【正文】 息？其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢？　　“收口”特許經(jīng)營　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚(yáng)，鑼鼓喧天，場(chǎng)面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營旗艦店正式開業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時(shí)，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中?！　⊥b行業(yè)下一個(gè)命題就是：如何讓商場(chǎng)和二、三線市場(chǎng)同時(shí)被品牌童裝所用并發(fā)揮出最大效果?！　煞N渠道互為補(bǔ)充　　如果說金融危機(jī)讓以一線城市商場(chǎng)為主要渠道的第一梯隊(duì)童裝品牌看到了二、三線專賣店渠道的穩(wěn)定和消費(fèi)潛力的話，那占全部童裝市場(chǎng)銷售40%銷售額的商場(chǎng)渠道，讓巴拉巴拉們更不能舍棄?！　?0年代初開始，出現(xiàn)品牌童裝，消費(fèi)者的商場(chǎng)購物的消費(fèi)習(xí)慣仍舊主宰著中國的消費(fèi)市場(chǎng)，這一時(shí)間段是目前處于品牌童裝第一梯隊(duì)的童裝品牌集中創(chuàng)建的時(shí)期，1992年北京嘉曼服飾有限公司成立，1995年創(chuàng)建水孩兒品牌，1994年派克蘭帝公司成立，1996年東莞市華順服裝實(shí)業(yè)有限公司推出“PEPCO小豬班納”，1996年深圳市歲孚服裝有限公司成立……為了生存和發(fā)展這些品牌童裝勢(shì)必要借助商場(chǎng)渠道?！　∠M(fèi)習(xí)慣決定創(chuàng)建渠道　　品牌童裝的形成在上世紀(jì)的90年代初期，那個(gè)時(shí)期創(chuàng)建的童裝企業(yè)都是以進(jìn)入百貨業(yè)態(tài)為主要渠道，這是由于當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣決定的。希望我們吃這一塹能讓其它的服裝企業(yè)長一智，也算是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)的一點(diǎn)貢獻(xiàn)了！”因?yàn)殇N售報(bào)表每天都顯示著下降，而電話里也經(jīng)常是老朋友的抱怨和經(jīng)銷商要求退出的威脅?！　》b企業(yè)與經(jīng)銷商雙方本是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、攜手共進(jìn)；但也正是各有所長，才會(huì)各有所倚，形成營銷渠道的畸形發(fā)展。并加大了的宣傳力度，推出了全新的品牌形象，聘請(qǐng)國外設(shè)計(jì)師研發(fā)了新的服裝款式，在部分營銷混亂地區(qū)開始新一輪的經(jīng)銷商征集?！　〗?jīng)銷政策及營銷措施的改變，在短時(shí)間內(nèi)也使企業(yè)感受了嚴(yán)酷的考驗(yàn)。并在區(qū)域內(nèi)的顯著地段設(shè)立直營旗艦店。因此必須對(duì)營銷渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營危機(jī)；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場(chǎng)波動(dòng)。部門設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場(chǎng)營銷的混亂局面。經(jīng)銷商不按規(guī)定價(jià)格、形式進(jìn)行銷售，隨意進(jìn)行產(chǎn)品的減價(jià)、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場(chǎng)，造成同類品牌在一個(gè)地區(qū)之內(nèi)互打價(jià)格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時(shí)還要肩負(fù)著各自的義務(wù)?！　》b企業(yè)在營銷政策初定之時(shí)，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場(chǎng)，利用鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點(diǎn)多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對(duì)象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時(shí)也就會(huì)競(jìng)抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。各地的經(jīng)銷商流動(dòng)率很大，除部分城市外，一些二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，通過大量的廣告宣傳及重點(diǎn)城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內(nèi)知名男裝品牌。在這個(gè)渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問題。同時(shí)自營店也起到區(qū)域性店長、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過程中的積極作用。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大?！　∪?、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個(gè)旗艦店。　　終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場(chǎng)直接溝通，售后服務(wù)也跟著走?！　〗酉聛淼牡诙缴性卺j釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱。起到一個(gè)地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨?，F(xiàn)在最大的問題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔?！备咚俾飞希捡Y車趕超著邊上一輛輛的小車?！　　爱?dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯栴}?！　蛇呅畔⒒ネú粫吃斐傻牡诙€(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。加盟商按設(shè)想是在市場(chǎng)的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)，但實(shí)際上也不是?！　∏榫八模豪骝?qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金?！　〖用松蘇說他這次可是被杉杉套牢了。　　這樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來加盟，杉杉一共花掉約4個(gè)億?！　〖用松藾也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。又因?yàn)榉b這個(gè)行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的賣。按他的說法，我就是個(gè)體戶，我不貪污我白不貪污?！　∽畲蟮膯栴}就是杉杉對(duì)市場(chǎng)的控制力下降，對(duì)渠道的掌控能力減弱。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心在2004年12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報(bào)告，%，排在第二位。　　杉杉的這次變革在學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評(píng)價(jià)，稱此次改革是與國際接軌，在中國服裝品牌的運(yùn)營中走出了一條新路，是中國服裝界一次大膽超前的嘗試。　　主加盟商在承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也獲得了更多的區(qū)域主動(dòng)權(quán)，利潤空間因?yàn)樯倭朔止具@一環(huán)節(jié)而相應(yīng)提高了近10個(gè)百分點(diǎn)。設(shè)計(jì)師開始有壓力，晚上也開始睡不著覺，品種款式也隨之更接近市場(chǎng)需求?！　∩a(chǎn)方面，也是見到定單再生產(chǎn)，主加盟商訂501套工廠絕不做502套。為獎(jiǎng)勵(lì)績效，對(duì)達(dá)到一定銷售額的主加盟商報(bào)銷廣告費(fèi)用和裝修費(fèi)用。一些有資本實(shí)力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)?！　」咀罱K確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。實(shí)際上，在國外是沒有這種做法的。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要?！必?cái)務(wù)部的一個(gè)小伙子實(shí)話實(shí)說。上次我隨老板去地方考察工作，看到辦事處人員熱情倒是真熱情，下了飛機(jī)是鮮花迎接，上了轎車是警車開道，到了酒店是進(jìn)總統(tǒng)套房。相反的，據(jù)我了解，咱們有些分公司還存在著嚴(yán)重的貪污腐敗現(xiàn)象。現(xiàn)在工廠只顧生產(chǎn)，設(shè)計(jì)師只顧設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)什么專賣店就賣什么，賣不掉只能盲目增加庫存量”。服裝這個(gè)行當(dāng)與別的不一樣，一旦貨不能及時(shí)變成錢，它就不斷地貶值。這次總公司整個(gè)銷售額增長20%，但存貨不是增長了50%嗎？上海的存貨數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這大。中國的短缺經(jīng)濟(jì)到1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)就已經(jīng)結(jié)束了。”上海分公司經(jīng)理打了頭炮?！　〈蠹倚睦锒济靼祝舜螘?huì)議將要對(duì)杉杉的整個(gè)市場(chǎng)策略做出重大的決定。他的思緒卻飄回到了1998年的“戚家山會(huì)議”，鄭永剛稱之為杉杉?xì)v史上的“遵義會(huì)議”?！薄　≈軙r(shí)奮頗有感悟：“存貨是服裝企業(yè)最大的問題?！　　袄现?，那時(shí)你還沒來。連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)為“世界經(jīng)濟(jì)高成長性公司”，名列中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜上。那時(shí)的中國人剛剛開始學(xué)會(huì)穿西服，市場(chǎng)在極度饑渴之后胃口大開，而且在當(dāng)時(shí)的中國，有名氣的西服牌子鳳毛麟角，渠道鋪到哪里，市場(chǎng)就延伸到哪里?！　∷粌H看懂了這一點(diǎn)，也準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到了市場(chǎng)隨后可能的變局?！　≡趦扇甑臅r(shí)間內(nèi)，鄭永剛在別人不看好的情況下悶聲賺錢?！　?989年，鄭永剛接手嚴(yán)重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠。”　　不知不覺中，車已經(jīng)上了高速公路，車窗外的景色一下子變得模糊和飄忽。99年以前，我們實(shí)際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個(gè)商標(biāo)而已。服裝品牌是文化和歷史沉淀在里邊的?！　　肮?！老外們不欣賞我們那種喊口號(hào)式演講報(bào)告的，所以我索性把那篇關(guān)于品牌建設(shè)的講話稿扔開，自由發(fā)揮。有個(gè)問題在2005年到來之前必須著手解決。他心里在想，離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了，過了這段必須得過的市內(nèi)忙亂路段，上了高速，自己的奔馳車就可以真的奔馳起來?；锇樾统蓡T關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下合作發(fā)展。1999年后杉杉集團(tuán)在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢(shì)發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡(jiǎn)化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也被大大分散?！　∽詈?，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制。為適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)的需要，企業(yè)開始以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來運(yùn)作。例如美特斯邦威集團(tuán)，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡(jiǎn)銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。　　進(jìn)入新世紀(jì)以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購買意識(shí)的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評(píng)論的“大賣場(chǎng)營銷”基本上可分為兩種形式：一種是進(jìn)行開放式經(jīng)營、單獨(dú)設(shè)立場(chǎng)地并獨(dú)立銷售、由場(chǎng)地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場(chǎng)；另一種是場(chǎng)地所有方只提供場(chǎng)地的使用權(quán)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)，并直接在場(chǎng)中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場(chǎng)及眾多五星級(jí)酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。通過對(duì)銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。雖然這種對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場(chǎng)。在產(chǎn)品過剩的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉庫的庫存。1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場(chǎng)的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。結(jié)語：社區(qū)店無論是現(xiàn)在還是未來都不太可能成為品牌主要的銷售渠道，但是，它在未來有著比較好的發(fā)展前景。品牌須事先就社區(qū)的定位、社區(qū)居民的消費(fèi)能力進(jìn)行調(diào)查，以此判斷其是否與品牌自身定位相符。這給品牌社區(qū)店提供了足有的自由發(fā)揮空間。與其被清除出去之后重新找渠道，還不如在還沒有被踢出去的時(shí)候就給自己備好后路。商業(yè)住宅區(qū)本身就規(guī)劃了一定的配套商業(yè)區(qū)，例如配套的底商、小型商場(chǎng)等。傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)在歷史條件下形成的，它們?cè)谌肆?、商業(yè)集中度等方面都占有優(yōu)勢(shì)，但是老的商業(yè)區(qū)也有自己的缺點(diǎn)，店鋪?zhàn)饨鹜ǔ６挤浅８撸放萍?，?jìng)爭(zhēng)非常激烈。報(bào)喜鳥集團(tuán)旗下職業(yè)裝品牌Bonotailor，2009年在北京、上海、深圳的商貿(mào)寫字樓里相繼開了4家男裝訂制店。品牌服裝店入駐社區(qū)查看更多圖片新聞在日趨多元化的渠道建設(shè)當(dāng)中，不少企業(yè)開始把目光瞄準(zhǔn)了社區(qū)。 品牌服裝開拓新渠道 進(jìn)軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] 尋找新的銷售渠道成為擺在服裝企業(yè)面前的一個(gè)難題。很多國內(nèi)的一線服裝品牌似乎找到了一條開拓銷售終端的新途徑。這些住宅區(qū)當(dāng)中有的是高檔公寓，有的是別墅區(qū)，且人群基數(shù)比較大。目前，很多二線品牌如果進(jìn)駐一線百貨店，商場(chǎng)遲早要對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整。不必聽命于商場(chǎng)的統(tǒng)一安排，更不需要上繳利潤點(diǎn)。送以下經(jīng)驗(yàn)給后來者。所以，社區(qū)店如果跨區(qū)域操作，對(duì)于品牌來說不容易控制。 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營困境。然而，市場(chǎng)卻在一夜之間變了臉。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價(jià)。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。普瑞斯等美國學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場(chǎng)虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)。預(yù)計(jì)2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元?！　≡谏虉?chǎng)租賃場(chǎng)地或柜臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了