【正文】 革的次年，杉杉品牌銷售額下降了 12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒追上過。 矛盾顯現(xiàn) 有人說過，管理上沒有最終的答案，只有不斷出現(xiàn)的問題和不斷出現(xiàn)的解決方案。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 隨著改革的推進(jìn)，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實施了整個集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。接手杉杉已經(jīng)精心培育成熟的市場，相當(dāng)部分的主加盟商在一個比較高的市場平臺上運(yùn)作，他們視品牌為生命，與杉杉共成長。改制后，總公司只有 20 余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜。 銷售外包后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營成本都在大幅下降。加盟商從市場角度考慮，如果不看好這款式或品種，就不訂設(shè)計師設(shè)計的貨。這樣基本就做到了零庫存。如果錯估了客戶需求的話，壓了貨，主加盟商只能把賬算在自己頭上。 獨(dú)立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客戶的需求，與市場更接近。一般情況下，主加盟商定金在 300萬左右，個別地區(qū)像成都授權(quán)區(qū)域比較大（接近半個四川省面積）的定金是 900 萬。 主加盟商與總公司不再是行政管理關(guān)系，與以往的責(zé)任、風(fēng)險承擔(dān)也不一樣。 渠道變革的成效 在渠道改革上，將原分公司全部撤消，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商。 從 1999 年 10月起，杉杉集團(tuán)正式實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位所擁有的核心優(yōu)勢，將集團(tuán)的工作重點(diǎn)集中在品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分。這個市場份額第一如果是以大量的浪費(fèi)打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！ ” 這次會議初步確定戰(zhàn)略后，杉杉在隨后的一年半時間里召開六次同樣大規(guī)模的會議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進(jìn)行反復(fù)討論印證，并同期從上到下給公司老總和店長進(jìn)行培訓(xùn)。 服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規(guī)模都不大。 鄭永剛站起來： “當(dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時中國特有的短缺經(jīng)濟(jì)狀況。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價值。一旦市場的需 求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了 “庫房 ”，就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場。 聽著大家的發(fā)言，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫存。 ?我希望總公司與各辦事處中間能理清關(guān)系。老板說， ?這實際上是他請客，我買單，羊毛出在羊身上。 ” “整個網(wǎng)絡(luò)的營運(yùn) 管理成本失控也是個問題。 ”另一位高管有些激動： “還有，雖然現(xiàn)在全國銷售額還在一個較高水平上增長，但這里邊有泡沫。反正產(chǎn)品銷多銷少對分公司的銷售經(jīng)理來說也沒什么本質(zhì)的區(qū)別。一位集團(tuán)高管說。 ” “這跟設(shè)計師與市場脫節(jié)也有關(guān)系。 13 億的貨壓到明年可能就只有 9 億了，后年就 6 億了。如果經(jīng)營要達(dá)到 10個億，就會有 13 億的貨在倉庫里。你知道我們上海分公司現(xiàn)在最急著要解決的是什么？不是銷售額問題，而是要急著找第二個能存貨的倉庫！ ” “這的確是個頭疼的問題。 ” 上海代表越說越激動： “97年市場還有個慣性， 98 年情況就不一樣了。市場變了，你曉的哇！在上海，各種品牌有兩三千種。在我們山東，庫存沒什么增加，銷售額倒增長了 40%.” “你們幫幫忙！你們那兒是屬于個別例子。 山東分公司經(jīng)理意見不同： “這是屬于具體的操作問題。 “我們的目標(biāo)一直是提高銷售額，占據(jù)最大市場份額，而實際上，這第一的位置是以大量的浪費(fèi)和庫存為代價的。 會議一開始，鄭永剛立下一條規(guī)矩：在這次會議上，所有到會人員都必須暢所欲言。就在這服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 一天，從全國各地趕來參加會議的銷售公司經(jīng)理以 及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，一個個都顯得心事重重 ——杉杉潛在的問題非常嚴(yán)重，如果不及時解決，十年打造的基業(yè)就可能毀于一旦。 1998 年三月，地點(diǎn)是寧波戚家山酒店。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，又搖了搖頭，對周的看法表示理解。雅戈爾繼我們之后倒也連續(xù)有四年排位第一，但最近也在為庫存問題非常頭疼。簡單 地說，巨大的市場份額是以大量的浪費(fèi)和庫存打拼出來的。當(dāng)時情況非常嚴(yán)重。 ”周時奮打開隨身的公文包取出一疊材料來。 完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場占有率從 1993 年到 1999 年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。 1996 年，杉杉市場占有率是 25%，領(lǐng)先第二名近 20 個百分點(diǎn)。在那樣的形勢下，想不賺錢或想少賺點(diǎn)錢都不可能。杉杉建立之初，趕上了中國在三十五年計劃經(jīng)濟(jì) 后的突然開放，短缺無所不在，服裝領(lǐng)域更是如此。他開始感到，如果躺在已有的成功模式上，賺來的錢遲早有一天會還給市場，甚至還要倒貼。用鄭永剛自己的話說， “杉杉賺了很多很多的錢，多到連我自己都有點(diǎn)看不懂！ ” 其實，鄭永剛早已看懂了：不做品牌，不做渠道，服裝企業(yè)是不可能做大的。 1992 年，杉杉第一個建成當(dāng)時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，完成 了產(chǎn)、供、銷一體化。不少人嘲笑鄭永剛，說他根本不懂服裝，只會來虛的，喊口號。當(dāng)時，很少有人相信鄭永剛能讓這家廠子咸魚翻生。但以杉杉 品牌為核心的包括二十二個國內(nèi)外引進(jìn)和原創(chuàng)品牌的服裝業(yè)仍是杉杉的主業(yè)，占整個公司銷售額的半壁江山，杉杉服裝又占了其中的百分之七十。鄭永剛的思緒回到了杉杉初建渠道的情景，回到五年前的渠道大變革。但現(xiàn)在改制結(jié)果還不太理想，還有很多問題需要解決。 ” “99年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)的通行做法。 ” “其實咱們杉杉真正以品牌的方式來運(yùn)做，也就是在生產(chǎn)和渠道外包后的這五年。美國、日本經(jīng)濟(jì)這么發(fā)達(dá)，也同樣缺少頂尖級的國際服裝品牌。那天，在溫總理出席的討論會上，我就說，中國有兩個行業(yè)至少在相當(dāng)長的一段時期里是不大可能產(chǎn)生國際品牌的，一是汽車，二是服裝。老周，你說這服裝品牌，咱們還真競爭不過人家。 周在車?yán)锵葐柶疣嵱绖傇诤Ｑ雷龅哪菆鲅葜v。 五年前，杉杉痛下決心，對渠道進(jìn)行了大變革，當(dāng)時媒體稱這場變革為 “壯士斷腕 ”。那里是杉杉西服的運(yùn)營基地。 就在前一天，鄭永剛與另外一些知名企業(yè)家隨溫家寶總理參加中歐工商峰會回國。一輛輛的車，特別是有些車，有縫就鉆，一輛輛從他身邊超過。服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 杉杉渠道的一波三折 ? 成敗皆渠道 杉杉渠道一波三折 ? 決戰(zhàn)終端，“天彩”還缺什么？ ? “名貴服裝論”也是“過街老鼠” ? 服裝品牌加盟的管理：招商終端廣告 ? 服裝品牌決戰(zhàn)終端全錄 ? 21 世紀(jì)企業(yè)文化發(fā)展的六大趨勢 ? 時裝業(yè)的供應(yīng)鏈與物流管理 ? 中國企業(yè)文化九大誤區(qū) ? 危機(jī)管理，中國企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課 ? 危機(jī)管理中的謠言控制 ? 如何通過渠道調(diào)整提高銷量？ ? 危機(jī)管理 6C 理念 ? 中國服裝企業(yè)的尷尬：渠道 ? 尖刀上的舞蹈之一：危機(jī)和危機(jī)管理概述 ? 危機(jī)管理：遠(yuǎn)離企業(yè)末日 ? 終端突圍：戰(zhàn)略性終端管理五大要領(lǐng) ? 七成民企栽在“管理陷阱” ? 巧吃渠道“回頭草” ? 如何通過渠道調(diào)整提高銷量？ ? 變廢為寶的庫存處理方法 ? 21 世紀(jì)企業(yè)文化發(fā)展的六大趨勢 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 民企如何突破管理危機(jī) ? 終端制勝 ? 中國服裝企業(yè)的尷尬：渠道 ? 危機(jī)管理，中國企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課 ? 危機(jī)管理中的謠言控制 ? 特許經(jīng)營企業(yè)如何招商推廣（ 2） ? 特許經(jīng)營企業(yè)如何招商推廣（ 1） ? 如何讓直營店和加盟店和平共處？ ? 巧吃渠道“回頭草” ? 服裝陳列師行走在商業(yè)與藝術(shù)之間 ? 解決服裝庫存問題的六種方法 ? 評估中國服裝生存現(xiàn)狀和未來 ? 服裝零售發(fā)展趨勢的分 析 ? 巧吃渠道“回頭草” ? 低人工成本競爭優(yōu)勢的喪失與企業(yè)目標(biāo)的偏離 ? 服裝陳列是“決勝終端”的重要一環(huán) ? 服飾行業(yè)庫存大量積壓的癥結(jié)及診治 ? 服裝企業(yè)如何走出家族式管理模式 ? 陳列設(shè)計對服裝銷售及品牌形象的提升作用 ? 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 ? 國內(nèi)休閑服市場分析 ? 美特斯邦威行政工作流程手冊 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 ? 櫥窗陳列在服飾品牌文化中的作用 ? 打造精細(xì)物流體系 ? 論關(guān)于品牌服裝的招商問題 ? 服裝陳列名師 :劉勇 用藝術(shù)促進(jìn)銷售 ? 服裝賣場陳列的商品配置規(guī)劃 ? 終端制勝 服裝品牌決戰(zhàn)終端全錄 ? 杉杉渠道的一波三折 鄭永剛的車行駛在寬闊卻擁堵的浦東世紀(jì)大道上。雖然選擇在里側(cè)的快車道上，但在擁堵的路上，快車道反而不快。他心里在想，離通往寧波方向的滬杭甬高速只有幾公里路了，過了這段必須得過的市內(nèi)忙亂路段，上了高速，自己的奔馳車就可以真的奔馳起來。 從海牙飛回到上海總部，鄭即通知公司副總裁周時奮，一同趕往寧波開會。有個問題在 2021 年到來之前必須著手解決。五年過去了，這場看似干凈利落的變革所留下的后遺癥日益明顯，到了非解決不可的時候了。 “哈！老外們不欣賞我們那種喊口號式演講報告的，所以我索性把那篇關(guān)于品牌建設(shè)的講話稿扔開，自由發(fā)揮。當(dāng) 然，我們要做國際品牌的目標(biāo)還得有，但是我們也要現(xiàn)實點(diǎn)。服裝品牌是文化和歷史沉淀在里邊的。同樣的東西，你看咱們廠里生產(chǎn)的西服，同一種面料、同一個工人、同一臺機(jī)器制造的、貼上像迪奧這樣頂尖級的國際品牌，就能賣八千一萬的；貼上杉杉的，就只能賣兩千。 99 年 以前，我們實際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個商標(biāo)而已。當(dāng)時中國市場在變，如果我們還是強(qiáng)調(diào)要做大規(guī)模，可能得來的是死亡規(guī)模。 ” 不知不覺中，車已經(jīng)上了高速公路，車窗外的景色一下子變得模糊和飄忽。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 近年來，鄭永剛將企業(yè)的業(yè)務(wù)從單一的服裝領(lǐng)域拓展到了高科技和資本運(yùn)作，杉杉也由此成為一家投資控股型公司。 1989 年，鄭永剛接手嚴(yán)重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠。上任不久，鄭在中國服裝界第一個提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號： “杉杉要做中國西服第一品牌 ”。 在兩三年的時間內(nèi)，鄭永剛在別人不看好的情況下悶聲賺錢。到 1995 年，當(dāng)?shù)氐耐袀儾乓庾R到，這個不懂服裝的家伙早已把他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。 他不僅看懂了這一點(diǎn)，也準(zhǔn)確預(yù)測到了市場隨后可能的變局。 他意識到，自己能賺那么多錢，完全是占了短缺經(jīng)濟(jì)的天時。那時的中國人剛剛開始學(xué)會穿西服，市場在極度饑渴之后胃口大開，而且在當(dāng)時的中國，有名氣的西服牌子鳳毛麟角，渠道鋪到哪里，市場就延伸到哪里。當(dāng)服裝業(yè)同行醒悟過來，開始做品牌時，杉杉早已成為一個相當(dāng)強(qiáng)勢的品牌。 1997 年銷售收入 ， 1998年 億元， 1999 年 億元，連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評為 “世界經(jīng)濟(jì)高成長性公司 ”，名列中國重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排 行榜上。最高時杉杉曾占有整個市場份額的 37%，利潤率最高時達(dá)到行業(yè)平均水平的 50 余倍！ 成也渠道，敗也渠道 “99年的那場改制實際上是杉杉的一次瘦身，企業(yè)規(guī)避了很多經(jīng)營風(fēng)險，公司財務(wù)也健康起來，雖然失去了市場份額第一的位置。 “老周，那時你還沒來。我們是七年連續(xù)市場份額排位第一，可是在后期，這個代價越來越高。 ” 周時奮頗有感悟： “存貨是服裝企業(yè)最大的問題。 ” 鄭永剛當(dāng)然很能體會雅戈爾做老大的難處。他的思緒卻飄回到了 1998 年的 “戚家山會議 ”，鄭永剛稱之為杉杉?xì)v史上的 “遵義會議 ”。當(dāng)時正是杉杉品牌在大江南北叫紅，銷售量猛增的時候。 大家心里都明白，此次會議將要對杉杉的整個市場策略做出重大的決定。 幾乎所有的分公司都帶來了同樣的好消息和壞消息 ——銷售額在持續(xù)高增長，但存貨的增長更快。 ”上海分公司經(jīng)理打了頭炮。解決庫存，你主要是把握市場的準(zhǔn)確需求。中國的短缺經(jīng)濟(jì)到 1997 年亞洲金融危機(jī)時就已經(jīng)結(jié)束了。人們穿西服的熱情也開始降溫了，現(xiàn)在流行的是新、特、奇，追求個性的服裝消費(fèi)。這次總公司整個銷售額增長 20%，但存貨不是增長了 50%嗎？上海的存貨 數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這大。 ”北京分公司經(jīng)理頗有同感： “我們都知道，服裝界有個通行的存貨比例： 1： .也就是說，掛著一套，底下備著的是 套。服裝這個行當(dāng)與別的不一樣，一旦貨不能及時變成錢，它就不斷地貶值。要是第二年接著賣，那好，第二年的新貨又積壓下來了，這是一個惡性循環(huán)。現(xiàn)在工廠只顧生產(chǎn)，設(shè)計師只顧設(shè)計，設(shè)計什么專賣店就賣什么，賣不掉只能盲目增加庫存量 ”。 “沒錯！咱們現(xiàn)在的渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨。相反的，據(jù)我了解，咱們有些分公司還存在著嚴(yán)重的貪污腐敗現(xiàn)象。因為總公司收到的只是分公司的應(yīng)收賬款，這很容易造成一種銷售假象。上