【文章內(nèi)容簡介】 過低價(jià)競爭的PPG在供應(yīng)鏈的管理上極其不專業(yè)，通過最原始和粗放的方式進(jìn)行幾家生產(chǎn)廠家的管理及廣告公司的管理，最終導(dǎo)致出現(xiàn)頻頻見諸報(bào)端的催款事件發(fā)生，致使PPG商業(yè)形象大為受損?！　≡俅危庐a(chǎn)品拓展不力,產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。產(chǎn)品的好壞永遠(yuǎn)是企業(yè)贏得市場(chǎng)的硬道理，沒有過硬的產(chǎn)品消費(fèi)者是不會(huì)買帳的。區(qū)別于傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，PPG作為經(jīng)營電子商務(wù)的企業(yè)，它所經(jīng)營的商品，客戶看得到，卻摸不到也穿不著，因此警惕度更加會(huì)提高，一次的不滿意將導(dǎo)致再不光顧。質(zhì)量問題使PPG陷入流失客戶導(dǎo)致信譽(yù)流失，信譽(yù)流失導(dǎo)致更多客戶流失的惡性循環(huán)?！　〕酥猓瑑?nèi)部管理的失控也是造成了PPG現(xiàn)在結(jié)局的重要原因之一。電子商務(wù)行業(yè)把所有的內(nèi)部工作都集結(jié)于網(wǎng)站之上,公司內(nèi)部的配合及溝通尤為重要，這也是電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)運(yùn)行模式上的顯著區(qū)別之一?！　】梢?，電子商務(wù)盡管與傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)雖沒有本質(zhì)的區(qū)別，但是確有其區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)的獨(dú)特之處，只有認(rèn)識(shí)了它的內(nèi)在規(guī)律，才能在這個(gè)領(lǐng)域做的更好。同樣是電子商務(wù)，同樣是經(jīng)營服裝，有的就很成功，比如凡客誠品。　　什么成就了凡客誠品　　就在VANCL剛運(yùn)行沒多久，行業(yè)就發(fā)生了很大的變化。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費(fèi)的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……然后，就不停傳來類似網(wǎng)站關(guān)閉的消息。“當(dāng)時(shí)曝出那么多壞消息，內(nèi)心還是受到了一些小小的波折?！标惸昊貞浾f。其實(shí)在2008年年初，一直在“模仿”PPG的陳年就發(fā)現(xiàn)了PPG運(yùn)營中一個(gè)可能會(huì)致命的弱點(diǎn)——PPG的廣告投入太多，很多都投在昂貴的電視廣告上，而這些投入帶來的實(shí)際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會(huì)斷裂。　　于是，VANCL沒有選擇PPG和幾乎所有PPG追隨者信奉的推廣路徑，而是把重點(diǎn)放在了互聯(lián)網(wǎng)推廣上?！斑@種方式成本很低，因?yàn)槲覀兪遣扇“磸V告效果計(jì)量分成的方式，只需要支付很少的廣告費(fèi)甚至不用支付”，陳年說。這其實(shí)是卓越和當(dāng)當(dāng)慣用的手段。就這樣，VANCL不僅用比PPG更短的時(shí)間達(dá)到了日銷萬件的規(guī)模，而且也超越PPG坐上了網(wǎng)銷服裝“老大”的位置。　　但“老大”也未必輕松，在VANCL一路高歌猛進(jìn)的同時(shí)，也有許多創(chuàng)業(yè)者競相模仿著VANCL，他們也做互聯(lián)網(wǎng)推廣，也自建物流，也無條件退換貨……“什么都可以被模仿，只有品牌不能?！标惸暾f，“我們從一開始就要做品牌的，而不是單純提供一個(gè)平臺(tái)，做平臺(tái)會(huì)導(dǎo)致慘烈的同質(zhì)化競爭?！蹦壳?，VANCL已經(jīng)從最初只銷售男士襯衫，做起了男裝、女裝、童裝、鞋、家居等五大類更加全面的產(chǎn)品線。　　對(duì)于VANCL的未來，陳年表示要將其打造成高性價(jià)比的時(shí)尚品牌。“高性價(jià)比不等于最便宜的，淘寶上太多東西比我們便宜，我們要把高性價(jià)比發(fā)揮到極致?！标惸晗Ｍ磥淼腣ANCL能夠成為一個(gè)兼具GAP之形和ZARA之神的品牌。 “鏈時(shí)代”雅戈?duì)杻?yōu)美起舞 　　中國服裝品牌個(gè)體之間的競爭，已經(jīng)讓位于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。圍繞著產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設(shè)等要素在內(nèi)的“系統(tǒng)競爭”，伴隨著專業(yè)化分工的分解與協(xié)同，中國紡織服裝品牌的集體競爭達(dá)到了一個(gè)更高段位。　　鏈時(shí)代的系統(tǒng)競爭價(jià)值　　單打獨(dú)斗的“個(gè)體競爭時(shí)代”已經(jīng)告一段落，供應(yīng)鏈之間的“系統(tǒng)競爭”，成為擺在中國紡織服裝企業(yè)面前的又一道考題。這緣于一個(gè)現(xiàn)實(shí)：雖然中國沿海地區(qū)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)正在減弱，但一些著名的跨國采購公司在沿海地區(qū)仍然在“不斷追加訂單”.一個(gè)很大的原因在于：沿海地區(qū)仍然擁有“技術(shù)能力”.而技術(shù)能力，能夠決定一個(gè)供應(yīng)商的品質(zhì)、交期、價(jià)格等主要因素。這些因素恰恰是他們尋找供應(yīng)鏈伙伴的先決條件。　　這樣的理念正在形成一股力量。如果立足于中國內(nèi)銷市場(chǎng)的語境之下，同樣可以發(fā)現(xiàn)：中國本土服裝品牌商的“供應(yīng)鏈競爭”意識(shí)也正在不斷強(qiáng)化?！　　拔磥淼母偁帲瑢⑹钦麄€(gè)供應(yīng)鏈的競爭?！毖鸥?duì)柤瘓F(tuán)董事長李如成是服裝業(yè)界較早推崇“供應(yīng)鏈競爭”概念的舵手，他一直在貫徹“價(jià)值鏈整合管理”和“品牌整合營銷”的理念。而雅戈?duì)柲壳皳碛械模媪?、生產(chǎn)、銷售終端在內(nèi)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈確實(shí)已成了其引以為傲的“根基”。　　自多品牌戰(zhàn)略以來，雅戈?duì)柧鸵劳衅洚a(chǎn)業(yè)鏈，迅速在品牌工作室和面料供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)及商品物流部之間形成了一條小型的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，開始團(tuán)體作戰(zhàn)。雅戈?duì)柸罩屑?、毛紡廠及西服廠、襯衫廠、時(shí)裝公司、針織廠等紛紛抽調(diào)出研發(fā)人員，專門成立與品牌相對(duì)接的技術(shù)部門，配合各品牌工作室的工作，力求更快更好地滿足各品牌對(duì)成衣設(shè)計(jì)及制作的要求?！　?jù)了解，目前雅戈?duì)柕漠a(chǎn)業(yè)鏈已進(jìn)入良性循環(huán)。在協(xié)同作戰(zhàn)的過程中，雅戈?duì)柕漠a(chǎn)業(yè)鏈正表現(xiàn)出越來越大的價(jià)值及競爭力。　　圍繞“消費(fèi)需求”公轉(zhuǎn)　　在競爭對(duì)手越來越多，消費(fèi)者資源變得越來越珍貴的時(shí)代，消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，構(gòu)成了企業(yè)供應(yīng)鏈“公轉(zhuǎn)”的參照體系?！　〔少彶控?fù)責(zé)人王雪君說：“雅戈?duì)柕纳a(chǎn)企業(yè)經(jīng)過20多年的質(zhì)量管理，生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本是無可挑剔的。但目前雅戈?duì)栆堰M(jìn)入多品牌運(yùn)作，消費(fèi)需求肯定是千差萬別，我們采購工作的質(zhì)與量都發(fā)生了明顯的變化，也帶了一定的困難，但我們深知對(duì)39。質(zhì)量39。的訴求是所有消費(fèi)者愿意買單的39。底線39。，也是整個(gè)多品牌協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)39。核心39。.所以我們的質(zhì)檢中心在執(zhí)行檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，采用了公司內(nèi)定的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以說大大超出了國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?！薄　≈档靡惶岬氖牵阡N售終端上，雅戈?duì)枌?duì)消費(fèi)需求的研究與分析，也更具有了主動(dòng)性。許多的分公司都開始“驅(qū)逐”管理者及工作人員走出辦公室以零距離接觸消費(fèi)者，并逐漸成為一種工作的方式。2009年的冬天來得特別早，遼闊的東北大地天寒地凍，長春區(qū)域主管胡海波卻在某天一大清早就驅(qū)車2個(gè)多小時(shí)到達(dá)長春某偏遠(yuǎn)的專賣店，他的目的就是蹲點(diǎn)在賣場(chǎng)，聆聽消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的感受。或許在深圳的同一時(shí)間，南方公司的區(qū)域主管李春寶正穿梭于大牌男裝的專賣店，嘗試最新款的服飾，尋找雅戈?duì)柈a(chǎn)品與它們之間的距離。要不了多久，主管們就會(huì)將收集到的消費(fèi)意見或潮流信息，及時(shí)反饋給公司的設(shè)計(jì)部門，以改進(jìn)、完善雅戈?duì)柈a(chǎn)品。　　雅戈?duì)柕脑S多營銷人員已深深認(rèn)同：中國的零售業(yè)經(jīng)過改革開放30年以來的跨越式發(fā)展，消費(fèi)者的需求已越來越成熟，越來越多樣化。作為一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，在商戰(zhàn)中是否比自己的競爭對(duì)手更多地考慮到了消費(fèi)者的利益和心理，將決定著營銷戰(zhàn)術(shù)的成敗?！　】焖俜磻?yīng)的“效率法則”　　作為中國服裝行業(yè)的領(lǐng)跑者，雅戈?duì)栐诓痪们俺闪⒍嗥放乒ぷ魇殷w制，嘗試改變以往的開發(fā)流程，構(gòu)建品牌的士快速反應(yīng)體系。　　據(jù)雅戈?duì)柹唐肺锪鞑控?fù)責(zé)人陳曉春介紹，5年以前，雅戈?duì)柧屯度氪罅康馁Y金進(jìn)行信息化系統(tǒng)建設(shè)，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。信息化平臺(tái)的建設(shè)及應(yīng)用，不僅在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了巨大作用，還為企業(yè)快速、低成本、大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的管理支撐。今年7月，公司又將品牌室、采購部、質(zhì)監(jiān)部、物流部合并為一體，成立新的商品物流部，與產(chǎn)業(yè)鏈中的核心供應(yīng)商及銷售中心建立更加緊密的聯(lián)系，各部門共同制訂長短期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施更為快速的供應(yīng)鏈流程。　　雅戈?duì)朇EOYOUNGOR品牌室的負(fù)責(zé)人鄭乙紅說，為了提高品牌的快速反應(yīng)能力，品牌室細(xì)分為MD企劃組、設(shè)計(jì)組、技術(shù)組和面料設(shè)計(jì)組，要求各組改變以往各自為政的工作思路，強(qiáng)調(diào)CEO品牌的整體概念，各大類產(chǎn)品圍繞品牌的理念展開開發(fā)設(shè)計(jì)工作，注重產(chǎn)品的整合搭配?！　?009年8月28日在蘇州首次亮相的GY，則為這一“效率法則”作了最好的注解。GY經(jīng)過一段時(shí)間幾家賣場(chǎng)的銷售，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品風(fēng)格款式較受歡迎，商場(chǎng)比較認(rèn)同，試穿的顧客也不少，但產(chǎn)品的尺寸規(guī)格偏小，立馬做出快速反應(yīng)，一方面跟雅戈?duì)栕杂械纳a(chǎn)基地襯衫廠聯(lián)系，追加部分大規(guī)格的襯衫；另一方面，由營業(yè)員記錄下客戶的聯(lián)系方式，待改良后的產(chǎn)品上柜后與之及時(shí)聯(lián)絡(luò)。經(jīng)過短短的一個(gè)月時(shí)間，GY在國慶節(jié)上柜的新品，就已經(jīng)對(duì)規(guī)格、版型進(jìn)行調(diào)整，得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，滿足了消費(fèi)者的需求?！　　澳茉谶@么短的時(shí)間之內(nèi)對(duì)產(chǎn)品做出快速反應(yīng)，應(yīng)該歸功于雅戈?duì)柕恼麄€(gè)物流體系的快速效益，因?yàn)楝F(xiàn)階段GY采購量少，有些單品甚至還不到200件，而產(chǎn)品又強(qiáng)調(diào)款式的變化、工藝比較復(fù)雜、輔料多，所以無論是面料采購還是成衣生產(chǎn)都比大單困難，開發(fā)成本也高。目前，采購部就通過產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同作用，利用CEO的大單帶動(dòng)GY的小單，保證了我們產(chǎn)品上柜的時(shí)效性，并降低了大部分產(chǎn)品的采購成本。”GY品牌室負(fù)責(zé)沈陽表示，隨著雅戈?duì)栁宕笃放乒ぷ魇业某闪ⅲ琈D商品企劃的引入，他們已經(jīng)能夠從容地對(duì)下一季的產(chǎn)品做出快速反應(yīng)。應(yīng)該說，雅戈?duì)柕逆湑r(shí)代已經(jīng)到來?！　≡谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，雅戈?duì)栕杂械墓?yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，以形成靈活的、持續(xù)的管理，向著共同的目標(biāo)發(fā)展，達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的最大化。 案例威克多：高檔男裝品牌取舍之道 　　席卷歐美的金融危機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為全球經(jīng)濟(jì)的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業(yè)務(wù)的中國紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)，但一些堅(jiān)守內(nèi)地市場(chǎng)、堅(jiān)持品牌化運(yùn)營的服裝企業(yè)，卻避開了寒流的侵襲。09年1月至8月，威可多服裝的銷量上升了31％，利潤增長28％，威可多（VICUTU）的逆勢(shì)增長為中國企業(yè)提供了一個(gè)值得思考的品牌營銷案例?！　⊥啥嗟牟町惢ㄎ弧　∫欢纹放乒适?，往往從一個(gè)響亮的名字開始。中國服裝企業(yè)在品牌命名上無非兩種：一類是本土化，如七匹狼、報(bào)喜鳥、利郎等；另一種是國際化，如奧德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。走進(jìn)威可多的店面，消費(fèi)者看到的是VICUTU英文標(biāo)識(shí)，是歐洲的模特形象，設(shè)計(jì)時(shí)尚、略顯奢華的店鋪中，很難找到任何中國符號(hào)。對(duì)于男士西裝這種舶來品，威可多徹底舍掉了本土識(shí)別元素，用一種完全國際化的品牌語言與消費(fèi)者溝通，同時(shí)與其他國內(nèi)品牌始終保持距離。如今威可多能在眾多高端品牌中實(shí)現(xiàn)成功搶位和突圍，與其差異化定位和大膽的品牌標(biāo)榜密不可分。　　當(dāng)然，這并不是威可多唯一堅(jiān)持的地方，自主研發(fā)生產(chǎn)，并始終只在一、二線核心城市銷售的經(jīng)營模式，是威可多的又一獨(dú)特獨(dú)到之處。一直以來，國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)男裝品牌的認(rèn)知還處于發(fā)展階段，消費(fèi)者購買服裝首要考慮的仍然是單一產(chǎn)品，而不是品牌風(fēng)格和個(gè)性，所以很多服裝企業(yè)，在經(jīng)營中，往往選擇了短期回報(bào)，犧牲了品牌的獨(dú)立性，采取了完全市場(chǎng)化的產(chǎn)品策略。而威可多一直堅(jiān)持做品牌，堅(jiān)持自己的經(jīng)營模式。威可多品牌的擁有者威克多公司總經(jīng)理蔡昌賢說：“品牌一定要有定位。不論是產(chǎn)品、形象還是渠道，必須有一致的策略，威可多不是什么產(chǎn)品好賣就做哪個(gè)，哪里人多生意好，就在哪里開店，要定位就一定要有取舍，否則無法塑造企業(yè)品牌個(gè)性。未來影響消費(fèi)者購買服裝的因素更多的是品牌個(gè)性和品牌所代表的生活態(tài)度，而不只是某一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。在生產(chǎn)上，為了保證我們產(chǎn)品研發(fā)的獨(dú)立性和保密性，十幾年來，威可多一直堅(jiān)持使用自己的工廠進(jìn)行版型工藝的研發(fā)，逐漸形成了自己品牌的風(fēng)格，而且很難被對(duì)手模仿。”　　威可多是威克多公司的第一個(gè)品牌，而第二個(gè)更加高端的男裝品牌格羅尼雅（GORNIA）同樣采用了差異化定位方式。格羅尼雅服裝的材質(zhì)、質(zhì)量可以跟國際一線品牌相媲美，雖說價(jià)位比威可多高出30％，但與國際一線品牌的價(jià)格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的競爭力?！　”就粱?jīng)營　　生產(chǎn)外包是目前全球盛行的經(jīng)營模式，但威可多對(duì)此卻比較“保守”，這基于蔡昌賢對(duì)企業(yè)本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大興工業(yè)開發(fā)區(qū)，其生產(chǎn)基地于2000年投資興建。威克多公司走的不是輕資產(chǎn)路線，既有自己的生產(chǎn)線，也有外包項(xiàng)目；威克多公司也不是快公司，業(yè)務(wù)持續(xù)增長但并沒有急劇擴(kuò)張；駐守傳統(tǒng)行業(yè)，但也率先實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)等信息化管理，這在國內(nèi)服裝行業(yè)是很少見的。很難界定威克多公司的發(fā)展屬于哪一種模式，但恰恰是這種傳統(tǒng)中的創(chuàng)新成就了威可多品牌穩(wěn)健的本土化發(fā)展?！　∏澜ㄔO(shè)　　威克多公司在一線城市舍棄加盟形式，只設(shè)直營店。加盟運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)是可以快速擴(kuò)大市場(chǎng)，缺點(diǎn)是有可能不利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。而自主經(jīng)營的好處是有利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，便于品牌維護(hù)，使品牌更有競爭力，但擴(kuò)張迅速?zèng)]有加盟快。在國內(nèi)服裝行業(yè)眾多品牌的渠道是以加盟商為主的情況下，威克多公司成立不久，雖說當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)還沒有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈陽開設(shè)了第一家外埠直營店。幾年后，在二、三線城市，威克多公司才逐漸采用加盟形式?！暗们勒叩锰煜隆?，2007年，全國240家直營店為威克多公司帶來了近7億元的銷售額，在中國高級(jí)成衣市場(chǎng)上名列前茅。　　研發(fā)團(tuán)隊(duì)　　威克多公司培養(yǎng)的人才在業(yè)內(nèi)一直享有很高的聲譽(yù)。蔡昌賢認(rèn)為，威克多公司多年來一直擁有一個(gè)獨(dú)一無二的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，擁有獨(dú)特的智力資源。威克多公司的智力團(tuán)隊(duì)由三類人組成，其一，服裝設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)把握流行趨勢(shì)；其二，技術(shù)人員，負(fù)責(zé)把服裝設(shè)計(jì)師的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；其三，經(jīng)驗(yàn)豐富的操作人員，高水平地生產(chǎn)制作服裝。這是一個(gè)需要密切配合的團(tuán)隊(duì)。威克多公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過多年磨合，把品牌創(chuàng)意融于款式設(shè)計(jì)和版型工藝之中，只有符合威可多品牌風(fēng)格的設(shè)計(jì)，才會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)線進(jìn)行批量生產(chǎn)。蔡昌賢強(qiáng)調(diào)，再好賣的產(chǎn)品，不是威可多的風(fēng)格，就不會(huì)去做?！　∑髽I(yè)平臺(tái)　　首先，威克多公司搭建了比較完善的組織框架和結(jié)構(gòu)，尤其是在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施SAP，優(yōu)化之后組織架構(gòu)更加合理。其次，威克多公司確立了以學(xué)習(xí)型為中心的人力資源戰(zhàn)略，為成長中的威可多優(yōu)化人力資源。早在2001年，威克多公司就提出“以學(xué)習(xí)型為中心”，在中國人民大學(xué)成立了“威克多企業(yè)商學(xué)院”，這是中國服裝企業(yè)設(shè)立的第一家“商學(xué)院”。目前威克多公司與北大、清華建立了合作關(guān)系，不定期選送員工到北大、清華深造，借用外部資源進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。最后，威克多公司始終不舍棄自己的生產(chǎn)線。巨額投入帶來了豐厚的回報(bào)，威克多公司自主開發(fā)版型，只為自己的品牌生產(chǎn)服裝，既可以控制成本，確保產(chǎn)品差異化，同時(shí)具有市場(chǎng)快速反應(yīng)能力，可以根據(jù)市場(chǎng)需求隨時(shí)組織生產(chǎn)?！　『芏喾b品牌定位于一線城市白領(lǐng)階層，但其營銷路線大相徑庭。1992年，當(dāng)杉杉率先建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝業(yè)最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系、依托加盟商完成了產(chǎn)供銷一體化的時(shí)候，威可多品牌還沒有誕生。然而，十幾年后，數(shù)十個(gè)新老服裝品牌幾經(jīng)沉浮隕落大半，而威可多的市場(chǎng)份額卻在連年擴(kuò)大，這與其成功的本土化經(jīng)營密不可分。　　非明星的營銷選擇　　央視黃金時(shí)段廣告、國內(nèi)大牌明星代言，是國內(nèi)很多大型服裝企業(yè)喜歡使用的營銷方式。然而，13年來，威可多品牌的傳播沒有起用過任何一個(gè)國內(nèi)明星，顯得格外另類，甚至連模特都是清一色的國外模特。為什么不聘請(qǐng)內(nèi)地明星代言？蔡昌賢的回答是：“明星代言確實(shí)能幫助品牌快速建立知名度，但明星代言也會(huì)限制品牌的發(fā)展，同時(shí)，明星的負(fù)面新