【正文】 產(chǎn)品發(fā)貨率不及往日的40%，各地經(jīng)銷商習(xí)慣了平日作威作福的日子，現(xiàn)在要求他們嚴(yán)格按經(jīng)銷商守則辦事，當(dāng)然會用各種方式來抵制企業(yè)的行為。 品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 　　進(jìn)入童裝市場，創(chuàng)建銷售渠道是最重要的?！　∵@對于同一個品牌而言，的確是個兩難的抉擇，因為成功的品牌的成功之處恰恰在于它對消費群體的準(zhǔn)確認(rèn)知和把握，而兩個消費群體的需求并沒有太多重疊的，因此同一品牌在兩種渠道同時取得成功往往是困難的。徐近兩年的多種嘗試并沒能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。1996年，杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有省份，專賣店120家、專賣廳600余個。兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。雖然對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人敬佩，但對于一個企業(yè)來講，銷售渠道的變革宜循序漸進(jìn)，而不要“一口吃個胖子”，以免消化不良，尤其對于實力較弱的企業(yè)來說，更是如此?！　∩忌荚缒暌札嫶蠖晟频匿N售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。如果已經(jīng)存在小范圍內(nèi)自營店和加盟店并存的情況下，雙方最好協(xié)商由其中一方退出。二線城市：后發(fā)優(yōu)勢明顯眾所周知，在歐美等成熟的市場，價格非常合理。對于中國服裝行業(yè)來說，新渠道與新模式，可以是一把鑰匙，但推開成功的大門，還需要在產(chǎn)品、營銷等更多的環(huán)節(jié)上下功夫。　　分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。自行建立直銷網(wǎng)絡(luò)或者借助互聯(lián)網(wǎng)零售商的平臺發(fā)展新渠道，都是服裝企業(yè)在未來渠道建設(shè)過程中不可回避的發(fā)展問題。網(wǎng)購：不能忽視的力量自營店在操作特價活動的時候也應(yīng)該視情況給加盟商提供一些有效的特價商品等。第四是人為的矛盾。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當(dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊?！　≡谇栏母锏拇文?，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次，同城競爭對手雅戈爾取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。因為采取的是買斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進(jìn)行博弈。這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨?！鄙忌寄暇┓止驹偨?jīng)理徐文舉告訴記者。如果說以“農(nóng)村包圍城市”而獲得成功的巴拉巴拉已經(jīng)成功的締造了它的第一步銷售渠道，那么毫無懸念的巴拉巴拉下一步計劃一定是進(jìn)入商場。當(dāng)3年后再回過頭來看看當(dāng)初的選擇，他無不感慨的回答“如果當(dāng)初還只是圖一時之快、圖一時之利，那么今天我也就不會再坐這里，也就不會再有這個企業(yè)了。地區(qū)內(nèi)原各經(jīng)銷商的管理交由各區(qū)域主管負(fù)責(zé)，采用信用抵押金制度規(guī)范經(jīng)銷商的行為，并定期同區(qū)域主管交換意見，由企業(yè)統(tǒng)一在銷售地進(jìn)行產(chǎn)品促銷、廣告宣傳、客戶直投等營銷措施。在品牌開創(chuàng)初期，產(chǎn)品競爭力不足之時，經(jīng)銷商的推廣能力被視為市場成敗的關(guān)鍵；當(dāng)品牌具有一定優(yōu)勢，產(chǎn)品競爭力充足之時，企業(yè)的經(jīng)營策略將決定經(jīng)銷商的獲利程度。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設(shè)立一級經(jīng)銷商，國內(nèi)已有160余家專賣店，銷售網(wǎng)點1200余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長?！　∧壳敖?jīng)銷商也就是代理商，在一級城市的商場里設(shè)專賣店的空間越來越少，幾乎無利潤可言。也就是說，在一定程度上繞過主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。不過從企業(yè)角度講，不創(chuàng)新就是死亡?！　∏栏母镯槕?yīng)了市場的變化，也是與國際頂級服裝企業(yè)的運作模式接軌。五年過去了?！　?999年以前，杉杉西服曾有一段時間處于供不應(yīng)求的黃金時期，一句廣告語“杉杉西服，不要太瀟灑”風(fēng)靡中國。接手杉杉已經(jīng)精心培育成熟的市場，相當(dāng)部分的主加盟商在一個比較高的市場平臺上運作，他們視品牌為生命，與杉杉共成長?！　≈骷用松膛c總公司不再是行政管理關(guān)系，與以往的責(zé)任、風(fēng)險承擔(dān)也不一樣?！　÷犞蠹业陌l(fā)言，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價是極其昂貴的，包括運行成本和庫存。13億的貨壓到明年可能就只有9億了，后年就6億了?！　h一開始，鄭永剛立下一條規(guī)矩：在這次會議上，所有到會人員都必須暢所欲言?！　⊥陚涞匿N售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。當(dāng)時，很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚翻生。老周，你說這服裝品牌，咱們還真競爭不過人家。其價值在于經(jīng)營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金?！　Ｙu店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。當(dāng)然，也不是所有的品牌都適合進(jìn)駐社區(qū)這樣的場所。他們都將成為潛在的消費群體。前幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的高度發(fā)展，很多城市都涌現(xiàn)出一批比較好的商業(yè)住宅區(qū)。那么進(jìn)入社區(qū)的優(yōu)勢有哪些呢？1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。“虛擬企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實踐經(jīng)驗、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從海牙飛回到上?？偛浚嵓赐ㄖ靖笨偛弥軙r奮，一同趕往寧波開會。當(dāng)時中國市場在變，如果我們還是強調(diào)要做大規(guī)模，可能得來的是死亡規(guī)模?！　∷庾R到，自己能賺那么多錢，完全是占了短缺經(jīng)濟(jì)的天時?！薄　∴嵱绖偖?dāng)然很能體會雅戈爾做老大的難處。人們穿西服的熱情也開始降溫了，現(xiàn)在流行的是新、特、奇，追求個性的服裝消費。因為總公司收到的只是分公司的應(yīng)收賬款，這很容易造成一種銷售假象。就像大家說的，市場在變，產(chǎn)供銷一體化的運作方式也完成了它的使命?！　≡O(shè)計師也一樣。至今，雅戈爾已經(jīng)連續(xù)四年保持市場份額第一?！　「闹坪?，類似P經(jīng)理這樣的人沒有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場不但扣率高，還時不時搞促銷，根本無利潤可言?！　≈骷用松虒嶋H上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻?！薄　〕醪椒桨笧椋骸　∫弧⒏闹骷用酥茷橹骷用伺c單店加盟聯(lián)合。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會在渠道經(jīng)營上引起磨擦。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費群產(chǎn)生營銷鏈條的斷裂。半年后，原各地區(qū)的經(jīng)銷商除部分是由企業(yè)主動解約外，其它經(jīng)銷商都重新與企業(yè)簽訂了新的經(jīng)銷合同，依據(jù)新的管理辦法進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營。市場的經(jīng)營活動在計劃經(jīng)濟(jì)背景下，生產(chǎn)品種和數(shù)量是以指令性計劃為主、市場調(diào)節(jié)為輔的計劃營銷；所有產(chǎn)品的流通渠道都是以商業(yè)企業(yè)為主渠道，童裝也不例外。上一次是對自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營店，對其特許經(jīng)營模式進(jìn)行“收口”?！　∩忌技瘓F(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場份額第一的位置也被雅戈爾所取代。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場溝通，售后服務(wù)也跟著走?！　〉@兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險、庫存風(fēng)險亦比較大；而加盟店則因為利益歸屬的關(guān)系，很多促銷活動、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。但它們各店的服務(wù)價格卻一直控制得很好。在奢侈服裝“扎堆”進(jìn)入中國市場的情況下，這些品牌間的渠道之爭由此展開。其人均奢侈服裝消費點數(shù)量與紐約和芝加哥相當(dāng)。目前最具發(fā)展前景并易獲得奢侈服裝品牌青睞的是武漢。于是，奢侈服裝代購網(wǎng)站借助金融危機迅速火爆。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑?！　I銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費者或用戶。PPG在經(jīng)歷了兩年的折騰后，終究沒有“死灰復(fù)燃”，徹底結(jié)束了飽受爭議的一生；隨著更多奢侈服裝品牌進(jìn)駐武昌，可以預(yù)見武漢的整體奢侈服裝城市地位將得以迅速提升并加入奢侈服裝一級大城市行列。北京、上海等是中國大陸消費水平最高的兩大城市。而且總部的人經(jīng)常會以顧客的身份去各加盟店進(jìn)行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價格政策的加盟店，就會處以10003000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設(shè)了七八個加盟店也能和平共處。因為競爭的存在，為了爭取顧客，直營店或加盟店的一方常常會把降價當(dāng)作競爭的重要手段?！　∪【喣承┧刭|(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設(shè)管理公司?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商和數(shù)百家二級加盟商。　　渠道的“爛尾樓”　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個建成當(dāng)時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷一體化。人們不禁要問，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢？　　“收口”特許經(jīng)營　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚，鑼鼓喧天，場面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營旗艦店正式開業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。　　從90年代初開始，出現(xiàn)品牌童裝，消費者的商場購物的消費習(xí)慣仍舊主宰著中國的消費市場，這一時間段是目前處于品牌童裝第一梯隊的童裝品牌集中創(chuàng)建的時期，1992年北京嘉曼服飾有限公司成立，1995年創(chuàng)建水孩兒品牌，1994年派克蘭帝公司成立，1996年東莞市華順服裝實業(yè)有限公司推出“PEPCO小豬班納”，1996年深圳市歲孚服裝有限公司成立……為了生存和發(fā)展這些品牌童裝勢必要借助商場渠道?！　》b企業(yè)與經(jīng)銷商雙方本是優(yōu)勢互補、攜手共進(jìn)；但也正是各有所長，才會各有所倚，形成營銷渠道的畸形發(fā)展。因此必須對營銷渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營危機；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場波動。　　服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路?！　∪?、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店。起到一個地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨?！　蛇呅畔⒒ネú粫吃斐傻牡诙€后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣?！　〖用松藾也是原來的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干?！　∽畲蟮膯栴}就是杉杉對市場的控制力下降，對渠道的掌控能力減弱。設(shè)計師開始有壓力，晚上也開始睡不著覺，品種款式也隨之更接近市場需求?！　」咀罱K確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。上次我隨老板去地方考察工作，看到辦事處人員熱情倒是真熱情，下了飛機是鮮花迎接，上了轎車是警車開道，到了酒店是進(jìn)總統(tǒng)套房。這次總公司整個銷售額增長20%，但存貨不是增長了50%嗎？上海的存貨數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這大。他的思緒卻飄回到了1998年的“戚家山會議”，鄭永剛稱之為杉杉?xì)v史上的“遵義會議”。那時的中國人剛剛開始學(xué)會穿西服，市場在極度饑渴之后胃口大開，而且在當(dāng)時的中國，有名氣的西服牌子鳳毛麟角，渠道鋪到哪里，市場就延伸到哪里?！薄　〔恢挥X中，車已經(jīng)上了高速公路，車窗外的景色一下子變得模糊和飄忽。有個問題在2005年到來之前必須著手解決。1999年后杉杉集團(tuán)在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場風(fēng)險也被大大分散。通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。這給品牌社區(qū)店提供了足有的自由發(fā)揮空間。商業(yè)住宅區(qū)本身就規(guī)劃了一定的配套商業(yè)區(qū)，例如配套的底商、小型商場等。報喜鳥集團(tuán)旗下職業(yè)裝