掛著一套。如果經營要達到10個億,就會有13億的貨在倉庫里。服裝這個行當與別的不一樣,一旦貨不能及時變成錢,它就不斷地貶值。13億的貨壓到明年可能就只有9億了,后年就6億了。要是第二年接著賣,那好,第二年的新貨又積壓下來了,這是一個惡性循環(huán)?!薄  斑@跟設計師與市場脫節(jié)也有關系。現(xiàn)在工廠只顧生產,設計師只顧設計,設計什么專賣店就賣什么,賣不掉只能盲目增加庫存量”。一位集團高管說。  “沒錯!咱們現(xiàn)在的渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨。反正產品銷多銷少對分公司的銷售經理來說也沒什么本質的區(qū)別。相反的,據(jù)我了解,咱們有些分公司還存在著嚴重的貪污腐敗現(xiàn)象。”另一位高管有些激動:“還有,雖然現(xiàn)在全國銷售額還在一個較高水平上增長,但這里邊有泡沫。因為總公司收到的只是分公司的應收賬款,這很容易造成一種銷售假象?!薄  罢麄€網絡的營運管理成本失控也是個問題。上次我隨老板去地方考察工作,看到辦事處人員熱情倒是真熱情,下了飛機是鮮花迎接,上了轎車是警車開道,到了酒店是進總統(tǒng)套房。老板說,‘這實際上是他請客,我買單,羊毛出在羊身上。他們花錢不心疼,我的肉都在疼。’我希望總公司與各辦事處中間能理清關系。”財務部的一個小伙子實話實說?! ÷犞蠹业陌l(fā)言,鄭永剛越來越清楚地意識到,這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網絡,代價是極其昂貴的,包括運行成本和庫存。這個系統(tǒng)要想有效運轉,必須有一個前提:市場的胃口極大,有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩,渠道就不再是渠道,而成了“庫房”,就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題,街道和馬路就成了臨時停車場。就算杉杉目前有能力承擔這個代價,這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向,無法適應杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨,不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失,而且周期性的處理品、打折品將嚴重損害杉杉的品牌價值?! ∈窃撟鞒鰶Q斷的時候了?! ∴嵱绖傉酒饋恚骸爱敵跷覟榱税逊b企業(yè)做大,在服裝界第一個推出產供銷一體化模式,是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上,在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的,國際上的一些知名品牌實際規(guī)模都不大。就像大家說的,市場在變,產供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。這個市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的,那么我情愿不要這個第一!”  這次會議初步確定戰(zhàn)略后,杉杉在隨后的一年半時間里召開六次同樣大規(guī)模的會議研討,邀請國內服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進行反復討論印證,并同期從上到下給公司老總和店長進行培訓?! 」咀罱K確定:引用西方已經成熟了的、比較成功的特許加盟的經營模式?! ?999年10月起,杉杉集團正式實施戰(zhàn)略轉型,重新定位所擁有的核心優(yōu)勢,將集團的工作重點集中在品牌開發(fā)、設計和推廣的產業(yè)高附加值部分。剝離生產和銷售環(huán)節(jié),將自己的服裝加工廠管理權交給別人,成立產業(yè)公司獨立核算;將原來斥巨資六、七億興建的分公司網絡完全打破,把子公司變成特許加盟商,減輕管理的壓力,縮小管理的半徑?! ∏雷兏锏某尚А ≡谇栏母锷希瑢⒃止救砍废?,代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商。一些有資本實力、五年行業(yè)品牌運作經驗的以及具有當?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權?! ≈骷用松膛c總公司不再是行政管理關系,與以往的責任、風險承擔也不一樣。主加盟商交納一定的加盟定金,總公司發(fā)往相等價值的貨品。一般情況下,主加盟商定金在300萬左右,個別地區(qū)像成都授權區(qū)域比較大(接近半個四川省面積)的定金是900萬。為獎勵績效,對達到一定銷售額的主加盟商報銷廣告費用和裝修費用。  獨立后的主加盟商更能控制成本,更能知道客戶的需求,與市場更接近。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來訂杉杉的產品,是區(qū)域的買斷商。如果錯估了客戶需求的話,壓了貨,主加盟商只能把賬算在自己頭上。  生產方面,也是見到定單再生產,主加盟商訂501套工廠絕不做502套。這樣基本就做到了零庫存?! ≡O計師也一樣。加盟商從市場角度考慮,如果不看好這款式或品種,就不訂設計師設計的貨。設計師開始有壓力,晚上也開始睡不著覺,品種款式也隨之更接近市場需求。  銷售外包后,總公司的管理費用、服務費用、經營成本都在大幅下降。改制前,杉杉共擁有45家直營分公司,下屬2000多家專賣店,支撐營運人員將近10000多人。改制后,總公司只有20余人負責與杉杉銷售有關的事宜?! ≈骷用松淘诔袚洜I風險的同時,也獲得了更多的區(qū)域主動權,利潤空間因為少了分公司這一環(huán)節(jié)而相應提高了近10個百分點。接手杉杉已經精心培育成熟的市場,相當部分的主加盟商在一個比較高的市場平臺上運作,他們視品牌為生命,與杉杉共成長。例如寧波、蘇中等地,在加盟買斷后銷量增長了三倍?! ‰S著改革的推進,集團甩掉了臃腫的包袱,并成功地實施了整個集團的多元化產業(yè)經營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉向。  杉杉的這次變革在學術理論界也給予了極高的評價,稱此次改革是與國際接軌,在中國服裝品牌的運營中走出了一條新路,是中國服裝界一次大膽超前的嘗試。  矛盾顯現(xiàn)  有人說過,管理上沒有最終的答案,只有不斷出現(xiàn)的問題和不斷出現(xiàn)的解決方案?! 【驮谌藗兤谕芤姷揭粋€更時尚、品牌影響力更強大的杉杉時,轉型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息?! ?000年,也就是改革的次年,杉杉品牌銷售額下降了12%,市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下,被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒追上過。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心在2004年12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報告,%,排在第二位。而雅戈爾在這期間最大的動作就是打通上下產業(yè)鏈,前后花11億巨資興建自有渠道。至今,雅戈爾已經連續(xù)四年保持市場份額第一?! ∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責權利關系,減少了庫存,消滅了腐敗,但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。  最大的問題就是杉杉對市場的控制力下降,對渠道的掌控能力減弱?! ∏榫耙唬杭儩嶊犖?,改掉了弊病也改走了人?! ≡撤止窘浝鞵,從嚴格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一??可忌计鸺?,四、五年下來他著實賺了一筆。按他的說法,我就是個體戶,我不貪污我白不貪污?! ?999年以前,杉杉西服曾有一段時間處于供不應求的黃金時期,一句廣告語“杉杉西服,不要太瀟灑”風靡中國。當?shù)厝艘彩终J可杉杉的牌子,雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價,但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經常在一千五六也能銷掉。于是P經理做賬多了
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