【正文】 服裝店鋪運營管理之渠道建設 千葉帆文檔 服裝店鋪運營管理之渠道建設目 錄u 品牌服裝開拓新渠道 進軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] u 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 u 剖析杉杉：成敗皆渠道 杉杉渠道的一波三折 u 服裝企業(yè)如何解決與經銷商之間的營銷渠道變形 u 品牌童裝的兩種主要銷售新渠道 u 杉杉服裝營銷策略：渠道變革通向哪里？ u 奢侈服裝“搶灘”中國 渠道戰(zhàn)爭已經打響[原創(chuàng)] u 2010年 服裝流通渠道謀變[原創(chuàng)] u 市場解析：服裝行業(yè)的營銷渠道模式 u 營銷渠道能為企業(yè)帶來什么 u 整合營銷渠道提升終端形象 u 奢侈品營銷渠道戰(zhàn)：堅持差異化路線 u 安踏：“渠道”策略跨越四個時代 u 網購市場難以抗拒 服裝名企開網店需謹慎[原創(chuàng)] u 中國服裝企業(yè)四大營銷渠道的尷尬 u 傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務 網陸渠道互搏 u 代理商遭遺棄 服裝直營是萬能藥嗎？[原創(chuàng)] u 中國服裝60年 看服裝銷售渠道變革 u 中國服裝B2C：群雄爭霸之新渠道 u 精品內褲市場的藍海戰(zhàn)略 u 服裝營銷渠道不要最多最好：合適才重要 u “鞋業(yè)帝國”百麗優(yōu)質渠道的商業(yè)想象 u 服裝經銷商如何做好品牌渠道代理 u 千仞崗羽絨服終端營銷因地制宜 u 服裝品牌渠道變革　連鎖將成主流趨勢 u 生產商與零售商如何從戰(zhàn)斗到戰(zhàn)盟 u 男裝品牌志：玩轉渠道實則決勝渠道之外 u 網絡渠道如何不沖垮線下門店 u 專賣店到網店：服裝今后還能怎么賣 u 如何掌控內衣渠道銷量的引擎？ u 服裝業(yè)：瘋狂打折背后再現(xiàn)“聯(lián)營模式” u 服裝B2C成紅海 電子商務的渠道革命[原創(chuàng)] u 內衣連鎖 風起云涌正當時 u 漢正街拒絕“上網” 網銷并非適合所有商家[原創(chuàng)] u 阿瑪尼華倫天奴等服裝巨頭擬開網店 u 市場疲軟不可避免 服裝渠道話語權花落誰家 u 淺析西班牙品牌雅樂士運營渠道成功之路 u 服裝銷售的渠道和模式 u 服裝產業(yè)需要立體渠道 u 把專賣店發(fā)展到“賣場的專賣” u 服裝企業(yè)進軍電子商務 如何整合渠道[原創(chuàng)] u 杰克瓊斯網上開店還需做好兩件事[原創(chuàng)] u 透視本土服裝企業(yè)渠道之爭 u 探索服裝物流配送中心建設之道 u 減少庫存：讓渠道輕裝上陣 u 渠道營銷助弱勢服裝品牌快速啟動并成長 u 深度剖析優(yōu)衣庫未來為生存尋求并購之路 u 掌控在線銷售渠道應對“宅經濟” u 服裝運營模式改變后 代理商處境與出路 u 服裝企業(yè)B2C和C2C復合模式是明智選擇 品牌服裝開拓新渠道 進軍社區(qū)成為潮流[原創(chuàng)] 商場頻繁的打折活動費用和減不下去的扣點讓很多品牌越來越不堪重負；傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)的商鋪租金居高不下，品牌的贏利能力卻越來越不樂觀。尋找新的銷售渠道成為擺在服裝企業(yè)面前的一個難題。在日趨多元化的渠道建設當中，不少企業(yè)開始把目光瞄準了社區(qū)。品牌服裝店入駐社區(qū)查看更多圖片新聞報喜鳥集團旗下職業(yè)裝品牌Bonotailor，2009年在北京、上海、深圳的商貿寫字樓里相繼開了4家男裝訂制店。武漢女裝品牌施帛自2008年底起開始進軍社區(qū)。利郎湖北分公司目前也在武漢市的十幾家社區(qū)也開設了社區(qū)店。很多國內的一線服裝品牌似乎找到了一條開拓銷售終端的新途徑。傳統(tǒng)主商業(yè)區(qū)在歷史條件下形成的，它們在人流、商業(yè)集中度等方面都占有優(yōu)勢，但是老的商業(yè)區(qū)也有自己的缺點，店鋪租金通常都非常高，品牌集中，競爭非常激烈。雖然店鋪銷售業(yè)績通常不錯，但整體核算下來，利潤并不會很高。前幾年，隨著房地產業(yè)的高度發(fā)展，很多城市都涌現(xiàn)出一批比較好的商業(yè)住宅區(qū)。這些住宅區(qū)當中有的是高檔公寓，有的是別墅區(qū)，且人群基數(shù)比較大。商業(yè)住宅區(qū)本身就規(guī)劃了一定的配套商業(yè)區(qū)，例如配套的底商、小型商場等?？梢哉f，這些住宅區(qū)本身就是一個小的商業(yè)區(qū)。所以，這些區(qū)域以后都有可能發(fā)展成為有消費潛力的商業(yè)區(qū)，它們在未來一定存在著相當不錯的商業(yè)發(fā)展空間。目前，很多二線品牌如果進駐一線百貨店，商場遲早要對它們進行調整。與其被清除出去之后重新找渠道，還不如在還沒有被踢出去的時候就給自己備好后路。在以上因素刺激下，進入社區(qū)成為服裝銷售終端的一個趨勢。那么進入社區(qū)的優(yōu)勢有哪些呢？，他們都將成為潛在的消費群體。與一些老商業(yè)區(qū)相比，社區(qū)的租金與工作人員薪水這一塊就節(jié)省了不少成本。不必聽命于商場的統(tǒng)一安排，更不需要上繳利潤點。這給品牌社區(qū)店提供了足有的自由發(fā)揮空間。當然，也不是所有的品牌都適合進駐社區(qū)這樣的場所。也需要品牌自己進行考慮。送以下經驗給后來者。，品牌須事先就社區(qū)的定位、社區(qū)居民的消費能力進行調查，以此判斷其是否與品牌自身定位相符。對于中高檔服裝品牌來說，開設社區(qū)店的面積100平方米左右是比較合適的。，牽扯的品牌的財務、物力、人力都比較大。所以，社區(qū)店如果跨區(qū)域操作，對于品牌來說不容易控制。結語：社區(qū)店無論是現(xiàn)在還是未來都不太可能成為品牌主要的銷售渠道，但是，它在未來有著比較好的發(fā)展前景。面對新的銷售渠道就看那個品牌能夠經營成功了。 終端變革下服裝營銷渠道的選擇 　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當產品從生產者向最后消費者或最終產業(yè)用戶轉移時，直接或間接將所有權轉移所經過的途徑。　　營銷渠道包括產品的供產銷過程中所有的企業(yè)和個人，如圖中所示的資源供應商、產品生產商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運輸企業(yè)、公關媒體及廣告、房產貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構等等）。　　服裝作為一個面向跨地域經營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場的柜臺場地。三類營銷機構在角色及履行職能方面各有側重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產生心理暗示的作用。隨著經濟環(huán)境的改變，消費市場的轉向，三類營銷機構在經營過程中也重新賦予了新的含義。　　分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內分公司體制下的經營模式，其實就是產供銷一條龍的推動式經營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產品庫存的轉移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構臃腫、人員浮動、管理難度加大等經營困境。1996年，杉杉集團的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個。此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的25％，一度領先第二名近20個百分點。1997年，杉杉的銷售額達到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發(fā)展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產品，有的接受有的不接受……計劃經濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網點的同時，也產生了上千個倉庫的庫存。在這種經營模式下，單純地擴大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。1999年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。但有一條脈絡是清楚的：即杉杉通過削減各地主導分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經營’后，總公司的管理費用、服務費用大幅下降，效率得以提升。經營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業(yè)來講，還是應該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。　　專賣店（連鎖）加盟形式因不受產品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標以及其它足以象征營業(yè)的資料和經營KNOWHOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權利之時，相應的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導及支持下經營，使雙方產生一種存續(xù)關系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產業(yè)進行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經營”的方式。虛擬經營源于“虛擬企業(yè)”概念?？夏崴计杖鹚沟让绹鴮W者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網絡，將產品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網絡聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散?！疤摂M企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式?！疤摂M企業(yè)”其主體結構如圖示2中所示。同樣，目前國內一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團。美特斯邦威在國內服裝行業(yè)率先采取“虛擬經營”模式，走品牌連鎖經營的發(fā)展道路。1995年5月公司開設第一家“美特斯邦威”專賣店，當年全系統(tǒng)銷售額500萬元；；；；2002年突破15億元。預計2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達到了提高產品利潤率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產企業(yè)建立了長期合作關系，如果這些具有年產系列休閑服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產設備的投入，而采取定牌生產策略，利用外力來彌補了自己企業(yè)生產能力的不足?！　≡谏虉鲎赓U場地或柜臺進行產品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。近年來在國內經常評論的“大賣場營銷”基本上可分為兩種形式：一種是進行開放式經營、單獨設立場地并獨立銷售、由場地所有方進行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權，進行簡單的物業(yè)管理，產品銷售商負責銷售及品牌形象維護，并直接在場中設立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場及眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。然而，由于眾所周知的原因，商場銷售并沒有給企業(yè)或經營商帶來滿意的利潤回報，而且受到商場的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉方面也不太盡如人意。因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴大品牌影響力。通過大賣場消費人群密集、地理位置優(yōu)越的特點，使品牌聲譽度在消費群中迅速擴張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費群在專營店中進行感性購買?！　∵M入新世紀以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉變中可以看到：由于市場經濟的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。企業(yè)作為整合的主體，為了達到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關注零售終端的反饋等，制定出切實有效的營銷手段。根據(jù)國內外知名企業(yè)的營銷實踐經驗、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結構，利用原有資源配以最新的營銷理念，結合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式?！　∈紫龋且员馄交w系組成營銷結構。通過供應體系的扁平化達到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應鏈體系進行優(yōu)化，弊除供應鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應鏈向價值鏈轉變。將營銷、物流、信息、客戶服務、輔助商業(yè)進行完全整合。借助高效的網絡渠道，把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進行有機結合；使傳統(tǒng)營銷模式向網絡營銷模式轉化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運作，以求利用最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來提高產品利潤率的回報。例如美特斯邦威集團，其終端銷售網絡除20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產品流通的環(huán)節(jié)，提高產品及各種信息傳播的速度?！　∑浯?，以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經銷商和零售商，因此渠道在整體運行上不能產生協(xié)同效能。為適應新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設為中心來運作。企業(yè)一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得產品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端，使產品快速占領市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。國際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個全球最大的運動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產品設計都緊緊圍繞銷售終端進行。并將每一個專賣店打造成集產品銷售、信息收集、客戶服務、市場營銷等多功能為一體的營銷中心?！　∽詈螅苫锇樾统?