【正文】 三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費時產(chǎn)生心理暗示的作用。在管理中推動企業(yè)參與實現(xiàn)流行時尚方向的營銷，并促進(jìn)采購平臺對時尚流行的影響力。作為紡織服裝專業(yè)市場，用“量”取勝的模式開始越來越難以適應(yīng)新的市場環(huán)境，一些老牌市場開始主動向流行靠攏，品牌孵化器開始向創(chuàng)意舞臺轉(zhuǎn)變。專業(yè)市場與產(chǎn)業(yè)集群之間的依托關(guān)系更加明顯與緊密，在服裝產(chǎn)業(yè)從制造加工向商貿(mào)流通轉(zhuǎn)變的大勢所趨下，專業(yè)市場發(fā)揮的功能不僅是交易平臺，更是品牌孵化器與產(chǎn)業(yè)升級的助推器。目前中國尾貨業(yè)態(tài)僅占到服裝總產(chǎn)業(yè)的5％左右，品牌折扣店對于中國品牌等比例增長的庫存量來說，其發(fā)展形勢和空間不言而喻。2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞從杰克瓊斯到優(yōu)衣庫，在淘寶上開店的知名大品牌屢屢創(chuàng)新紀(jì)錄。成本的壓縮有幾條出路：服裝品牌擺脫代理商走直營、網(wǎng)銷渠道；走出百貨商場轉(zhuǎn)投專業(yè)市場等等。 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] 實際上，對新進(jìn)入中國市場的奢侈服裝品牌來說，它們需要更加有創(chuàng)意的營銷手段，來建立自己在中國的品牌形象。因此，到中國的專賣店去買名牌，很多時候就成了發(fā)燒友‘痛苦’的享受。和大部分奢侈服裝城市相同，領(lǐng)先奢侈品牌目前在上海還存在扎堆現(xiàn)象。【網(wǎng)站】自營店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對另一方的銷售構(gòu)成沖擊。有效保持各自的距離，以免相互爭奪客流。第三是形象、服務(wù)和理念等的沖突。當(dāng)杉杉對其銷售渠道進(jìn)行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。管理公司只代表總公司，是辦事處的性質(zhì)，不做經(jīng)營。同時，盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，使做的好的次加盟商有機(jī)會取代不好的主加盟商。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。K就說他可是被杉杉套牢了?！　∩忌歼@次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。計劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評為“高成長性公司”，名列中國重點建設(shè)企業(yè)排行榜?！睂幉ㄉ忌紕⒚鹘鼙硎??！鄙忌加邢薰緺I銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。　　據(jù)專家稱2010年后新生兒童的出生率將逐步達(dá)到高峰，這說明童裝發(fā)展的又一個大好時機(jī)將要到來，而童裝品牌如何利用好兩種渠道模式成為能否勝出的關(guān)鍵。以二、三線市場專賣店為主營渠道的巴拉巴拉的成功也證明了，專賣模式與商場模式出現(xiàn)了勢均力敵的局面，消費者的購物習(xí)慣在悄然改變，消費場所開始出現(xiàn)多元化趨勢。這兩種品牌創(chuàng)建模式都有著成功的案例，形成了今天童裝市場渠道多元化的趨勢。整日焦躁不安，最怕的就是看銷售報表和接電話。但是企業(yè)并沒有被這種形式嚇倒，依然按照既定計劃執(zhí)行。企業(yè)的營銷部設(shè)立外事部門，在產(chǎn)品銷售主要省區(qū)直接設(shè)立辦事處：協(xié)調(diào)處理地區(qū)內(nèi)產(chǎn)品銷售事宜、加強(qiáng)與經(jīng)銷商的信息溝通。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門設(shè)置多以生產(chǎn)型為主，負(fù)責(zé)營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設(shè)，部分服裝企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人多由總經(jīng)理一人兼任。　　前面我們講了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側(cè)重，這就使林妹妹的“大風(fēng)論”有了市場。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內(nèi)男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進(jìn)行代言?！　〉嫶缶W(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。因為中國市場大，杉杉還可以到縣一級的城市?！　∵@主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴(kuò)大單店加盟的方式來直銷直供。盡量形成主加盟商競爭機(jī)制，做的好的次加盟商有機(jī)會取代不好的主加盟商?！薄　　昂迷谏忌际莻€有自我完善能力的企業(yè)。這是不是跟咱們當(dāng)初改制速度太快、轉(zhuǎn)型太急有關(guān)？”副總翻著手上市場部遞交上來的分析報告?！　∫虼耍瑢ι忌紒碚f，主加盟商定不定貨這個信息是非常重要的，因為這應(yīng)該是反映了市場的需求。對他來說，生意第一，他顧不得想要是大老板鄭永剛見他的回盟店里這個樣子，心里會是什么滋味。　　區(qū)域銷售不太好，他就打折。為避免渠道滑坡，公司做出了在資金上扶持加盟商的決定：借錢給加盟商，加盟商在五年內(nèi)償還這筆債?！　〉?999年杉杉推行改制的時候，P經(jīng)理感到大好時光已過?？可忌计鸺?，四、五年下來他著實賺了一筆?！　?000年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降了12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒追上過。改制后，總公司只有20余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜。如果錯估了客戶需求的話，壓了貨，主加盟商只能把賬算在自己頭上?！　∏雷兏锏某尚А　≡谇栏母锷?，將原分公司全部撤消，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商?！　∴嵱绖傉酒饋恚骸爱?dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時中國特有的短缺經(jīng)濟(jì)狀況。’我希望總公司與各辦事處中間能理清關(guān)系。反正產(chǎn)品銷多銷少對分公司的銷售經(jīng)理來說也沒什么本質(zhì)的區(qū)別。如果經(jīng)營要達(dá)到10個億，就會有13億的貨在倉庫里。在我們山東，庫存沒什么增加，銷售額倒增長了40%.”　　“你們幫幫忙！你們那兒是屬于個別例子。就在這一天，從全國各地趕來參加會議的銷售公司經(jīng)理以及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，一個個都顯得心事重重——杉杉潛在的問題非常嚴(yán)重，如果不及時解決，十年打造的基業(yè)就可能毀于一旦。簡單地說，巨大的市場份額是以大量的浪費和庫存打拼出來的。1996年，杉杉市場占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個百分點。用鄭永剛自己的話說，“杉杉賺了很多很多的錢，多到連我自己都有點看不懂！”　　其實，鄭永剛早已看懂了：不做品牌，不做渠道，服裝企業(yè)是不可能做大的。但以杉杉品牌為核心的包括二十二個國內(nèi)外引進(jìn)和原創(chuàng)品牌的服裝業(yè)仍是杉杉的主業(yè)，占整個公司銷售額的半壁江山，杉杉服裝又占了其中的百分之七十?！薄　　捌鋵嵲蹅兩忌颊嬲云放频姆绞絹磉\做，也就是在生產(chǎn)和渠道外包后的這五年?！　≈茉谲?yán)锵葐柶疣嵱绖傇诤Ｑ雷龅哪菆鲅葜v。一輛輛的車，特別是有些車，有縫就鉆，一輛輛從他身邊超過。到2003年初為止，杉杉集團(tuán)已擁有75家加盟公司，輻射全國32個省200多個地級市區(qū)域，構(gòu)筑了3000多個專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達(dá)到了20億元，年銷售額超過40億，比上年增長20％。并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進(jìn)行有機(jī)結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。通過大賣場消費人群密集、地理位置優(yōu)越的特點，使品牌聲譽(yù)度在消費群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費群在專營店中進(jìn)行感性購買。預(yù)計2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。普瑞斯等美國學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。然而，市場卻在一夜之間變了臉。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場的柜臺場地。很多國內(nèi)的一線服裝品牌似乎找到了一條開拓銷售終端的新途徑。 品牌服裝開拓新渠道 進(jìn)軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] 在日趨多元化的渠道建設(shè)當(dāng)中，不少企業(yè)開始把目光瞄準(zhǔn)了社區(qū)。報喜鳥集團(tuán)旗下職業(yè)裝品牌Bonotailor，2009年在北京、上海、深圳的商貿(mào)寫字樓里相繼開了4家男裝訂制店。傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)在歷史條件下形成的，它們在人流、商業(yè)集中度等方面都占有優(yōu)勢，但是老的商業(yè)區(qū)也有自己的缺點，店鋪租金通常都非常高，品牌集中，競爭非常激烈。商業(yè)住宅區(qū)本身就規(guī)劃了一定的配套商業(yè)區(qū)，例如配套的底商、小型商場等。與其被清除出去之后重新找渠道，還不如在還沒有被踢出去的時候就給自己備好后路。這給品牌社區(qū)店提供了足有的自由發(fā)揮空間。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評論的“大賣場營銷”基本上可分為兩種形式：一種是進(jìn)行開放式經(jīng)營、單獨設(shè)立場地并獨立銷售、由場地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權(quán)，進(jìn)行簡單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)，并直接在場中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場及眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。為適應(yīng)新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作。1999年后杉杉集團(tuán)在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場風(fēng)險也被大大分散。有個問題在2005年到來之前必須著手解決。服裝品牌是文化和歷史沉淀在里邊的?！薄　〔恢挥X中，車已經(jīng)上了高速公路，車窗外的景色一下子變得模糊和飄忽。　　在兩三年的時間內(nèi)，鄭永剛在別人不看好的情況下悶聲賺錢。那時的中國人剛剛開始學(xué)會穿西服，市場在極度饑渴之后胃口大開，而且在當(dāng)時的中國，有名氣的西服牌子鳳毛麟角，渠道鋪到哪里，市場就延伸到哪里?！　　袄现?，那時你還沒來。他的思緒卻飄回到了1998年的“戚家山會議”，鄭永剛稱之為杉杉?xì)v史上的“遵義會議”?！鄙虾７止窘?jīng)理打了頭炮。這次總公司整個銷售額增長20%，但存貨不是增長了50%嗎？上海的存貨數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這大?，F(xiàn)在工廠只顧生產(chǎn)，設(shè)計師只顧設(shè)計，設(shè)計什么專賣店就賣什么，賣不掉只能盲目增加庫存量”。上次我隨老板去地方考察工作，看到辦事處人員熱情倒是真熱情，下了飛機(jī)是鮮花迎接，上了轎車是警車開道，到了酒店是進(jìn)總統(tǒng)套房。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個代價，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。　　公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。為獎勵績效，對達(dá)到一定銷售額的主加盟商報銷廣告費用和裝修費用。設(shè)計師開始有壓力，晚上也開始睡不著覺，品種款式也隨之更接近市場需求?！　∩忌嫉倪@次變革在學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評價，稱此次改革是與國際接軌，在中國服裝品牌的運營中走出了一條新路，是中國服裝界一次大膽超前的嘗試?！　∽畲蟮膯栴}就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。又因為服裝這個行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的賣。　　加盟商D也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干?！　〖用松蘇說他這次可是被杉杉套牢了。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。加盟商按設(shè)想是在市場的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確地反映市場，但實際上也不是?！　蛇呅畔⒒ネú粫吃斐傻牡诙€后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷?！备咚俾飞希捡Y車趕超著邊上一輛輛的小車。起到一個地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場直接溝通，售后服務(wù)也跟著走?！　∪⒃诒本?、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店。同時自營店也起到區(qū)域性店長、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。各地的經(jīng)銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經(jīng)銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回?！　》b企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。經(jīng)銷商不按規(guī)定價格、形式進(jìn)行銷售，隨意進(jìn)行產(chǎn)品的減價、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內(nèi)互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。因此必須對營銷渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營危機(jī)；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場波動?！　〗?jīng)銷政策及營銷措施的改變，在短時間內(nèi)也使企業(yè)感受了嚴(yán)酷的考驗。　　服裝企業(yè)與經(jīng)銷商雙方本是優(yōu)勢互補(bǔ)、攜手共進(jìn)；但也正是各有所長，才會各有所倚，形成營銷渠道的畸形發(fā)展。希望我們吃這一塹能讓其它的服裝企業(yè)長一智，也算是我們對這個行業(yè)的一點貢獻(xiàn)了！”　　從90年代初開始，出現(xiàn)品牌童裝，消費者的商場購物的消費習(xí)慣仍舊主宰著中國的消費市場，這一時間段是目前處于品牌童裝第一梯隊的童裝品牌集中創(chuàng)建的時期，1992年北京嘉曼服飾有限公司成立，1995年創(chuàng)建水孩兒品牌，1994年派克蘭帝公司成立，1996年東莞市華順服裝實業(yè)有限公司推出“PEPCO小豬班納”，19