【正文】 掛出了 “拒賣諾基亞 ”的橫幅。而作為經(jīng)銷商，更應該通過與廠家配合協(xié)作，高毛利率低風險地追求利潤，規(guī)范互助，共同抵御竄貨行為。營銷學院院長、歐美寶品牌首席架構師、泓大福品牌全案運營顧問、廈門博弈管理機構特約專家、中國總裁培訓網(wǎng)金牌講師、淘課網(wǎng)簽約講師、聯(lián)商網(wǎng)簽約講師。現(xiàn)任九洲同行品牌營銷策劃機構領軍人物、漢碩國際管理學院 MBA 特邀教授、上海連碩管理機構高級講師、深圳聚成華企特約講師、步之霸品牌營銷顧問 作者簡介：郭漢堯老師 是實戰(zhàn)派營銷管理專家、全球華人 500 強講師、最具價值的經(jīng)銷商培訓專家、成長型企業(yè)品牌運營管理專家、《銷售與市場》雜志社第一營銷團專家、《贏家大講堂》特聘專家、資深訂貨會培訓專家、金牌銷售培訓師、資深店長培訓專家、實操型培訓講師。所以，結果只能越來越糟，計劃也不可能按期完成。但是在這個時候， CEO 喬卻還沒有了解到服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 這一點。博西迪和拉姆 從傳統(tǒng)的管理來分析，喬沒有做錯任何事，可是按照執(zhí)行企業(yè)的標準來評判，他卻是一無是處，因為他 給企業(yè)制定的目標和現(xiàn)實的差距太大，所以他設定的所有目標都不夠現(xiàn)實，他的公司也根本沒有能力將它實現(xiàn)。 當我們讀到上面的文字，總是會覺得喬是一個商業(yè)的奇才，他的才能讓太多的人為之贊嘆，他幾乎可以同時搞定所有的人際關系，以至于和所有人的關系都很好。還有，他與 CFO(首席財務官 )的關系也非常好，于是他制定 的階段性目標， CFO 都能進行完整地傳達。 ? 一無是處的 “優(yōu)秀領導者 ” 在《執(zhí)行》的第一章中，兩位作者向我們講述了一位叫做喬的 CEO(首席執(zhí)行官 )的故事。 B 對某些主推品類可以增加可以搭配銷售品類比例。所以根據(jù)不同品牌的產(chǎn)品定位特點、不同區(qū)域的消費習慣，對每一個服裝品類之間的可搭配銷售、還是單品類銷售的商品類型要充分考慮到 !因為這關系著某些品類的替代商品的數(shù)量計算。或者當經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)消費者在購買服裝產(chǎn)品過程中因為穿著方式問題，有新的服裝品類需求時，那么就需要在新的季度多采買可以搭配銷售的服裝品類產(chǎn)品 ! 那么根據(jù)以上所說，在制定不同品類的訂貨采買數(shù)額比例時，要參照銷售策略的變化，從而抓住更多的銷售機會 ! 3)商品的搭配比例：服裝這樣的消費產(chǎn)品因為其審美性和功能性，雖然顧客買的是單件商品，但形成搭配組合銷售的現(xiàn)象常有。 2)品類的寬度與深度：在考慮訂貨計劃中的品類各自占取得數(shù)額比例時，根據(jù)以往的銷售觀察分析，經(jīng)銷商還要結合未來季度產(chǎn)品的品類寬度和深度是否需要銷售策略的調(diào)整。所以品牌經(jīng)銷商要參照原有的品牌店鋪的品類銷售構成比例來核算新一季度的訂貨品類組成比例。每一個品類在一個店服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 鋪中的銷售狀況來自于當?shù)氐南M者消費習慣、競爭環(huán)境、以及服裝品牌 的產(chǎn)品因素。 也就是說不同月份的銷售服裝品類不同，銷售數(shù)額不同，不同品類的價格組成是不一樣的，因此銷售指標制定要參照每一個品類在不同月份的銷售表現(xiàn)，進行所有品類不同月份的數(shù)額累 加，得到更客觀的訂貨目標數(shù)額。那么在一個周期內(nèi)的每個月、甚至每周的時間段的銷售變化是非常大的。要么就要減少與多出部分數(shù)額相等的新訂貨量，少定貨這種做法會產(chǎn)生新的風險，因為新品較少會丟失銷售機會，或者因為老款款式影響不能按照計劃銷售出去 ! 關于合理庫存周轉(zhuǎn)率理解，我們在本書銷售數(shù)據(jù)分析章節(jié)中有過詳細解釋，在此不再做闡述 ! 3 季 節(jié)變動指數(shù)參照： 通常服裝品牌的訂貨周期有所不同，有的品牌是一年兩次訂貨會，有的品牌是一年四訂貨會，有的品牌還會臨時根據(jù)市場狀況添加補貨會。而合理庫存是一個店鋪在進行商品周轉(zhuǎn)時的安全庫存。這部 分因為變化而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)影響也是非常大的 ! 店鋪發(fā)展趨勢分析可以根據(jù)本書中提到過的生命周期規(guī)律，通過往年累計數(shù)據(jù)的觀察分析，得知你的店鋪處于新店還是成長期、還是成熟期、還是衰退期，這里還可以參照你的店鋪所在商圈的生命周期或者動態(tài)來綜合判斷你的店鋪發(fā)展趨勢 ! 如果你在新的季度又有新開店鋪的計劃，但新店鋪沒有原始數(shù)據(jù)可以參照，此時可以參照類似品牌店鋪的銷售狀況來預估新開店鋪的銷售形態(tài) ! 3)庫存： 庫存在這里指的是有效庫存，有效庫存和合理庫存不是一個概念。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 C類店鋪平效當季度商品銷售平均 3500 元，此類店鋪累加面積 800平米，那么此類的店鋪當季度總共消化商品為 280 萬元。舉例： A 類店鋪平效當季度商品銷售平均 5000 元，此類店鋪累加面積共計 600 平米 (使用面積 )，那么此類店鋪當季度總共商品消化量為 300 萬元。 制定訂貨目標要清晰實際訂貨額與實際銷售額的關系 !實際銷售額 = 訂貨額 +原有效庫存 —新產(chǎn)生庫存，也就是說實際訂貨額 = 計劃銷售額 +預估新庫存 —原有效庫存。 2)增長比例：比較往年同期營業(yè)額，計劃今年營業(yè)額的增長比例。服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 ? 《經(jīng)銷商如何確定商品采買計劃》 ? 一無是處的“優(yōu)秀領導者” ? 不以規(guī)矩難成方圓 廠家與經(jīng)銷商如何攜手“拿捏”竄貨 ? 供應商如何對抗大賣場的霸王合同 ? 目標管理的精髓是需要共同的責任感－依靠團隊合作 ? 績效考評對于企業(yè)管理的重要性 ? 一位銷售經(jīng)理在降薪后寫給總經(jīng)理的信 ? 空中天使童裝加盟連鎖經(jīng)營實戰(zhàn)經(jīng)營談 ? 如何才能讓績效管理切實有效地實施 ? 城市商業(yè)網(wǎng)點條例：商業(yè)開發(fā)與經(jīng)營有序之路 ? 北京建立特許經(jīng)營欺詐預警 專家：投資者應實地考察連鎖加盟店 ? 浙江絲綢集團改制沖刺 :國資 三步走 整體退出 ? 浙江絲綢國退民 進改制始末 ? 百先得服飾用制度來經(jīng)營企業(yè) ? 企業(yè)經(jīng)營方針目標管理制度 ? HR：請制定完善的管理制度 ? 專賣店管理手冊：店長培訓資料 ? 專賣店營運管理手冊之導購要求 ? 自由連鎖加盟 簽定合同必讀 ? 店員手冊 ? 賣服裝 該怎樣找貨源 ? 人事管理制度 (1):總則及編制 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 ? 人事管理制度 (2):員工的聘用 ? 人事管理制度 (4):辭職、辭退、開除 ? 人事管理制度 (3):工資待遇及假期 ? 行政管理制度 (1):文件收發(fā)及文印室管理 ? 行政管理制度 (2):電腦室、辦公用品規(guī)定 ? 行政管理制度 (3):機動車輛及宿舍管理 ? 合同 管理制度 (1):經(jīng)濟合同簽訂審批 ? 合同管理制度 (3):經(jīng)濟合同糾份處理 ? 合同管理制度 (2):經(jīng)濟合同履行、變更和解除 ? 合同管理制度 (4):經(jīng)濟合同的管理 ? 工業(yè)管理制度 (1):引進和開發(fā) ? 工業(yè)管理制度 (2):企業(yè)管理 ? 企業(yè)銷售管理制度 (1):市場預測及經(jīng)營決策 ? 企業(yè)銷售管理制度 (2):簽訂合同及回籠資金 ? 企業(yè)計劃管理工作制度 (1):任務和規(guī)劃 ? 企業(yè)計劃管理工作制度 (3):指標調(diào)整和檢查考核 ? 企業(yè)計劃管理工作制度 (2):綜合計劃和指標管理 ? 企業(yè)經(jīng)營方針目標管理制度 ? 企業(yè)統(tǒng)計管理制度 ? 企 業(yè)審計工作制度 ? 企業(yè)物資消耗定額管理制度 ? 企業(yè)物資消耗定額管理制度 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 ? 經(jīng)銷商管理制度建立應從哪些方面入手？ ? 制度化管理也會有不良的后果 ? 紡織品出口臨時管理辦法 ? 專賣店營運管理手冊之人事管理制度 ? 如何有效頒行新制度？ ? 用“制度”來經(jīng)營你的企業(yè) ? 《經(jīng)銷商如何確定商品采買計劃》 如何確定新一季度的商品采買計劃 ? 一如何確定商品采買金額目標 ? 作為品牌經(jīng)銷商來 說，制定每一個年度的采買指標的多少，是關系一個季度的盈利的核心。從制定總的商品采買數(shù)額，到對每一個時間波段的采買數(shù)額，再到每一個品類的采買數(shù)額計劃都需要一個系統(tǒng)的統(tǒng)計計劃 ! 1 訂貨目標分析三要素： 1)店鋪：店鋪的數(shù)量、面積、鋪貨密度。 3)庫存：有效庫存產(chǎn)品品類與數(shù)額。知 道了這個概念，就能計算出你所需要在新的季度訂貨額的數(shù)額是多少 ! 2 訂貨指標要素之店鋪說明： 1)店鋪數(shù)量的計算：如果你有多家店鋪，因為每一家店鋪的銷售狀況不同，要把店鋪進行不同銷售形態(tài)的分類后，按照每一類別的店鋪平效得出的分類店鋪的累加商品消化量來計算。 B 類店鋪平效當季度商品銷售平均 4000 元，此類店鋪累加面積 500 平米，那么此類的店鋪當季度總共消化商品為 200 萬元。 這樣就得出結果所有店鋪按照原來的店鋪平效累加總共 780 萬銷售額度 !如果新的季度有計劃增減店鋪，那么你可以預估新的增減的店鋪屬于那種店鋪平效銷售類型，算出新增減的店鋪預估銷售額度后，在剛才算出的總結果上進行添加就可以了 ! 2)店鋪發(fā)展趨勢的考慮：也就是對新的季度在產(chǎn)品銷售方面是否有新的增長計劃或者規(guī)律，或者因為經(jīng)濟環(huán)境對未來季度的銷售預估有所下降的可能。有效庫存指的是通過采用不同銷售方式還可以銷售的 產(chǎn)品數(shù)額，這些庫存有可能是正常產(chǎn)生的庫存，也有可能是因為原來訂貨量過多或者其他原因造成的。 如果你的店鋪有效庫存數(shù)額超過了你的合理庫存數(shù)額，那么多出的部分要么你可以采取其它網(wǎng)點或者其他不影響店鋪正常銷售的方法銷售出去 。那么因為訂貨周期的不同，品牌經(jīng)銷商需要預測未來銷售的周期也就不一樣。訂貨指標還需要結合這些季節(jié)變動指數(shù)的分界來進行更客觀的訂貨指標計劃。并且從中可以了解到訂貨目標中各自品類需要定的服裝產(chǎn)品的各自總件數(shù)和金額等比例是多少 ! 我們把以上這些理解為每個店鋪需要做的銷售季節(jié)分割計劃，在本書以上章節(jié)中也具體講過 ! 4 各品類訂貨數(shù)額構成要素分析 為了得到更實際的訂貨數(shù)額目標，我們根據(jù)以上計劃出總的訂貨預估數(shù)額之后，確定每一個品類的具體訂貨數(shù)額計劃 ! 1)品類構成歷史參考：每一個品類的訂貨數(shù)額要參照原來累計搜集的店鋪銷售數(shù)據(jù)。在品牌營銷或者銷售方式方面不做創(chuàng)新變動的情況下，每個品類的銷售占總銷售的比例是不容易改變的。并同時結合不同品類庫存數(shù)額的多少，來確定新的季度每個品類應該訂貨的數(shù)額目標。也就是當經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)消費者在來店內(nèi)購買某一品類的消費者較多，但是成交量卻很低時，就會考 慮這種服裝品類在未來的季度是否需要多增更多的款式，讓此種品類的寬度足夠，來滿足消費者的需要。而且隨著消費者生活水平的提高和審美水平的提高，越來越多的消 費者更加重視服裝的搭配穿著。 在商品的搭配關系和訂貨數(shù)額之間，主要的考慮的有兩點： A 某一個品類搭配其他品類的銷售率較高時，這種品類的數(shù)量可以增多，反之則相反。 本小結總結：設定商品采買金額計劃流程 預估店鋪所需銷售額 分析店鋪發(fā)展趨勢計劃中的銷售金額影響 分 析有效庫存和平衡合理庫存關系 確定總采買金額和不同品類采買金額構成。從他和外界達成的關系來看，他是個非常優(yōu)秀的領導者，他進行了一系列成功的并購，與華爾街的關系也非常好，并且他的優(yōu)勢是營銷和客戶服務 。在所有人的眼中，只要按照戰(zhàn)略方針進行執(zhí)行到位的話，公司的營業(yè)額就會大幅度上升?？墒?，《執(zhí)行》的作者為什么又說他 “其實一無是處 ”呢 ?很明顯，喬不是一名微觀管理人員，所以他才把所有的實施工作交給了向他匯報工作的人。文 /郭漢堯 作者拉里 查蘭已經(jīng)為我們講述了喬的問題所在： “各級流程都滯后于預定和規(guī)劃日期 ”，于是，就導致了公司不能生產(chǎn)出足夠的商品來滿足消費者和市場的需要。當看到計劃不能預期完成之時，他只會對著直接向他匯報的經(jīng)理大發(fā)雷霆，卻始終沒有找到問題的關鍵所在。 作為一家執(zhí)行型的企業(yè) ，當他的員工無法按期完成計劃的時候，公司的領導人應該把目光集中到問題上，提出相關的質(zhì)疑，因為只有找到了問題的根源才能徹底地把它們解決。系多家成長型企業(yè)品牌營銷顧問，擔任品牌企業(yè)、管理咨詢顧問機構，品牌營銷策劃機構職業(yè)經(jīng)理人十三年，擁有豐富的營銷管理實戰(zhàn)經(jīng)驗 。終端管理學院院長、貴派企業(yè)品牌營銷顧問 ? 不以規(guī)矩難成方圓 廠家與經(jīng)銷商如何攜手 “拿捏 ”竄貨 生 產(chǎn)廠家應該通過挖掘最大市場潛力，不斷提高市場份額、增加銷售量來追求品牌的長遠發(fā)展。 從市場行為到商業(yè)規(guī)劃，從品牌管理到產(chǎn)品營銷，從商界巨賈到市井小卒，可以說無論古今中外，任何事情任何人只有 “規(guī)矩者，方圓才之正也 ”。此后，包括上海、杭州、南京、長沙等地的部分經(jīng)銷商加入了 “拒賣諾基亞 ”行列，一些城市的經(jīng)銷商更采取了封堵諾基亞辦事處的過激行為。究竟是什么點燃了經(jīng)銷商們的怒火呢 ?根據(jù)調(diào)查顯示是竄貨。 “諾基亞事件 ”，我們姑且不去評論到底是誰對誰錯，但從這個事件中，我們不難看到，無論是 “弱小的 ”經(jīng)銷商還是 “強大的 ”生產(chǎn)商，在面對市場竄貨的時候是很無奈很無助的，經(jīng)銷商直接向廠商投訴，未見得能引起足夠的重視。 那么，面對 “十惡不赦 ”的竄貨行為，經(jīng)銷商為什么不可以和生產(chǎn)商，攜手共進，拿起 “達摩之劍 ”來捍衛(wèi)本該屬于大家的勞動果實呢 ?“達摩之劍 ”，這個可以有。比如，有的企業(yè)是按銷量的百分比給分公司或辦事處提取營銷費用和廣告宣傳費，銷量越大可供營銷人員支配的營銷費用也就越多。甚至有的企業(yè)干脆實行所有營銷費承包，不管營銷費用還是廣告宣傳費用，一包了之