【正文】 裝品牌施帛自2008年底起開始進(jìn)軍社區(qū)。服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè)目 錄u 品牌服裝開拓新渠道 進(jìn)軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] u 終端變革下服裝營(yíng)銷渠道的選擇 u 剖析杉杉：成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折 u 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營(yíng)銷渠道變形 u 品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 u 杉杉服裝營(yíng)銷策略：渠道變革通向哪里？ u 奢侈服裝“搶灘”中國(guó) 渠道戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響[原創(chuàng)] u 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] u 市場(chǎng)解析：服裝行業(yè)的營(yíng)銷渠道模式 u 營(yíng)銷渠道能為企業(yè)帶來什么 u 整合營(yíng)銷渠道提升終端形象 u 奢侈品營(yíng)銷渠道戰(zhàn)：堅(jiān)持差異化路線 u 安踏：“渠道”策略跨越四個(gè)時(shí)代 u 網(wǎng)購市場(chǎng)難以抗拒 服裝名企開網(wǎng)店需謹(jǐn)慎[原創(chuàng)] u 中國(guó)服裝企業(yè)四大營(yíng)銷渠道的尷尬 u 傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務(wù) 網(wǎng)陸渠道互搏 u 代理商遭遺棄 服裝直營(yíng)是萬能藥嗎？[原創(chuàng)] u 中國(guó)服裝60年 看服裝銷售渠道變革 u 中國(guó)服裝B2C：群雄爭(zhēng)霸之新渠道 u 精品內(nèi)褲市場(chǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略 u 服裝營(yíng)銷渠道不要最多最好：合適才重要 u “鞋業(yè)帝國(guó)”百麗優(yōu)質(zhì)渠道的商業(yè)想象 u 服裝經(jīng)銷商如何做好品牌渠道代理 u 千仞崗羽絨服終端營(yíng)銷因地制宜 u 服裝品牌渠道變革　連鎖將成主流趨勢(shì) u 生產(chǎn)商與零售商如何從戰(zhàn)斗到戰(zhàn)盟 u 男裝品牌志：玩轉(zhuǎn)渠道實(shí)則決勝渠道之外 u 網(wǎng)絡(luò)渠道如何不沖垮線下門店 u 專賣店到網(wǎng)店：服裝今后還能怎么賣 u 如何掌控內(nèi)衣渠道銷量的引擎？ u 服裝業(yè)：瘋狂打折背后再現(xiàn)“聯(lián)營(yíng)模式” u 服裝B2C成紅海 電子商務(wù)的渠道革命[原創(chuàng)] u 內(nèi)衣連鎖 風(fēng)起云涌正當(dāng)時(shí) u 漢正街拒絕“上網(wǎng)” 網(wǎng)銷并非適合所有商家[原創(chuàng)] u 阿瑪尼華倫天奴等服裝巨頭擬開網(wǎng)店 u 市場(chǎng)疲軟不可避免 服裝渠道話語權(quán)花落誰家 u 淺析西班牙品牌雅樂士運(yùn)營(yíng)渠道成功之路 u 服裝銷售的渠道和模式 u 服裝產(chǎn)業(yè)需要立體渠道 u 把專賣店發(fā)展到“賣場(chǎng)的專賣” u 服裝企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù) 如何整合渠道[原創(chuàng)] u 杰克瓊斯網(wǎng)上開店還需做好兩件事[原創(chuàng)] u 透視本土服裝企業(yè)渠道之爭(zhēng) u 探索服裝物流配送中心建設(shè)之道 u 減少庫存：讓渠道輕裝上陣 u 渠道營(yíng)銷助弱勢(shì)服裝品牌快速啟動(dòng)并成長(zhǎng) u 深度剖析優(yōu)衣庫未來為生存尋求并購之路 u 掌控在線銷售渠道應(yīng)對(duì)“宅經(jīng)濟(jì)” u 服裝運(yùn)營(yíng)模式改變后 代理商處境與出路 u 服裝企業(yè)B2C和C2C復(fù)合模式是明智選擇利郎湖北分公司目前也在武漢市的十幾家社區(qū)也開設(shè)了社區(qū)店。所以，這些區(qū)域以后都有可能發(fā)展成為有消費(fèi)潛力的商業(yè)區(qū)，它們?cè)谖磥硪欢ù嬖谥喈?dāng)不錯(cuò)的商業(yè)發(fā)展空間。與一些老商業(yè)區(qū)相比，社區(qū)的租金與工作人員薪水這一塊就節(jié)省了不少成本?！　》b作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營(yíng)的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。1997年，杉杉的銷售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營(yíng)’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升?？夏崴及钔睂Ｙu店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額500萬元；；；；2002年突破15億元。因此，品牌商在大型賣場(chǎng)的營(yíng)銷多處于保本經(jīng)營(yíng)的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力。將營(yíng)銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合。國(guó)際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營(yíng)銷措施及產(chǎn)品設(shè)計(jì)都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。用“杉杉”這個(gè)品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。雖然選擇在里側(cè)的快車道上，但在擁堵的路上，快車道反而不快。五年過去了，這場(chǎng)看似干凈利落的變革所留下的后遺癥日益明顯，到了非解決不可的時(shí)候了。同樣的東西，你看咱們廠里生產(chǎn)的西服，同一種面料、同一個(gè)工人、同一臺(tái)機(jī)器制造的、貼上像迪奧這樣頂尖級(jí)的國(guó)際品牌，就能賣八千一萬的；貼上杉杉的，就只能賣兩千?！　〗陙恚嵱绖倢⑵髽I(yè)的業(yè)務(wù)從單一的服裝領(lǐng)域拓展到了高科技和資本運(yùn)作，杉杉也由此成為一家投資控股型公司。到1995年，當(dāng)?shù)氐耐袀儾乓庾R(shí)到，這個(gè)不懂服裝的家伙早已把他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。當(dāng)服裝業(yè)同行醒悟過來，開始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的品牌。我們是七年連續(xù)市場(chǎng)份額排位第一，可是在后期，這個(gè)代價(jià)越來越高。當(dāng)時(shí)正是杉杉品牌在大江南北叫紅，銷售量猛增的時(shí)候。解決庫存，你主要是把握市場(chǎng)的準(zhǔn)確需求?！北本┓止窘?jīng)理頗有同感：“我們都知道，服裝界有個(gè)通行的存貨比例：1：，掛著一套。　　“沒錯(cuò)！咱們現(xiàn)在的渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨。他們花錢不心疼，我的肉都在疼。　　是該作出決斷的時(shí)候了。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來斥巨資六、七億興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟商，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買斷商。改制前，杉杉共擁有45家直營(yíng)分公司，下屬2000多家專賣店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近10000多人。　　就在人們期望能見到一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。　　原某分公司經(jīng)理P，從嚴(yán)格意義上說他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。于是，今年賣掉的衣服，P經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來報(bào)，這樣中間的差價(jià)又留下了?？紤]到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄馪經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的2000多家加盟商。到現(xiàn)在他也沒收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。　　二次變革　　“從現(xiàn)在反映的問題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來的一些隱患。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想、政策還是探索性的。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做?！　《?、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。在鄭永剛看來，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了?！　∩忌荚缒暌札嫶蠖晟频匿N售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會(huì)因營(yíng)銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營(yíng)銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營(yíng)銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。市場(chǎng)上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠(chéng)度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動(dòng)性強(qiáng)?！　∑浯?，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪?！　∽尫b企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費(fèi)鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時(shí)也容易導(dǎo)致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。企業(yè)專門聘請(qǐng)了一家優(yōu)秀的顧問咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷規(guī)范化管理，將形象宣傳、產(chǎn)品促銷等市場(chǎng)工作的也交由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，并為品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。部分經(jīng)銷商停止從企業(yè)拿貨，或是克扣賬款，甚至揚(yáng)言轉(zhuǎn)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌。所以，當(dāng)渠道產(chǎn)生變形的時(shí)候就要及時(shí)進(jìn)行變革，雖然會(huì)有短時(shí)期的陣痛，但為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，宜早不宜遲！　　經(jīng)過一系列的變革之后，現(xiàn)在A企業(yè)的老總終于笑容滿面了，他自己也說，在變革之時(shí)又像回到了企業(yè)創(chuàng)辦初期。對(duì)于品牌童裝而言，目前創(chuàng)建的銷售渠道的主要方式分為兩種：一種以百貨業(yè)態(tài)的商場(chǎng)為主要渠道，輔以以加盟為主直營(yíng)為輔的專賣店的銷售模式，另一種以加盟為主直營(yíng)為輔的專賣店銷售渠道，并逐步進(jìn)入百貨業(yè)態(tài)為模式。而巴拉巴拉的出現(xiàn)，成為童裝從專賣店開始迅速擴(kuò)張、成長(zhǎng)的典范，讓業(yè)內(nèi)人士看到童裝快速發(fā)展壯大的另一條路?！　〉嗥放平?jīng)營(yíng)就不同，以多品牌戰(zhàn)略見長(zhǎng)的派克蘭帝公司就以自己的不同品牌去爭(zhēng)取不同的消費(fèi)群體，并且取得了一定成就，這正說明了要爭(zhēng)取到兩個(gè)消費(fèi)群體的認(rèn)可，多品牌運(yùn)作是個(gè)不錯(cuò)的解決方法。改革后，集團(tuán)總部將派銷售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員?！　　霸谌珖?guó)幾個(gè)中心城市經(jīng)營(yíng)不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因。1996年，杉杉市場(chǎng)占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度快速擴(kuò)張。這一舉措被杉杉稱為“渠道瘦身”，并成為不少營(yíng)銷教科書中的案例。　　老話說得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。反正都是西服，還方便顧客挑選?！　√卦S“突圍”：直營(yíng)＋加盟　　痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對(duì)它的銷售渠道開始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。直營(yíng)店往往擁有較多的資源優(yōu)勢(shì)，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強(qiáng)于加盟店。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場(chǎng)是這樣操作的：以行政區(qū)域?yàn)閱挝唬跂|山區(qū)由公司直接開設(shè)自營(yíng)店，而其它幾個(gè)區(qū)則每個(gè)區(qū)設(shè)立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設(shè)分店?！　∫３执黉N活動(dòng)的統(tǒng)一步調(diào)。奢侈服裝在中國(guó)展開渠道戰(zhàn)奢侈品商場(chǎng)和專賣店方面，北京王府半島酒店和上海恒隆廣場(chǎng)各擁有11家領(lǐng)先奢侈品牌專賣店，而恒隆廣場(chǎng)因在100奢侈品牌專賣店數(shù)量上占據(jù)47家，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)名列全國(guó)各大奢侈商場(chǎng)之首。而大多數(shù)名牌進(jìn)入中國(guó)后價(jià)格就翻了好幾個(gè)跟頭，個(gè)個(gè)都顯得高不可攀。金融危機(jī)對(duì)人們的影響還沒有消退，在2010年，人們繼續(xù)崇尚“平價(jià)時(shí)尚”，將促使本土企業(yè)壓縮成本，用價(jià)格來拉攏消費(fèi)者認(rèn)同。杰克瓊斯開店第三天創(chuàng)造47萬的淘寶服裝店單日銷售紀(jì)錄，略等于20家線下店的單日總銷售。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)產(chǎn)服裝品牌來講，只要前先占據(jù)了這個(gè)平臺(tái)，就會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早、更準(zhǔn)確地掌握網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)動(dòng)態(tài)，最終獲得有價(jià)值的商業(yè)利益。一個(gè)業(yè)態(tài)要想健康發(fā)展下去，還必須品牌商、渠道商、折扣商攜手，統(tǒng)一貨品的渠道、價(jià)位，嚴(yán)把尾貨流通關(guān)是關(guān)鍵。專業(yè)市場(chǎng)為產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展搭建良好的營(yíng)銷渠道，大大降低企業(yè)營(yíng)銷、運(yùn)輸?shù)冉灰壮杀荆患鄞罅康漠a(chǎn)品信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)；作為產(chǎn)品集散地，有利于品牌建設(shè)；也為企業(yè)提供營(yíng)銷人才；還具有物流、中介和政府配套服務(wù)的便捷功能。不過專業(yè)人士也指出，向“流行”、“創(chuàng)意”靠攏的過程，同樣需要由表及里，要實(shí)現(xiàn)這種氛圍和功能，首先要提供基于流行時(shí)尚的平臺(tái)服務(wù)，并營(yíng)造出流行時(shí)尚的商業(yè)環(huán)境，進(jìn)而構(gòu)建實(shí)現(xiàn)流行時(shí)尚的外部資源。如果概括地說，服裝營(yíng)銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過程中也重新賦予了新的含義。通過“聚合—參與—引導(dǎo)”三步戰(zhàn)略，循序漸進(jìn)，逐步完成。在這個(gè)過程中，打造流行時(shí)尚面料的專業(yè)采購平臺(tái)，成為很多紡織市場(chǎng)升級(jí)改造的目標(biāo)。而兩者的捆綁式發(fā)展，在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，更增添了彼此的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。近年來，各種形式的服裝尾貨店開始出現(xiàn)，服裝尾貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)解決了品牌和渠道商的庫存之累，優(yōu)化了服裝的產(chǎn)業(yè)鏈，但因貨品渠道、價(jià)格、經(jīng)營(yíng)管理上的不規(guī)范，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生了不和諧乃至摩擦的局面，比如，仿冒品牌尾貨加工業(yè)的出現(xiàn)，正、過季貨品價(jià)位懸殊帶來的顧客質(zhì)疑，同區(qū)域同品類尾貨價(jià)格不一帶來的不良競(jìng)爭(zhēng)等。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，繼線下傳統(tǒng)的瘋狂砸錢開店擴(kuò)張方式后，還有一個(gè)低成本而群體龐大的C2C平臺(tái)等待他們?nèi)ヌ越??？梢姡诔杀緣毫γ媲?，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)正在被慢慢削減。以美邦為代表的大量“輕資產(chǎn)”、“快反應(yīng)”的商業(yè)模式與新興渠道開始層出不窮。優(yōu)衣庫、杰克瓊斯高調(diào)入駐淘寶并創(chuàng)造了銷售神話；2009年，在服裝渠道領(lǐng)域，很多事情的發(fā)生似乎充滿了戲劇性：其渠道建設(shè)完全可以從銷售終端更成熟的中國(guó)香港、中國(guó)澳門開始建立，以吸引頻繁出差的人士。通過奢侈服裝代購網(wǎng)站購買卻能夠獲得更為合理的價(jià)格。每年不菲的銷售業(yè)績(jī)讓奢侈服裝品牌在中國(guó)一線城市賺得盆滿缽溢。大城市成為奢侈服裝必爭(zhēng)之地在金融危機(jī)的刺激下，中國(guó)成為奢侈服裝的“避風(fēng)港”。比如在商場(chǎng)或自營(yíng)店促銷期間企業(yè)應(yīng)該通知加盟店同步進(jìn)行一些促銷活動(dòng)，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補(bǔ)貼?！　‰p方可以約定最低零售銷售價(jià)格（或折扣），誰也不得隨意突破價(jià)格底線。直營(yíng)店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務(wù)規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對(duì)要有所欠缺。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會(huì)有哪些荊棘坎坷呢？　　如何走好直營(yíng)與加盟的平衡木？　　當(dāng)今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營(yíng)店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營(yíng)店具有以下優(yōu)勢(shì)：能有效顯示公司的實(shí)力，提供形象規(guī)范；直面市場(chǎng)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場(chǎng)信息，了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn)；可以直接賺取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；因?yàn)橛兄苯涌刂茩?quán)，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫存品、特價(jià)產(chǎn)品等。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)他來說，生意第一，反正加盟買斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。1999年的時(shí)候，他覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將250萬加盟定金交了。比如定貨會(huì)，定不定貨并不是由消費(fèi)者說了算，也不是由次加盟商說了算，而