【正文】 銷商之間經(jīng)常會(huì)在渠道經(jīng)營(yíng)上引起磨擦?！　∑浯?，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪。所以在兩個(gè)時(shí)期最容易導(dǎo)致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務(wù)的存在。　　讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費(fèi)鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無(wú)貨，這時(shí)也容易導(dǎo)致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費(fèi)群產(chǎn)生營(yíng)銷鏈條的斷裂。企業(yè)專門(mén)聘請(qǐng)了一家優(yōu)秀的顧問(wèn)咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷規(guī)范化管理，將形象宣傳、產(chǎn)品促銷等市場(chǎng)工作的也交由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，并為品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。部分消費(fèi)群集中的銷售網(wǎng)點(diǎn)由企業(yè)出資30%，按照中心旗艦店的賣(mài)場(chǎng)風(fēng)格進(jìn)行重新裝修，在品牌形象上保持整體劃一。部分經(jīng)銷商停止從企業(yè)拿貨，或是克扣賬款，甚至揚(yáng)言轉(zhuǎn)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌。半年后，原各地區(qū)的經(jīng)銷商除部分是由企業(yè)主動(dòng)解約外，其它經(jīng)銷商都重新與企業(yè)簽訂了新的經(jīng)銷合同，依據(jù)新的管理辦法進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。所以，當(dāng)渠道產(chǎn)生變形的時(shí)候就要及時(shí)進(jìn)行變革，雖然會(huì)有短時(shí)期的陣痛，但為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，宜早不宜遲！　　經(jīng)過(guò)一系列的變革之后，現(xiàn)在A企業(yè)的老總終于笑容滿面了，他自己也說(shuō)，在變革之時(shí)又像回到了企業(yè)創(chuàng)辦初期。雖然我們?cè)谑袌?chǎng)進(jìn)入初期過(guò)于盲目、過(guò)于樂(lè)觀，但我們的變革是及時(shí)的、正確的。對(duì)于品牌童裝而言，目前創(chuàng)建的銷售渠道的主要方式分為兩種：一種以百貨業(yè)態(tài)的商場(chǎng)為主要渠道，輔以以加盟為主直營(yíng)為輔的專賣(mài)店的銷售模式，另一種以加盟為主直營(yíng)為輔的專賣(mài)店銷售渠道，并逐步進(jìn)入百貨業(yè)態(tài)為模式。市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，生產(chǎn)品種和數(shù)量是以指令性計(jì)劃為主、市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔的計(jì)劃營(yíng)銷；所有產(chǎn)品的流通渠道都是以商業(yè)企業(yè)為主渠道，童裝也不例外。而巴拉巴拉的出現(xiàn)，成為童裝從專賣(mài)店開(kāi)始迅速擴(kuò)張、成長(zhǎng)的典范，讓業(yè)內(nèi)人士看到童裝快速發(fā)展壯大的另一條路。而商場(chǎng)的消費(fèi)群和二、三線專賣(mài)店的消費(fèi)群的不同，讓試圖“兩條腿走路的”童裝品牌們看到障礙?！　〉嗥放平?jīng)營(yíng)就不同，以多品牌戰(zhàn)略見(jiàn)長(zhǎng)的派克蘭帝公司就以自己的不同品牌去爭(zhēng)取不同的消費(fèi)群體，并且取得了一定成就，這正說(shuō)明了要爭(zhēng)取到兩個(gè)消費(fèi)群體的認(rèn)可，多品牌運(yùn)作是個(gè)不錯(cuò)的解決方法。上一次是對(duì)自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營(yíng)店，對(duì)其特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行“收口”。改革后，集團(tuán)總部將派銷售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員。徐是在虧損100多萬(wàn)元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡(luò)的?！　　霸谌珖?guó)幾個(gè)中心城市經(jīng)營(yíng)不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因?！　∩忌技瘓F(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營(yíng)模式，重建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈?996年，杉杉市場(chǎng)占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫(kù)房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場(chǎng)。這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度快速擴(kuò)張。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營(yíng)模式。這一舉措被杉杉稱為“渠道瘦身”，并成為不少營(yíng)銷教科書(shū)中的案例。這就是說(shuō)，杉杉從主加盟商那里得來(lái)的市場(chǎng)反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場(chǎng)信息，也就是說(shuō)什么服裝在市場(chǎng)賣(mài)得怎么樣，很難得到判斷?！　±显捳f(shuō)得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。他的區(qū)域還沒(méi)有一家特別像樣的旗艦店。反正都是西服，還方便顧客挑選。而且近幾年，羅蒙、報(bào)喜鳥(niǎo)、莊吉、洛茲、步森等眾多對(duì)手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來(lái)越大的壓力?！　√卦S“突圍”：直營(yíng)＋加盟　　痛定思痛，在捱過(guò)漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對(duì)它的銷售渠道開(kāi)始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場(chǎng)溝通，售后服務(wù)也跟著走。終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商?！　≡诒本?、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開(kāi)兩到三個(gè)旗艦店，賺錢(qián)是次要的，主要是強(qiáng)化營(yíng)銷，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店的作用，既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場(chǎng)見(jiàn)面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用。但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。　　但這兩種方式也都有其明顯的劣勢(shì)，直營(yíng)店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)亦比較大；而加盟店則因?yàn)槔鏆w屬的關(guān)系，很多促銷活動(dòng)、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場(chǎng)很容易出現(xiàn)波動(dòng)，市場(chǎng)價(jià)格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠(chéng)度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。直營(yíng)店往往擁有較多的資源優(yōu)勢(shì)，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強(qiáng)于加盟店。一些直營(yíng)店的管理人員和加盟商很容易因?yàn)楦髯岳娴膯?wèn)題而站在對(duì)立面上，生成一些其它的矛盾。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場(chǎng)是這樣操作的：以行政區(qū)域?yàn)閱挝?，在東山區(qū)由公司直接開(kāi)設(shè)自營(yíng)店，而其它幾個(gè)區(qū)則每個(gè)區(qū)設(shè)立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開(kāi)設(shè)分店。但它們各店的服務(wù)價(jià)格卻一直控制得很好?！　∫３执黉N活動(dòng)的統(tǒng)一步調(diào)。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動(dòng)推出時(shí)候，應(yīng)該報(bào)公司批準(zhǔn)備案，而不得擅自操作促銷活動(dòng)。在奢侈服裝“扎堆”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的情況下，這些品牌間的渠道之爭(zhēng)由此展開(kāi)。奢侈服裝在中國(guó)展開(kāi)渠道戰(zhàn)已經(jīng)在中國(guó)打下一定基礎(chǔ)的奢侈服裝，開(kāi)始深耕在華業(yè)務(wù)；一些過(guò)去并未進(jìn)入或者不太看好中國(guó)市場(chǎng)的品牌，也不得不尋求各種路徑進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，以彌補(bǔ)他們?cè)谄渌袌?chǎng)的不良表現(xiàn)。奢侈品商場(chǎng)和專賣(mài)店方面，北京王府半島酒店和上海恒隆廣場(chǎng)各擁有11家領(lǐng)先奢侈品牌專賣(mài)店，而恒隆廣場(chǎng)因在100奢侈品牌專賣(mài)店數(shù)量上占據(jù)47家，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)名列全國(guó)各大奢侈商場(chǎng)之首。其人均奢侈服裝消費(fèi)點(diǎn)數(shù)量與紐約和芝加哥相當(dāng)。目前最具發(fā)展前景并易獲得奢侈服裝品牌青睞的是武漢。而大多數(shù)名牌進(jìn)入中國(guó)后價(jià)格就翻了好幾個(gè)跟頭，個(gè)個(gè)都顯得高不可攀。于是，奢侈服裝代購(gòu)網(wǎng)站借助金融危機(jī)迅速火爆。隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力的提升，奢侈服裝將具備無(wú)比巨大的市場(chǎng)，而網(wǎng)購(gòu)能夠提供更實(shí)惠的價(jià)格，如果在誠(chéng)信購(gòu)物和售后服務(wù)方面得到提升，國(guó)內(nèi)也將步隨歐美國(guó)家，步入奢侈服裝的網(wǎng)購(gòu)時(shí)代，奢侈服裝公司及分銷商都應(yīng)該采取相應(yīng)措施應(yīng)對(duì)。2010年，低價(jià)促進(jìn)渠道變革金融危機(jī)對(duì)人們的影響還沒(méi)有消退，在2010年，人們繼續(xù)崇尚“平價(jià)時(shí)尚”，將促使本土企業(yè)壓縮成本，用價(jià)格來(lái)拉攏消費(fèi)者認(rèn)同。杰克瓊斯開(kāi)店第三天創(chuàng)造47萬(wàn)的淘寶服裝店單日銷售紀(jì)錄，略等于20家線下店的單日總銷售。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)產(chǎn)服裝品牌來(lái)講，只要前先占據(jù)了這個(gè)平臺(tái)，就會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早、更準(zhǔn)確地掌握網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)動(dòng)態(tài)，最終獲得有價(jià)值的商業(yè)利益。一個(gè)業(yè)態(tài)要想健康發(fā)展下去，還必須品牌商、渠道商、折扣商攜手，統(tǒng)一貨品的渠道、價(jià)位，嚴(yán)把尾貨流通關(guān)是關(guān)鍵。專業(yè)市場(chǎng)為產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展搭建良好的營(yíng)銷渠道，大大降低企業(yè)營(yíng)銷、運(yùn)輸?shù)冉灰壮杀荆患鄞罅康漠a(chǎn)品信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)；作為產(chǎn)品集散地，有利于品牌建設(shè)；也為企業(yè)提供營(yíng)銷人才；還具有物流、中介和政府配套服務(wù)的便捷功能。不過(guò)專業(yè)人士也指出，向“流行”、“創(chuàng)意”靠攏的過(guò)程，同樣需要由表及里，要實(shí)現(xiàn)這種氛圍和功能，首先要提供基于流行時(shí)尚的平臺(tái)服務(wù)，并營(yíng)造出流行時(shí)尚的商業(yè)環(huán)境，進(jìn)而構(gòu)建實(shí)現(xiàn)流行時(shí)尚的外部資源。如果要解決服裝營(yíng)銷渠道的問(wèn)題，首先應(yīng)明白什么是營(yíng)銷渠道？　　營(yíng)銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的途徑。如果概括地說(shuō)，服裝營(yíng)銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣(mài)店或加盟店；商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也重新賦予了新的含義?！　I(yíng)銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶。通過(guò)“聚合—參與—引導(dǎo)”三步戰(zhàn)略，循序漸進(jìn)，逐步完成。在這個(gè)過(guò)程中，打造流行時(shí)尚面料的專業(yè)采購(gòu)平臺(tái)，成為很多紡織市場(chǎng)升級(jí)改造的目標(biāo)。而兩者的捆綁式發(fā)展，在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，更增添了彼此的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。近年來(lái)，各種形式的服裝尾貨店開(kāi)始出現(xiàn)，服裝尾貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)解決了品牌和渠道商的庫(kù)存之累，優(yōu)化了服裝的產(chǎn)業(yè)鏈，但因貨品渠道、價(jià)格、經(jīng)營(yíng)管理上的不規(guī)范，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生了不和諧乃至摩擦的局面，比如，仿冒品牌尾貨加工業(yè)的出現(xiàn)，正、過(guò)季貨品價(jià)位懸殊帶來(lái)的顧客質(zhì)疑，同區(qū)域同品類尾貨價(jià)格不一帶來(lái)的不良競(jìng)爭(zhēng)等。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，繼線下傳統(tǒng)的瘋狂砸錢(qián)開(kāi)店擴(kuò)張方式后，還有一個(gè)低成本而群體龐大的C2C平臺(tái)等待他們?nèi)ヌ越稹？梢?jiàn)，在成本壓力面前，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)正在被慢慢削減。以美邦為代表的大量“輕資產(chǎn)”、“快反應(yīng)”的商業(yè)模式與新興渠道開(kāi)始層出不窮。ITAT多家門(mén)店人去樓空；優(yōu)衣庫(kù)、杰克瓊斯高調(diào)入駐淘寶并創(chuàng)造了銷售神話；PPG在經(jīng)歷了兩年的折騰后，終究沒(méi)有“死灰復(fù)燃”，徹底結(jié)束了飽受爭(zhēng)議的一生；2009年，在服裝渠道領(lǐng)域，很多事情的發(fā)生似乎充滿了戲劇性：那么，在2010年，服裝流通領(lǐng)域?qū)⒁l(fā)生哪些變革？2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞其渠道建設(shè)完全可以從銷售終端更成熟的中國(guó)香港、中國(guó)澳門(mén)開(kāi)始建立，以吸引頻繁出差的人士。通過(guò)奢侈服裝代購(gòu)網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)卻能夠獲得更為合理的價(jià)格。隨著更多奢侈服裝品牌進(jìn)駐武昌，可以預(yù)見(jiàn)武漢的整體奢侈服裝城市地位將得以迅速提升并加入奢侈服裝一級(jí)大城市行列。而且二線城市與一線城市相比，廣告費(fèi)用、人力支出、運(yùn)營(yíng)成本更低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的程度也小得多，利潤(rùn)空間反而更高，“開(kāi)一家贏一家”，一個(gè)奢侈服裝代理商說(shuō)。每年不菲的銷售業(yè)績(jī)讓奢侈服裝品牌在中國(guó)一線城市賺得盆滿缽溢。北京、上海等是中國(guó)大陸消費(fèi)水平最高的兩大城市。大城市成為奢侈服裝必爭(zhēng)之地在金融危機(jī)的刺激下，中國(guó)成為奢侈服裝的“避風(fēng)港”。 奢侈服裝“搶灘”中國(guó) 渠道戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響[原創(chuàng)] 比如在商場(chǎng)或自營(yíng)店促銷期間企業(yè)應(yīng)該通知加盟店同步進(jìn)行一些促銷活動(dòng)，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補(bǔ)貼。而且總部的人經(jīng)常會(huì)以顧客的身份去各加盟店進(jìn)行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價(jià)格政策的加盟店，就會(huì)處以10003000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開(kāi)設(shè)了七八個(gè)加盟店也能和平共處?！　‰p方可以約定最低零售銷售價(jià)格（或折扣），誰(shuí)也不得隨意突破價(jià)格底線。比如在一個(gè)城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大，你希望開(kāi)設(shè)兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來(lái)統(tǒng)一自營(yíng)，或者都交給同一個(gè)加盟商來(lái)開(kāi)設(shè)。直營(yíng)店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務(wù)規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對(duì)要有所欠缺。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的存在，為了爭(zhēng)取顧客，直營(yíng)店或加盟店的一方常常會(huì)把降價(jià)當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會(huì)有哪些荊棘坎坷呢？　　如何走好直營(yíng)與加盟的平衡木？　　當(dāng)今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營(yíng)店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營(yíng)店具有以下優(yōu)勢(shì)：能有效顯示公司的實(shí)力，提供形象規(guī)范；直面市場(chǎng)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場(chǎng)信息，了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn)；可以直接賺取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；因?yàn)橛兄苯涌刂茩?quán)，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫(kù)存品、特價(jià)產(chǎn)品等。一方面通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場(chǎng)；另一方面，通過(guò)終端市場(chǎng)直面消費(fèi)群體的營(yíng)銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購(gòu)買(mǎi)欲、快速收攏流動(dòng)資金。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的?！　∪【喣承┧刭|(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。國(guó)泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙則認(rèn)為，杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉(zhuǎn)向特許加盟，轉(zhuǎn)變得過(guò)快、過(guò)猛，從而導(dǎo)致了一些問(wèn)題。對(duì)他來(lái)說(shuō)，生意第一，反正加盟買(mǎi)斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣(mài)，只要能變成現(xiàn)金。1999年的時(shí)候，他覺(jué)得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將250萬(wàn)加盟定金交了。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無(wú)從得知。比如定貨會(huì)，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤(pán)的主加盟商說(shuō)了算。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和數(shù)百家二級(jí)加盟商。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫(kù)存增加，成本費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。　　可是繁榮的背后是越來(lái)越高的代價(jià)，鄭永剛越來(lái)越清楚地意識(shí)到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫(kù)存?！　∏赖摹盃€尾樓”　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開(kāi)始了營(yíng)銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷一體化?！　　吧忌肌?，一個(gè)響亮而特別的名字。當(dāng)時(shí)，杉杉在南京的經(jīng)營(yíng)情況并不樂(lè)觀，在經(jīng)歷了1991996年銷售額1000多萬(wàn)元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過(guò)四五百萬(wàn)元?！　　澳醒b的利潤(rùn)逐漸扁平化，幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問(wèn)題，讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)。人們不禁要問(wèn)，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信