【正文】 裝品牌施帛自2008年底起開始進軍社區(qū)。服裝店鋪運營管理之渠道建設 千葉帆文檔 服裝店鋪運營管理之渠道建設目 錄u 品牌服裝開拓新渠道 進軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] u 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 u 剖析杉杉：成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折 u 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 u 品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 u 杉杉服裝營銷策略：渠道變革通向哪里？ u 奢侈服裝“搶灘”中國 渠道戰(zhàn)爭已經(jīng)打響[原創(chuàng)] u 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] u 市場解析：服裝行業(yè)的營銷渠道模式 u 營銷渠道能為企業(yè)帶來什么 u 整合營銷渠道提升終端形象 u 奢侈品營銷渠道戰(zhàn)：堅持差異化路線 u 安踏：“渠道”策略跨越四個時代 u 網(wǎng)購市場難以抗拒 服裝名企開網(wǎng)店需謹慎[原創(chuàng)] u 中國服裝企業(yè)四大營銷渠道的尷尬 u 傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務 網(wǎng)陸渠道互搏 u 代理商遭遺棄 服裝直營是萬能藥嗎？[原創(chuàng)] u 中國服裝60年 看服裝銷售渠道變革 u 中國服裝B2C：群雄爭霸之新渠道 u 精品內(nèi)褲市場的藍海戰(zhàn)略 u 服裝營銷渠道不要最多最好：合適才重要 u “鞋業(yè)帝國”百麗優(yōu)質(zhì)渠道的商業(yè)想象 u 服裝經(jīng)銷商如何做好品牌渠道代理 u 千仞崗羽絨服終端營銷因地制宜 u 服裝品牌渠道變革　連鎖將成主流趨勢 u 生產(chǎn)商與零售商如何從戰(zhàn)斗到戰(zhàn)盟 u 男裝品牌志：玩轉渠道實則決勝渠道之外 u 網(wǎng)絡渠道如何不沖垮線下門店 u 專賣店到網(wǎng)店：服裝今后還能怎么賣 u 如何掌控內(nèi)衣渠道銷量的引擎？ u 服裝業(yè)：瘋狂打折背后再現(xiàn)“聯(lián)營模式” u 服裝B2C成紅海 電子商務的渠道革命[原創(chuàng)] u 內(nèi)衣連鎖 風起云涌正當時 u 漢正街拒絕“上網(wǎng)” 網(wǎng)銷并非適合所有商家[原創(chuàng)] u 阿瑪尼華倫天奴等服裝巨頭擬開網(wǎng)店 u 市場疲軟不可避免 服裝渠道話語權花落誰家 u 淺析西班牙品牌雅樂士運營渠道成功之路 u 服裝銷售的渠道和模式 u 服裝產(chǎn)業(yè)需要立體渠道 u 把專賣店發(fā)展到“賣場的專賣” u 服裝企業(yè)進軍電子商務 如何整合渠道[原創(chuàng)] u 杰克瓊斯網(wǎng)上開店還需做好兩件事[原創(chuàng)] u 透視本土服裝企業(yè)渠道之爭 u 探索服裝物流配送中心建設之道 u 減少庫存：讓渠道輕裝上陣 u 渠道營銷助弱勢服裝品牌快速啟動并成長 u 深度剖析優(yōu)衣庫未來為生存尋求并購之路 u 掌控在線銷售渠道應對“宅經(jīng)濟” u 服裝運營模式改變后 代理商處境與出路 u 服裝企業(yè)B2C和C2C復合模式是明智選擇利郎湖北分公司目前也在武漢市的十幾家社區(qū)也開設了社區(qū)店。所以，這些區(qū)域以后都有可能發(fā)展成為有消費潛力的商業(yè)區(qū)，它們在未來一定存在著相當不錯的商業(yè)發(fā)展空間。與一些老商業(yè)區(qū)相比，社區(qū)的租金與工作人員薪水這一塊就節(jié)省了不少成本?！　》b作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。1997年，杉杉的銷售額達到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發(fā)展。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經(jīng)營’后，總公司的管理費用、服務費用大幅下降，效率得以提升。肯尼思邦威”專賣店，當年全系統(tǒng)銷售額500萬元；；；；2002年突破15億元。因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經(jīng)營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴大品牌影響力。將營銷、物流、信息、客戶服務、輔助商業(yè)進行完全整合。國際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個全球最大的運動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產(chǎn)品設計都緊緊圍繞銷售終端進行。用“杉杉”這個品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。雖然選擇在里側的快車道上，但在擁堵的路上，快車道反而不快。五年過去了，這場看似干凈利落的變革所留下的后遺癥日益明顯，到了非解決不可的時候了。同樣的東西，你看咱們廠里生產(chǎn)的西服，同一種面料、同一個工人、同一臺機器制造的、貼上像迪奧這樣頂尖級的國際品牌，就能賣八千一萬的；貼上杉杉的，就只能賣兩千?！　〗陙?，鄭永剛將企業(yè)的業(yè)務從單一的服裝領域拓展到了高科技和資本運作，杉杉也由此成為一家投資控股型公司。到1995年，當?shù)氐耐袀儾乓庾R到，這個不懂服裝的家伙早已把他們遠遠地拋在了后面。當服裝業(yè)同行醒悟過來，開始做品牌時，杉杉早已成為一個相當強勢的品牌。我們是七年連續(xù)市場份額排位第一，可是在后期，這個代價越來越高。當時正是杉杉品牌在大江南北叫紅，銷售量猛增的時候。解決庫存，你主要是把握市場的準確需求?！北本┓止窘?jīng)理頗有同感：“我們都知道，服裝界有個通行的存貨比例：1：，掛著一套。　　“沒錯！咱們現(xiàn)在的渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨。他們花錢不心疼，我的肉都在疼?！　∈窃撟鞒鰶Q斷的時候了。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資六、七億興建的分公司網(wǎng)絡完全打破，把子公司變成特許加盟商，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買斷商。改制前，杉杉共擁有45家直營分公司，下屬2000多家專賣店，支撐營運人員將近10000多人?！　【驮谌藗兤谕芤姷揭粋€更時尚、品牌影響力更強大的杉杉時，轉型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息?！　≡撤止窘?jīng)理P，從嚴格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。于是，今年賣掉的衣服，P經(jīng)理先不急著做到報表里，等到明后年再按打了折的價格來報，這樣中間的差價又留下了?？紤]到這樣的情形，總公司對加盟商作出相應的政策扶持，當然這很大程度上也是因為像P經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時間內(nèi)在全國組織新的2000多家加盟商。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅持做下來。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈?！　《巫兏铩　　皬默F(xiàn)在反映的問題看，很多是我們當初改制遺留下來的一些隱患。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營在中國是第一次，所以有很多思想、政策還是探索性的。力量比較強的主加盟商像總代理一樣，領著力量比較弱的次加盟商做?！　《⑷【喣承┧刭|(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會把杉杉作為主流，而是以國際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了?！　∩忌荚缒暌札嫶蠖晟频匿N售網(wǎng)絡，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關系渠道，難免會因營銷終端的控制權劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動性強?！　∑浯?，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪?！　∽尫b企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費鏈條的建設，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時也容易導致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。企業(yè)專門聘請了一家優(yōu)秀的顧問咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進行營銷規(guī)范化管理，將形象宣傳、產(chǎn)品促銷等市場工作的也交由專業(yè)人員負責，并為品牌長期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。部分經(jīng)銷商停止從企業(yè)拿貨，或是克扣賬款，甚至揚言轉做競爭對手的品牌。所以，當渠道產(chǎn)生變形的時候就要及時進行變革，雖然會有短時期的陣痛，但為企業(yè)長遠發(fā)展計，宜早不宜遲！　　經(jīng)過一系列的變革之后，現(xiàn)在A企業(yè)的老總終于笑容滿面了，他自己也說，在變革之時又像回到了企業(yè)創(chuàng)辦初期。對于品牌童裝而言，目前創(chuàng)建的銷售渠道的主要方式分為兩種：一種以百貨業(yè)態(tài)的商場為主要渠道，輔以以加盟為主直營為輔的專賣店的銷售模式，另一種以加盟為主直營為輔的專賣店銷售渠道，并逐步進入百貨業(yè)態(tài)為模式。而巴拉巴拉的出現(xiàn)，成為童裝從專賣店開始迅速擴張、成長的典范，讓業(yè)內(nèi)人士看到童裝快速發(fā)展壯大的另一條路?！　〉嗥放平?jīng)營就不同，以多品牌戰(zhàn)略見長的派克蘭帝公司就以自己的不同品牌去爭取不同的消費群體，并且取得了一定成就，這正說明了要爭取到兩個消費群體的認可，多品牌運作是個不錯的解決方法。改革后，集團總部將派銷售公司老總和財務工作人員進駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員?！　　霸谌珖鴰讉€中心城市經(jīng)營不善也是杉杉收回特許的一個重要原因。1996年，杉杉市場占有率是25%，領先第二名近20個百分點。這期間，杉杉每年以至少20個店的速度快速擴張。這一舉措被杉杉稱為“渠道瘦身”，并成為不少營銷教科書中的案例。　　老話說得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。反正都是西服，還方便顧客挑選?！　√卦S“突圍”：直營＋加盟　　痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。終端的網(wǎng)絡不做改變，一個縣城一個加盟商。但龐大網(wǎng)絡的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。直營店往往擁有較多的資源優(yōu)勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強于加盟店。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場是這樣操作的：以行政區(qū)域為單位，在東山區(qū)由公司直接開設自營店，而其它幾個區(qū)則每個區(qū)設立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設分店?！　∫３执黉N活動的統(tǒng)一步調(diào)。奢侈服裝在中國展開渠道戰(zhàn)奢侈品商場和專賣店方面，北京王府半島酒店和上海恒隆廣場各擁有11家領先奢侈品牌專賣店，而恒隆廣場因在100奢侈品牌專賣店數(shù)量上占據(jù)47家，以絕對優(yōu)勢名列全國各大奢侈商場之首。而大多數(shù)名牌進入中國后價格就翻了好幾個跟頭，個個都顯得高不可攀。金融危機對人們的影響還沒有消退，在2010年，人們繼續(xù)崇尚“平價時尚”，將促使本土企業(yè)壓縮成本，用價格來拉攏消費者認同。杰克瓊斯開店第三天創(chuàng)造47萬的淘寶服裝店單日銷售紀錄，略等于20家線下店的單日總銷售。對于任何一個國產(chǎn)服裝品牌來講，只要前先占據(jù)了這個平臺，就會比競爭對手更早、更準確地掌握網(wǎng)絡消費者的消費心理和消費動態(tài)，最終獲得有價值的商業(yè)利益。一個業(yè)態(tài)要想健康發(fā)展下去，還必須品牌商、渠道商、折扣商攜手，統(tǒng)一貨品的渠道、價位，嚴把尾貨流通關是關鍵。專業(yè)市場為產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展搭建良好的營銷渠道，大大降低企業(yè)營銷、運輸?shù)冉灰壮杀荆患鄞罅康漠a(chǎn)品信息，有利于企業(yè)加強產(chǎn)品研發(fā)；作為產(chǎn)品集散地，有利于品牌建設；也為企業(yè)提供營銷人才；還具有物流、中介和政府配套服務的便捷功能。不過專業(yè)人士也指出，向“流行”、“創(chuàng)意”靠攏的過程，同樣需要由表及里，要實現(xiàn)這種氛圍和功能，首先要提供基于流行時尚的平臺服務，并營造出流行時尚的商業(yè)環(huán)境，進而構建實現(xiàn)流行時尚的外部資源。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場的柜臺場地。隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，消費市場的轉向，三類營銷機構在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。通過“聚合—參與—引導”三步戰(zhàn)略，循序漸進，逐步完成。在這個過程中，打造流行時尚面料的專業(yè)采購平臺，成為很多紡織市場升級改造的目標。而兩者的捆綁式發(fā)展，在不利的經(jīng)濟環(huán)境下，更增添了彼此的抗風險能力。近年來，各種形式的服裝尾貨店開始出現(xiàn)，服裝尾貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)解決了品牌和渠道商的庫存之累，優(yōu)化了服裝的產(chǎn)業(yè)鏈，但因貨品渠道、價格、經(jīng)營管理上的不規(guī)范，使整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生了不和諧乃至摩擦的局面，比如，仿冒品牌尾貨加工業(yè)的出現(xiàn)，正、過季貨品價位懸殊帶來的顧客質(zhì)疑，同區(qū)域同品類尾貨價格不一帶來的不良競爭等。業(yè)內(nèi)人士認為，繼線下傳統(tǒng)的瘋狂砸錢開店擴張方式后，還有一個低成本而群體龐大的C2C平臺等待他們?nèi)ヌ越??？梢?，在成本壓力面前，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢正在被慢慢削減。以美邦為代表的大量“輕資產(chǎn)”、“快反應”的商業(yè)模式與新興渠道開始層出不窮。優(yōu)衣庫、杰克瓊斯高調(diào)入駐淘寶并創(chuàng)造了銷售神話；2009年，在服裝渠道領域，很多事情的發(fā)生似乎充滿了戲劇性：其渠道建設完全可以從銷售終端更成熟的中國香港、中國澳門開始建立，以吸引頻繁出差的人士。通過奢侈服裝代購網(wǎng)站購買卻能夠獲得更為合理的價格。每年不菲的銷售業(yè)績讓奢侈服裝品牌在中國一線城市賺得盆滿缽溢。大城市成為奢侈服裝必爭之地在金融危機的刺激下，中國成為奢侈服裝的“避風港”。比如在商場或自營店促銷期間企業(yè)應該通知加盟店同步進行一些促銷活動，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補貼?！　‰p方可以約定最低零售銷售價格（或折扣），誰也不得隨意突破價格底線。直營店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對要有所欠缺。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會有哪些荊棘坎坷呢？　　如何走好直營與加盟的平衡木？　　當今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營店具有以下優(yōu)勢：能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范；直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點；可以直接賺取較高的營業(yè)利潤；因為有直接控制權，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫存品、特價產(chǎn)品等。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點。對他來說，生意第一，反正加盟買斷，管理鞭長莫及。1999年的時候，他覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將250萬加盟定金交了。比如定貨會，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而