【正文】 許都是我的錯！如都是我的錯，我愿接受降薪?？蓜e變相裁員！如都降薪，我也沒有意見，但好像領導不降薪呀。金融危機成了領導排除異己的借口。 沒有監(jiān)督的權力直接導致專制、腐敗，企業(yè)也一樣。在位 不受控，升遷不靠競爭，屆滿不輪崗是一個企業(yè)人力資源管理的弊端。員工升遷、加減薪水無據可依、無章可循，必導致員工積極性降低，團隊凝聚力下降，影響工作效果；這也從側面反映出團隊管理者急于用粗暴手段維護和提升管理權威的迫切心情。這實際上是現代企業(yè)中的官僚主義、長官意志 ! 金融危機襲來，企業(yè)首患是人力資源危機。業(yè)績高增長，有些問題被掩蓋。危機情況下，問題處理不好就可能成為壓垮企業(yè)的 “三聚氰胺 ”，再大的企業(yè)也會在一夜間灰飛煙滅。 09年的生存環(huán)境將更加惡劣，要求管理者使用更科學的考核手段，以此作為決策依據， 不屁股決定腦袋，不感情用事。人才是企業(yè)的 “主動財產 ”，信心比黃金和貨幣更重要！科學的考核能提高管理權威；增強員工對企業(yè)的信心；提升員工的忠誠度和歸屬感；為人才梯隊培養(yǎng)，以后可能進行的內部輪崗等奠定基礎。我覺得公司應加強對銷售經理的科學考核。 我降薪后的收入和 7 年前一樣，但我相信對企業(yè)管理的認識比 7 年前要提高不少，何況我在公司工作了三年。我認為可在以下方面加強對銷售經理的考核； 單純考核業(yè)績并不好，關鍵是注重工作質量的提高，要考核上級滿意度、同事滿意度、下級滿意度、客戶滿意度，弄這么多 “度 ”，主要是想讓管理者在職位提升和物質獎勵方面有個 “度 ”，有度的領導有風度！扣錢和降薪不會造福團隊，誰都喜歡和擁護能給自己帶來能力提升和收入增加的領導。微軟每年有兩次評比，一是由員工的直接經理給員工評分，這個分數將直接影響員工的升遷和獎金額。結果要求呈正態(tài)分布，比如要求 3分（ 5 分制）以下的員工須占到 25%，所以經理們評分時不能當老好人，也就沒有辦法包庇下面的員工。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，通過統(tǒng)計會發(fā)現其在管理方面的優(yōu)劣。公司應用考核結果做決策，讓合適的人在合適的位置上， “陳位就列，不能者止 ”。 客戶滿意度：見下表，此表格由公司相關部門在銷售經理出差提交報告，電話回訪客戶后填寫。注重銷售經理出差到當地后是否頤指氣使，擺臭架子；是否能體現公司形象，為客戶留下好印象；是否給客戶的麻煩最小，工作效果最大。這種考核要 “做 ”給客戶看，可提升品牌美譽度，還能督察銷售經理行為，利于工作效果提高。 客戶滿意度調查表 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 不調整薪酬體系： 09 年的業(yè)績增加比以前將更加困難，但我們 09 年拿到提成的條件卻是完成業(yè)績指標80%。金融危機下，薪酬管理專家建議增加變動獎金收入比例，調整固定現金收入比例，我們做的卻背道而馳。實施這種薪酬制度，益處是業(yè)績會提升一大截；弊端是既然跳起來夠不著，那就不跳啦。在低于 80%的情況下，不管業(yè)績高、低一樣只能拿到工資收入，可見這樣的薪酬制度無激勵可言。如這種制度非執(zhí)行不可，也要矮子里拔將軍，業(yè)績排名第一（或任務完成率最 高的）獲得獎勵。制度不可能絕對公平，但要盡量做到相對公平。企業(yè)都會采取降薪來應對金融危機，降薪能起到降低成本的作用，因為這些企業(yè)把人才當成了負債。降薪真的能幫助企業(yè)度過危機嗎？ 設置短期獎勵：誰都想掙到更多的金錢，公司可制定讓銷售經理能因業(yè)績優(yōu)異獲得重獎的制度。都是七尺男兒，我們也夢想有一天，把一大沓錢給父母、家庭或援助地震災區(qū)，很風光！這個實現起來好像困難。不過，凡事預則立，不予則廢！刺激指標下，人的思維和行動會超常發(fā)揮。短期獎勵逐漸要和長期獎勵結合起來，希望再通過 23 年時間把業(yè)績做大。 成立培訓部，對銷售經理隊伍進行入職、崗位、管理技能等方面的培訓。公司銷售經理隊伍參差不齊，激烈的市場競爭要求銷售經理們能應付更復雜的市場環(huán)境，為客戶提供多種解決方案。以前 公司的管理者把銷售經理比作業(yè)務員，說明管理者對銷售經理 和自己都要求不高。銷售經理工作不僅是找客戶、催款、做陳列、陪客戶喝酒吃飯，還要幫客戶做促銷活動或提供其他經營指導。想到客戶不打款、退出等背后的深層次問題。如何把催款變成客戶主動打款；如何讓客戶死心塌地做公司產品；如何讓客戶老店新開；如何把不進貨 、退出的客戶拉回來 ……, 這些都是銷售經理思考的問題。 金融危機致使市場環(huán)境不斷惡化，消費者信心指數一路下滑，消費預期越來越低，客戶盈利水平下降，擴張速度減緩，進貨日趨保守，這些對銷售經理提出了更高要求。銷售經理不僅要懂營銷、會管理，還要為客戶提供更多除本項目外的專業(yè)幫助。比如，為客戶提供人力資源管理咨詢，幫助其設計營業(yè)員薪酬體系；對營業(yè)員隊伍進行潛能開發(fā)、業(yè)績激勵、積極心態(tài)和營銷技巧等方面培訓；特別是能為客戶提供遠期行業(yè)規(guī)劃等，比如建議一些有條件的客戶進行電子商務等。總之，不斷學習，不斷 豐富自己的知識結構，讓客戶在金融危機下還能賺到錢的銷售經理才是適合企業(yè)和市場發(fā)展的銷售經理 ! 相信加強銷售經理的科學考核能利于公司度過困難，讓每一位銷售經理成為資產而不是負債。 此致 敬禮 ? 空中天使童裝加盟連鎖經營實戰(zhàn)經營談 古人造字真是具有預見性，一個 “企 ”字，就道破了今天企業(yè)的生命之源，那就是人才，企業(yè)沒有人就會止步，就會沒有生命。而人在企業(yè)里的表現形式就是員工，現在，員工管理在每個企業(yè)中都是重頭戲，其重要性就不言而喻了。作為一個童 裝加盟店 ，雖說不是大企業(yè)，但也是 “麻雀雖小，五臟俱全 ”。隨著童裝店 規(guī)模擴大或者生意非常好，店主必須要雇傭一些員工來維持店內的運營，這就需要店主具備一些員工管理的知識和技巧。在此， 空中天使童裝連鎖 經營的實戰(zhàn)經驗從以下幾個方面來談談童裝連鎖經營中的員工管理問題，希望為諸多的童裝連鎖經營創(chuàng)業(yè)者們提供一些有益的借鑒。 ? 如何才能讓績效管理切實有效地實施 隨著知識經濟的蓬勃發(fā)展，人力資源價值在企業(yè)發(fā)展和競爭的格局下越發(fā)顯現，國內很多企業(yè)在經過了漫長的勞動力成本優(yōu)勢后轉而尋求人力資源優(yōu)勢。大家慢慢認識到，隨著游戲規(guī)則的巨大轉變，企業(yè)在國際國內市服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 場上的競爭不僅僅是實力的較量，更是人才之間的競爭。 “人力資源是企業(yè)最寶貴的資產 ”，對員工的培訓已不再是 “福利 ”，而是企業(yè)保持競爭力的必需品的意識已被企業(yè)廣為接受。我國的勞動法規(guī)定，工資總額的 %要用于培訓，這就是把培訓視為員工福利的一部分的強制性體現。 據統(tǒng)計，一個大學畢業(yè)生畢業(yè)時所學到知識過去 可用 16 年，現在的有效期很難超過 4年，也就是說知識的保鮮期越來越短了。美國培訓與發(fā)展年會有一項統(tǒng)計數據：投資培訓的公司，其利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高 37%；人均產值比平均值高 57%；股票市值的提升比平均值高 20%.這些公司對培訓的投入通常是一般企業(yè)的 倍。種種現象表明，對企業(yè)來講，加強知識管理與更新，通過組織員工的培訓，確立新型的經營理念和價值觀，以達到人力資源增值的目的，是最根本的、最有效的競爭法寶。 如何才能讓績效管理切實有效地實施，在企業(yè)管理中真正發(fā)揮積極作用是國內眾多企業(yè)在績 效管理實施過程中的通病。病源主要在于，目前企業(yè)對績效管理的內涵及應用的認識還不夠全面、到位。建議您理清以下幾個觀念，進而對企業(yè)的績效管理實施進行相應調整和改進。 觀念之一：績效管理要有切實的目的性。 “為了提高員工和公司的績效 ”已成為績效管理的普適性口號。然而，目前國內實施績效管理的企業(yè)中真正能達到目標的寥寥無幾。有時，績效推行工作甚至會引發(fā)員工的不滿，對公司業(yè)績產生負面影響。其實，一個真正發(fā)揮作用的績效管理體系必須要有清晰而具體的績效管理目標，并以此為出發(fā)點設計與目標相匹配的績效管理體系。 每個企業(yè)由于文化不同、性質不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的具體目標并不一樣。若籠統(tǒng)地將績效管理目標都設為 “提高績效 ”，在進行體系設計時難免會出現偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業(yè)的真正目標無法實現。唯有在目標明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產生出實際效果。 要得到什么就考核什么。企業(yè)的關鍵業(yè)績指標要能夠反映公司當前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。其實，這也對企業(yè)的各層級領導者提出要求。作為領 頭人，要時刻明確本公司或部門的目標和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現戰(zhàn)略的層層分解和層層落實。 觀念之二：考評指標體系并非越全越細越好。 國內許多做績效管理的企業(yè)大多有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結果導致 “德、能、勤、紀 ”事無巨細，甚至考核表上 “遲到次數 ”、 “衣整齊 程度 ”、 “語言文明 ”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 重點， “眉毛胡子一把抓 ”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現無關聯性，而這兩者之間的毫無聯系，極大地影響了組織的成功。 冗余的績效管理指標應該適當精簡，真正體現 KPI（ Key Performance Indicator）中的 K（關鍵）。在選取指標時，應當遵守 20/80 原則，抓住體現企業(yè) 80％ 的目標的 20％ 的指標，否則，就有可能因小失大。 觀念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應。 績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考 評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現。所以，績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。 另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不 同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。 績效管理只是企業(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只 “腳 ”上，它如何能承受如此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業(yè)管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。 ? 城 市商業(yè)網點條例：商業(yè)開發(fā)與經營有序之路 今年以來，南京的超市業(yè)界出現動蕩：好又多清涼門店、每家瑪棲霞店兩家大型超市由于選址不當、競爭激烈等原因，相繼關門歇業(yè)，給業(yè)內造成不小的震動。 ? 北京建立特許經營欺詐預警 專家：投資者應實地考察連鎖加盟店 豐臺工商局將北京西站南廣場等 20 地段列為風險控制點 ? 浙江絲綢集團改制沖刺 :國資 三步走 整體退出 繼 2020 年年末 ,浙江兩家省屬國有企業(yè)巨化集團、石化建材集團引進戰(zhàn)略投資者一事塵埃落定 ,又一家省屬國企浙江省絲綢集團有限公司 (下稱浙江絲綢集團 )進入改制沖刺階段。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 2020 年 1 月中旬 ,本報記者從杭州市產權交易中心獲悉 ,浙江絲綢集團掛牌轉讓其 100%國有股權 ,經評估 ,至 2020 年 11 月底 ,該集團資產總額 ,負債總額 ,所有者權益 ,掛牌價格亦為 萬元 ,2020 年 1 月 25 日為掛牌期滿日。 轉讓完成后 ,意味著國有資產將整體退出浙江絲綢集團 ,也意味著自 2020 年開始的 ,以產權主體多元化改革為重點的新一輪浙江省屬國企改革進入收尾階段。 三步走改制路徑 浙江絲綢集團前身為 1950年創(chuàng)建的中國蠶絲公司浙江分公司 ,后幾經更名 ,1994年 ,經浙江省政府批準成立浙江絲綢集團公司 ,2020 年重組為浙江省絲綢集團有限公司 ,是一家以紡織絲綢商品出口為主的綜合性企業(yè)集團 ,曾是浙江出口額最大的企業(yè) ,也是全國絲綢產品出口額最大企業(yè)