【正文】 業(yè)的一點(diǎn)貢獻(xiàn)了！”雖然我們?cè)谑袌?chǎng)進(jìn)入初期過(guò)于盲目、過(guò)于樂(lè)觀，但我們的變革是及時(shí)的、正確的。因?yàn)殇N售報(bào)表每天都顯示著下降，而電話里也經(jīng)常是老朋友的抱怨和經(jīng)銷商要求退出的威脅。所以，當(dāng)渠道產(chǎn)生變形的時(shí)候就要及時(shí)進(jìn)行變革，雖然會(huì)有短時(shí)期的陣痛，但為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，宜早不宜遲！　　經(jīng)過(guò)一系列的變革之后，現(xiàn)在A企業(yè)的老總終于笑容滿面了，他自己也說(shuō)，在變革之時(shí)又像回到了企業(yè)創(chuàng)辦初期?！　》b企業(yè)與經(jīng)銷商雙方本是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、攜手共進(jìn)；但也正是各有所長(zhǎng)，才會(huì)各有所倚，形成營(yíng)銷渠道的畸形發(fā)展。半年后，原各地區(qū)的經(jīng)銷商除部分是由企業(yè)主動(dòng)解約外，其它經(jīng)銷商都重新與企業(yè)簽訂了新的經(jīng)銷合同，依據(jù)新的管理辦法進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。并加大了的宣傳力度，推出了全新的品牌形象，聘請(qǐng)國(guó)外設(shè)計(jì)師研發(fā)了新的服裝款式，在部分營(yíng)銷混亂地區(qū)開始新一輪的經(jīng)銷商征集。部分經(jīng)銷商停止從企業(yè)拿貨，或是克扣賬款，甚至揚(yáng)言轉(zhuǎn)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌?！　〗?jīng)銷政策及營(yíng)銷措施的改變，在短時(shí)間內(nèi)也使企業(yè)感受了嚴(yán)酷的考驗(yàn)。部分消費(fèi)群集中的銷售網(wǎng)點(diǎn)由企業(yè)出資30%，按照中心旗艦店的賣場(chǎng)風(fēng)格進(jìn)行重新裝修，在品牌形象上保持整體劃一。并在區(qū)域內(nèi)的顯著地段設(shè)立直營(yíng)旗艦店。企業(yè)專門聘請(qǐng)了一家優(yōu)秀的顧問(wèn)咨詢公司，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷規(guī)范化管理，將形象宣傳、產(chǎn)品促銷等市場(chǎng)工作的也交由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，并為品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展制訂了2年期品牌推廣方案。因此必須對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)危機(jī)；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營(yíng)雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營(yíng)銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場(chǎng)波動(dòng)。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費(fèi)群產(chǎn)生營(yíng)銷鏈條的斷裂。部門設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷的混亂局面?！　∽尫b企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費(fèi)鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無(wú)貨，這時(shí)也容易導(dǎo)致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。經(jīng)銷商不按規(guī)定價(jià)格、形式進(jìn)行銷售，隨意進(jìn)行產(chǎn)品的減價(jià)、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過(guò)季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場(chǎng)，造成同類品牌在一個(gè)地區(qū)之內(nèi)互打價(jià)格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。所以在兩個(gè)時(shí)期最容易導(dǎo)致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務(wù)的存在。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營(yíng)上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時(shí)還要肩負(fù)著各自的義務(wù)?！　∑浯?，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪?！　》b企業(yè)在營(yíng)銷政策初定之時(shí)，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場(chǎng)，利用鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營(yíng)伙伴，那些具有網(wǎng)點(diǎn)多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對(duì)象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時(shí)也就會(huì)競(jìng)抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會(huì)在渠道經(jīng)營(yíng)上引起磨擦。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過(guò)商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。市場(chǎng)上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠(chéng)度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動(dòng)性強(qiáng)。各地的經(jīng)銷商流動(dòng)率很大，除部分城市外，一些二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無(wú)法追回。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長(zhǎng)期不能結(jié)算；營(yíng)銷部門名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商，工作內(nèi)容實(shí)則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門幾年來(lái)在品牌的訴求語(yǔ)言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費(fèi)群中形象越來(lái)越含混不清；而生產(chǎn)部門則有專人負(fù)責(zé)退訂或換季的貨物，將商標(biāo)清除后銷往各地批發(fā)市場(chǎng)。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大量的廣告宣傳及重點(diǎn)城市的地面投放，至90年代后期躋身于國(guó)內(nèi)知名男裝品牌。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會(huì)因營(yíng)銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來(lái)的就是企業(yè)的營(yíng)銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營(yíng)銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來(lái)設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。在這個(gè)渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。當(dāng)杉杉致力于價(jià)值鏈中最豐厚的一段——品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)渠道進(jìn)行變革，杉杉又失去了她連續(xù)七年的行業(yè)第一；到今天，渠道仍出現(xiàn)了許多不曾預(yù)料的問(wèn)題。　　杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。同時(shí)自營(yíng)店也起到區(qū)域性店長(zhǎng)、老總培訓(xùn)功能；也賦與一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用。所以這些渠道杉杉必須自建，賺不賺錢是次要，主要是旗艦示范店作用。市場(chǎng)是寶塔型的，雖然利潤(rùn)空間很薄，但這個(gè)定位的需求量非常大。在鄭永剛看來(lái)，上海、北京肯定已經(jīng)不會(huì)把杉杉作為主流，而是以國(guó)際品牌為主；但如果到成都、鄭州的話，杉杉盤子就足了。　　三、在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開兩到三個(gè)旗艦店。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的?！　〗K端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，次加盟商還是牢固的，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。　　二、取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場(chǎng)直接溝通，售后服務(wù)也跟著走。主加盟商原來(lái)只是一個(gè)總買斷商，現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)?！　〗酉聛?lái)的第二步尚在醞釀中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻斷造成的兩邊信息不對(duì)稱。力量比較強(qiáng)的主加盟商像總代理一樣，領(lǐng)著力量比較弱的次加盟商做。起到一個(gè)地區(qū)區(qū)域組織者的作用，代表當(dāng)?shù)貐^(qū)域所有加盟商統(tǒng)一定貨?！薄　〕醪椒桨笧椋骸　∫?、改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合?，F(xiàn)在最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人阻隔。大型服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)是第一次，所以有很多思想、政策還是探索性的?！备咚俾飞?，奔馳車趕超著邊上一輛輛的小車。有些代價(jià)實(shí)際上就是成本，必須要付出。　　“當(dāng)時(shí)也有用人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。　　二次變革　　“從現(xiàn)在反映的問(wèn)題看，很多是我們當(dāng)初改制遺留下來(lái)的一些隱患。　　兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。　　主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。但我們已經(jīng)看到，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說(shuō)了算。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒(méi)有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。加盟商按設(shè)想是在市場(chǎng)的第一線，應(yīng)該能更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)，但實(shí)際上也不是。改制的初衷是為了讓產(chǎn)量更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)的需求?！　∏榫八模豪骝?qū)動(dòng)，局部挑戰(zhàn)全局。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣。總公司曾要求他在區(qū)域內(nèi)的兩家大商場(chǎng)里各開一家專賣店，可是現(xiàn)在商場(chǎng)不但扣率高，還時(shí)不時(shí)搞促銷，根本無(wú)利潤(rùn)可言?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，他也不愿就此算了，只好堅(jiān)持做下來(lái)?！　〖用松蘇說(shuō)他這次可是被杉杉套牢了。D加盟商目前區(qū)域銷售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他這個(gè)加盟商，因?yàn)樗y行里并沒(méi)有足夠的錢還他當(dāng)時(shí)從總部借的加盟款?！　∵@樣，以五年期借款的方式幫助加盟商來(lái)加盟，杉杉一共花掉約4個(gè)億?？紤]到這樣的情形，總公司對(duì)加盟商作出相應(yīng)的政策扶持，當(dāng)然這很大程度上也是因?yàn)橄馪經(jīng)理那樣的大量原分公司經(jīng)理離開，杉杉不可能在短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)組織新的2000多家加盟商?！　〖用松藾也是原來(lái)的某分公司經(jīng)理，還屬于業(yè)務(wù)骨干?！　「闹坪?，類似P經(jīng)理這樣的人沒(méi)有繼續(xù)做加盟商，而是選擇離開的分公司的經(jīng)理占到至少三分之一。杉杉是個(gè)大企業(yè)，存在著不可避免的大企業(yè)病，而一旦銷售剝離了，自己還得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，很不劃算。于是，今年賣掉的衣服，P經(jīng)理先不急著做到報(bào)表里，等到明后年再按打了折的價(jià)格來(lái)報(bào)，這樣中間的差價(jià)又留下了。又因?yàn)榉b這個(gè)行業(yè)的特殊性，今年賣不掉的服裝，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的賣。當(dāng)?shù)厝艘彩终J(rèn)可杉杉的牌子，雖然總公司要求西服統(tǒng)一售價(jià)，但一套一千塊的西裝在本區(qū)域經(jīng)常在一千五六也能銷掉。按他的說(shuō)法，我就是個(gè)體戶，我不貪污我白不貪污?！　≡撤止窘?jīng)理P，從嚴(yán)格意義上說(shuō)他是杉杉改制前存在的貪污腐敗分子之一?！　∽畲蟮膯?wèn)題就是杉杉對(duì)市場(chǎng)的控制力下降，對(duì)渠道的掌控能力減弱。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場(chǎng)份額第一。據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心在2004年12月發(fā)布的數(shù)據(jù)報(bào)告，%，排在第二位。　　就在人們期望能見(jiàn)到一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的杉杉卻傳出了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息?！　∩忌嫉倪@次變革在學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評(píng)價(jià)，稱此次改革是與國(guó)際接軌，在中國(guó)服裝品牌的運(yùn)營(yíng)中走出了一條新路，是中國(guó)服裝界一次大膽超前的嘗試。例如寧波、蘇中等地，在加盟買斷后銷量增長(zhǎng)了三倍?！　≈骷用松淘诔袚?dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也獲得了更多的區(qū)域主動(dòng)權(quán)，利潤(rùn)空間因?yàn)樯倭朔止具@一環(huán)節(jié)而相應(yīng)提高了近10個(gè)百分點(diǎn)。改制前，杉杉共擁有45家直營(yíng)分公司，下屬2000多家專賣店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近10000多人。設(shè)計(jì)師開始有壓力，晚上也開始睡不著覺(jué)，品種款式也隨之更接近市場(chǎng)需求?！　≡O(shè)計(jì)師也一樣?！　∩a(chǎn)方面，也是見(jiàn)到定單再生產(chǎn)，主加盟商訂501套工廠絕不做502套。主加盟商每一季代表區(qū)域次加盟商來(lái)訂杉杉的產(chǎn)品，是區(qū)域的買斷商。為獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，對(duì)達(dá)到一定銷售額的主加盟商報(bào)銷廣告費(fèi)用和裝修費(fèi)用。主加盟商交納一定的加盟定金，總公司發(fā)往相等價(jià)值的貨品。一些有資本實(shí)力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來(lái)斥巨資六、七億興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟商，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑。　　公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營(yíng)模式。就像大家說(shuō)的，市場(chǎng)在變，產(chǎn)供銷一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。實(shí)際上，在國(guó)外是沒(méi)有這種做法的。　　是該作出決斷的時(shí)候了。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營(yíng)銷模式也不是服裝企業(yè)未來(lái)要發(fā)展的方向，無(wú)法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷多少貨?！必?cái)務(wù)部的一個(gè)小伙子實(shí)話實(shí)說(shuō)。他們花錢不心疼，我的肉都在疼。上次我隨老板去地方考察工作，看到辦事處人員熱情倒是真熱情，下了飛機(jī)是鮮花迎接，上了轎車是警車開道，到了酒店是進(jìn)總統(tǒng)套房。因?yàn)榭偣臼盏降闹皇欠止镜膽?yīng)收賬款，這很容易造成一種銷售假象。相反的，據(jù)我了解，咱們有些分公司還存在著嚴(yán)重的貪污腐敗現(xiàn)象?！　　皼](méi)錯(cuò)！咱們現(xiàn)在的渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨?，F(xiàn)在工廠只顧生產(chǎn)，設(shè)計(jì)師只顧設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)什么專賣店就賣什么，賣不掉只能盲目增加庫(kù)存量”。要是第二年接著賣，那好，第二年的新貨又積壓下來(lái)了，這是一個(gè)惡性循環(huán)。服裝這個(gè)行當(dāng)與別的不一樣，一旦貨不能及時(shí)變成錢，它就不斷地貶值?！北本┓止窘?jīng)理頗有同感：“我們都知道，服裝界有個(gè)通行的存貨比例：1：，掛著一套。這次總公司整個(gè)銷售額增長(zhǎng)20%，但存貨不是增長(zhǎng)了50%嗎？上海的存貨數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這大。人們穿西服的熱情也開始降溫了，現(xiàn)在流行的是新、特、奇，追求個(gè)性的服裝消費(fèi)。中國(guó)的短缺經(jīng)濟(jì)到1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)就已經(jīng)結(jié)束了。解決庫(kù)存，你主要是把握市場(chǎng)的準(zhǔn)確需求?！鄙虾７止窘?jīng)理打了頭炮?！　缀跛械姆止径紟?lái)了同樣的好消息和壞消息——銷售額在持續(xù)高增長(zhǎng)，但存貨的增長(zhǎng)更快?！　〈蠹倚睦锒济靼?，此次會(huì)議將要對(duì)杉杉的整個(gè)市場(chǎng)策略做出重大的決定。當(dāng)時(shí)正是杉杉品牌在大江南北叫紅，銷售量猛增的時(shí)候。他的思緒卻飄回到了1998年的“戚家山會(huì)議”，鄭永剛稱之為杉杉?xì)v史上的“遵義會(huì)議”?！薄　∴嵱绖偖?dāng)然很能體會(huì)雅戈?duì)栕隼洗蟮碾y處?！薄　≈軙r(shí)奮頗有感悟：“存貨是服裝企業(yè)最大的問(wèn)題。我們是七年連續(xù)市場(chǎng)份額排位第一，可是在后期，這個(gè)代價(jià)越來(lái)越高?！　　袄现?，那時(shí)你還沒(méi)來(lái)。最高時(shí)杉杉曾占有整個(gè)市場(chǎng)份額的37%，利潤(rùn)率最高時(shí)達(dá)到行業(yè)平均水平的50余倍！　　成也渠道，敗也渠道　　“99年的那場(chǎng)改制實(shí)際上是杉杉的一次瘦身，企業(yè)規(guī)避了很多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司財(cái)務(wù)也健康起來(lái)，雖然失去了市場(chǎng)份額第一的位置。連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)為“世界經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)性公司”，名列中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜上。當(dāng)服裝業(yè)同行醒悟過(guò)來(lái)，開始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的品牌。那時(shí)的中國(guó)人剛剛開始學(xué)會(huì)穿西服，市場(chǎng)在極度饑渴之后胃口大開，而且在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，有名氣的西服牌子鳳毛麟角，渠道鋪到哪里，市場(chǎng)就延伸到哪里。　　他意識(shí)到，自己能賺那么多錢，完全是占了短缺經(jīng)濟(jì)的天時(shí)?！　∷粌H看懂了這一點(diǎn)，也準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到了市場(chǎng)隨后可能的變局。到1995年，當(dāng)?shù)氐耐袀儾乓庾R(shí)到，這個(gè)不懂服裝的家伙早已把他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面?！　≡趦扇甑臅r(shí)間內(nèi)，鄭永剛在別人不看好的情況下悶聲賺錢。上任不久，鄭在中國(guó)服裝界第一個(gè)提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號(hào)：“杉杉要做中國(guó)西服第一品牌”。　　1989年，鄭永剛接手嚴(yán)重虧損資不抵債的寧波甬港服裝廠?！　〗陙?lái)，鄭永剛將企業(yè)的業(yè)務(wù)從單一的服裝領(lǐng)域拓展到了高科技和資本運(yùn)作，杉杉也由此成為一家投資控股型公司?！薄　〔恢挥X(jué)中，車已經(jīng)上了高速公路，車窗外的景色一下子變得模糊和飄忽。當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)在變，如果我們還是強(qiáng)調(diào)要做大規(guī)模，可能得來(lái)的是死亡規(guī)模。99年以前，我們實(shí)際上就是在賣工業(yè)品，只是貼上杉杉這個(gè)商標(biāo)而已。同樣的東西，你看咱們廠里生產(chǎn)的西服，同一種面料、同一個(gè)工人、同一臺(tái)機(jī)器制造的、貼上像迪奧這樣