【正文】 環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。所謂扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)流程環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無(wú)法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。企業(yè)作為整合的主體，為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊(duì)的配合、完善營(yíng)銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實(shí)有效的營(yíng)銷手段。然而，由于眾所周知的原因，商場(chǎng)銷售并沒(méi)有給企業(yè)或經(jīng)營(yíng)商帶來(lái)滿意的利潤(rùn)回報(bào)，而且受到商場(chǎng)的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬(wàn)件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。1995年5月公司開(kāi)設(shè)第一家“美特斯“虛擬企業(yè)”被認(rèn)為是21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。虛擬經(jīng)營(yíng)源于“虛擬企業(yè)”概念。　　專賣(mài)店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過(guò)削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過(guò)市場(chǎng)化的運(yùn)作來(lái)給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫(kù)存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。此時(shí)，杉杉西服的市場(chǎng)占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也重新賦予了新的含義?！　I(yíng)銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）。面對(duì)新的銷售渠道就看那個(gè)品牌能夠經(jīng)營(yíng)成功了。對(duì)于中高檔服裝品牌來(lái)說(shuō)，開(kāi)設(shè)社區(qū)店的面積100平方米左右是比較合適的。當(dāng)然，也不是所有的品牌都適合進(jìn)駐社區(qū)這樣的場(chǎng)所。他們都將成為潛在的消費(fèi)群體。在以上因素刺激下，進(jìn)入社區(qū)成為服裝銷售終端的一個(gè)趨勢(shì)?？梢哉f(shuō)，這些住宅區(qū)本身就是一個(gè)小的商業(yè)區(qū)。雖然店鋪銷售業(yè)績(jī)通常不錯(cuò)，但整體核算下來(lái)，利潤(rùn)并不會(huì)很高。武漢女裝品牌施帛自2008年底起開(kāi)始進(jìn)軍社區(qū)。服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè)目 錄u 品牌服裝開(kāi)拓新渠道 進(jìn)軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] u 終端變革下服裝營(yíng)銷渠道的選擇 u 剖析杉杉：成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折 u 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營(yíng)銷渠道變形 u 品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 u 杉杉服裝營(yíng)銷策略：渠道變革通向哪里？ u 奢侈服裝“搶灘”中國(guó) 渠道戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響[原創(chuàng)] u 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] u 市場(chǎng)解析：服裝行業(yè)的營(yíng)銷渠道模式 u 營(yíng)銷渠道能為企業(yè)帶來(lái)什么 u 整合營(yíng)銷渠道提升終端形象 u 奢侈品營(yíng)銷渠道戰(zhàn)：堅(jiān)持差異化路線 u 安踏：“渠道”策略跨越四個(gè)時(shí)代 u 網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)難以抗拒 服裝名企開(kāi)網(wǎng)店需謹(jǐn)慎[原創(chuàng)] u 中國(guó)服裝企業(yè)四大營(yíng)銷渠道的尷尬 u 傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務(wù) 網(wǎng)陸渠道互搏 u 代理商遭遺棄 服裝直營(yíng)是萬(wàn)能藥嗎？[原創(chuàng)] u 中國(guó)服裝60年 看服裝銷售渠道變革 u 中國(guó)服裝B2C：群雄爭(zhēng)霸之新渠道 u 精品內(nèi)褲市場(chǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略 u 服裝營(yíng)銷渠道不要最多最好：合適才重要 u “鞋業(yè)帝國(guó)”百麗優(yōu)質(zhì)渠道的商業(yè)想象 u 服裝經(jīng)銷商如何做好品牌渠道代理 u 千仞崗羽絨服終端營(yíng)銷因地制宜 u 服裝品牌渠道變革　連鎖將成主流趨勢(shì) u 生產(chǎn)商與零售商如何從戰(zhàn)斗到戰(zhàn)盟 u 男裝品牌志：玩轉(zhuǎn)渠道實(shí)則決勝渠道之外 u 網(wǎng)絡(luò)渠道如何不沖垮線下門(mén)店 u 專賣(mài)店到網(wǎng)店：服裝今后還能怎么賣(mài) u 如何掌控內(nèi)衣渠道銷量的引擎？ u 服裝業(yè)：瘋狂打折背后再現(xiàn)“聯(lián)營(yíng)模式” u 服裝B2C成紅海 電子商務(wù)的渠道革命[原創(chuàng)] u 內(nèi)衣連鎖 風(fēng)起云涌正當(dāng)時(shí) u 漢正街拒絕“上網(wǎng)” 網(wǎng)銷并非適合所有商家[原創(chuàng)] u 阿瑪尼華倫天奴等服裝巨頭擬開(kāi)網(wǎng)店 u 市場(chǎng)疲軟不可避免 服裝渠道話語(yǔ)權(quán)花落誰(shuí)家 u 淺析西班牙品牌雅樂(lè)士運(yùn)營(yíng)渠道成功之路 u 服裝銷售的渠道和模式 u 服裝產(chǎn)業(yè)需要立體渠道 u 把專賣(mài)店發(fā)展到“賣(mài)場(chǎng)的專賣(mài)” u 服裝企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù) 如何整合渠道[原創(chuàng)] u 杰克瓊斯網(wǎng)上開(kāi)店還需做好兩件事[原創(chuàng)] u 透視本土服裝企業(yè)渠道之爭(zhēng) u 探索服裝物流配送中心建設(shè)之道 u 減少庫(kù)存：讓渠道輕裝上陣 u 渠道營(yíng)銷助弱勢(shì)服裝品牌快速啟動(dòng)并成長(zhǎng) u 深度剖析優(yōu)衣庫(kù)未來(lái)為生存尋求并購(gòu)之路 u 掌控在線銷售渠道應(yīng)對(duì)“宅經(jīng)濟(jì)” u 服裝運(yùn)營(yíng)模式改變后 代理商處境與出路 u 服裝企業(yè)B2C和C2C復(fù)合模式是明智選擇商場(chǎng)頻繁的打折活動(dòng)費(fèi)用和減不下去的扣點(diǎn)讓很多品牌越來(lái)越不堪重負(fù)；傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)的商鋪?zhàn)饨鹁痈卟幌?，品牌的贏利能力卻越來(lái)越不樂(lè)觀。利郎湖北分公司目前也在武漢市的十幾家社區(qū)也開(kāi)設(shè)了社區(qū)店。前幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的高度發(fā)展，很多城市都涌現(xiàn)出一批比較好的商業(yè)住宅區(qū)。所以，這些區(qū)域以后都有可能發(fā)展成為有消費(fèi)潛力的商業(yè)區(qū)，它們?cè)谖磥?lái)一定存在著相當(dāng)不錯(cuò)的商業(yè)發(fā)展空間。那么進(jìn)入社區(qū)的優(yōu)勢(shì)有哪些呢？與一些老商業(yè)區(qū)相比，社區(qū)的租金與工作人員薪水這一塊就節(jié)省了不少成本。也需要品牌自己進(jìn)行考慮。牽扯的品牌的財(cái)務(wù)、物力、人力都比較大?！　》b作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營(yíng)的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！　》止尽⑥k事處或代表處的分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)曾長(zhǎng)期作為服裝營(yíng)銷渠道的主體而存在。1997年，杉杉的銷售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門(mén)全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營(yíng)’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號(hào)、商標(biāo)以及其它足以象征營(yíng)業(yè)的資料和經(jīng)營(yíng)KNOWHOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時(shí)，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。肯尼思“虛擬企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。邦威”專賣(mài)店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額500萬(wàn)元；；；；2002年突破15億元。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來(lái)彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。因此，品牌商在大型賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)銷多處于保本經(jīng)營(yíng)的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力。根據(jù)國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營(yíng)銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營(yíng)銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場(chǎng)環(huán)境的新型營(yíng)銷渠道模式。將營(yíng)銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合?！　∑浯?，以終端市場(chǎng)為中心改變?cè)械臓I(yíng)銷渠道管理。國(guó)際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)沒(méi)有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣(mài)店（連鎖）加盟商組成，全部營(yíng)銷措施及產(chǎn)品設(shè)計(jì)都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。用“杉杉”這個(gè)品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。關(guān)系型營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補(bǔ)、相互了解利益要求，尋求利益的共同點(diǎn)。雖然選擇在里側(cè)的快車(chē)道上，但在擁堵的路上，快車(chē)道反而不快。從海牙飛回到上?？偛浚嵓赐ㄖ靖笨偛弥軙r(shí)奮，一同趕往寧波開(kāi)會(huì)。五年過(guò)去了，這場(chǎng)看似干凈利落的變革所留下的后遺癥日益明顯，到了非解決不可的時(shí)候了。當(dāng)然，我們要做國(guó)際品牌的目標(biāo)還得有，但是我們也要現(xiàn)實(shí)點(diǎn)。同樣的東西，你看咱們廠里生產(chǎn)的西服，同一種面料、同一個(gè)工人、同一臺(tái)機(jī)器制造的、貼上像迪奧這樣頂尖級(jí)的國(guó)際品牌，就能賣(mài)八千一萬(wàn)的；貼上杉杉的，就只能賣(mài)兩千。當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)在變，如果我們還是強(qiáng)調(diào)要做大規(guī)模，可能得來(lái)的是死亡規(guī)模?！　〗陙?lái)，鄭永剛將企業(yè)的業(yè)務(wù)從單一的服裝領(lǐng)域拓展到了高科技和資本運(yùn)作，杉杉也由此成為一家投資控股型公司。上任不久，鄭在中國(guó)服裝界第一個(gè)提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號(hào)：“杉杉要做中國(guó)西服第一品牌”。到1995年，當(dāng)?shù)氐耐袀儾乓庾R(shí)到，這個(gè)不懂服裝的家伙早已把他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。　　他意識(shí)到，自己能賺那么多錢(qián)，完全是占了短缺經(jīng)濟(jì)的天時(shí)。當(dāng)服裝業(yè)同行醒悟過(guò)來(lái)，開(kāi)始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的品牌。最高時(shí)杉杉曾占有整個(gè)市場(chǎng)份額的37%，利潤(rùn)率最高時(shí)達(dá)到行業(yè)平均水平的50余倍！　　成也渠道，敗也渠道　　“99年的那場(chǎng)改制實(shí)際上是杉杉的一次瘦身，企業(yè)規(guī)避了很多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司財(cái)務(wù)也健康起來(lái)，雖然失去了市場(chǎng)份額第一的位置。我們是七年連續(xù)市場(chǎng)份額排位第一，可是在后期，這個(gè)代價(jià)越來(lái)越高?！薄　∴嵱绖偖?dāng)然很能體會(huì)雅戈?duì)栕隼洗蟮碾y處。當(dāng)時(shí)正是杉杉品牌在大江南北叫紅，銷售量猛增的時(shí)候?！　缀跛械姆止径紟?lái)了同樣的好消息和壞消息——銷售額在持續(xù)高增長(zhǎng)，但存貨的增長(zhǎng)更快。解決庫(kù)存，你主要是把握市場(chǎng)的準(zhǔn)確需求。人們穿西服的熱情也開(kāi)始降溫了，現(xiàn)在流行的是新、特、奇，追求個(gè)性的服裝消費(fèi)?！北本┓止窘?jīng)理頗有同感：“我們都知道，服裝界有個(gè)通行的存貨比例：1：，掛著一套。要是第二年接著賣(mài)，那好，第二年的新貨又積壓下來(lái)了，這是一個(gè)惡性循環(huán)?！　　皼](méi)錯(cuò)！咱們現(xiàn)在的渠道流通很大程度上是拿總公司的錢(qián)訂總公司的貨。因?yàn)榭偣臼盏降闹皇欠止镜膽?yīng)收賬款，這很容易造成一種銷售假象。他們花錢(qián)不心疼，我的肉都在疼。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷多少貨?！　∈窃撟鞒鰶Q斷的時(shí)候了。就像大家說(shuō)的，市場(chǎng)在變，產(chǎn)供銷一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來(lái)斥巨資六、七億興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟商，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑。主加盟商交納一定的加盟定金，總公司發(fā)往相等價(jià)值的貨品。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來(lái)訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買(mǎi)斷商?！　≡O(shè)計(jì)師也一樣。改制前，杉杉共擁有45家直營(yíng)分公司，下屬2000多家專賣(mài)店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近10000多人。例如寧波、蘇中等地，在加盟買(mǎi)斷后銷量增長(zhǎng)了三倍。　　就在人們期望能見(jiàn)到一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場(chǎng)份額第一?！　≡撤止窘?jīng)理P，從嚴(yán)格意義上說(shuō)他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價(jià)，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。于是，今年賣(mài)掉的衣服，P經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來(lái)報(bào)，這樣中間的差價(jià)又留下了。　　改制后，類似P經(jīng)理這樣的人沒(méi)有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開(kāi)的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一?？紤]到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄馪經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開(kāi)，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的2000多家加盟商。D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒(méi)有足夠的錢(qián)還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟款。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來(lái)?？偣驹笏趨^(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開(kāi)一家專賣(mài)店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷，根本無(wú)利潤(rùn)可言。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求。因?yàn)椴扇〉氖琴I(mǎi)斷制，當(dāng)主加盟商買(mǎi)斷的老貨沒(méi)有全賣(mài)出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。　　主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻?！　《巫兏铩　　皬默F(xiàn)在反映的問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想、政策還是探索性的?！薄　〕醪椒桨笧椋骸　∫?、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買(mǎi)斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。　　二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤(pán)子就足了。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢(qián)是次要，主要是旗艦示范店作用。　　杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會(huì)因營(yíng)銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來(lái)的就是企業(yè)的營(yíng)銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營(yíng)銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來(lái)設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)部門(mén)我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長(zhǎng)期不能結(jié)算；營(yíng)銷部門(mén)名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商，工作內(nèi)容實(shí)則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門(mén)幾年來(lái)在品牌的訴求語(yǔ)言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費(fèi)群中形象越來(lái)越含混不清；而生產(chǎn)部門(mén)則有專人負(fù)責(zé)退訂或換季的貨物，將商標(biāo)清除后銷往各地批發(fā)市場(chǎng)。市場(chǎng)上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠(chéng)度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動(dòng)性強(qiáng)。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位，服裝企業(yè)與經(jīng)