【正文】 服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：分公司或代理商；專賣店或加盟店；商場的柜臺場地。　　營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。通過“聚合—參與—引導(dǎo)”三步戰(zhàn)略，循序漸進(jìn)，逐步完成。不過專業(yè)人士也指出，向“流行”、“創(chuàng)意”靠攏的過程，同樣需要由表及里，要實(shí)現(xiàn)這種氛圍和功能，首先要提供基于流行時(shí)尚的平臺服務(wù)，并營造出流行時(shí)尚的商業(yè)環(huán)境，進(jìn)而構(gòu)建實(shí)現(xiàn)流行時(shí)尚的外部資源。在這個(gè)過程中，打造流行時(shí)尚面料的專業(yè)采購平臺，成為很多紡織市場升級改造的目標(biāo)。專業(yè)市場為產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展搭建良好的營銷渠道，大大降低企業(yè)營銷、運(yùn)輸?shù)冉灰壮杀?；集聚大量的產(chǎn)品信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)；作為產(chǎn)品集散地，有利于品牌建設(shè)；也為企業(yè)提供營銷人才；還具有物流、中介和政府配套服務(wù)的便捷功能。而兩者的捆綁式發(fā)展，在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，更增添了彼此的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。一個(gè)業(yè)態(tài)要想健康發(fā)展下去，還必須品牌商、渠道商、折扣商攜手，統(tǒng)一貨品的渠道、價(jià)位，嚴(yán)把尾貨流通關(guān)是關(guān)鍵。近年來，各種形式的服裝尾貨店開始出現(xiàn)，服裝尾貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)解決了品牌和渠道商的庫存之累，優(yōu)化了服裝的產(chǎn)業(yè)鏈，但因貨品渠道、價(jià)格、經(jīng)營管理上的不規(guī)范，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生了不和諧乃至摩擦的局面，比如，仿冒品牌尾貨加工業(yè)的出現(xiàn)，正、過季貨品價(jià)位懸殊帶來的顧客質(zhì)疑，同區(qū)域同品類尾貨價(jià)格不一帶來的不良競爭等。對于任何一個(gè)國產(chǎn)服裝品牌來講，只要前先占據(jù)了這個(gè)平臺，就會比競爭對手更早、更準(zhǔn)確地掌握網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)動態(tài)，最終獲得有價(jià)值的商業(yè)利益。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，繼線下傳統(tǒng)的瘋狂砸錢開店擴(kuò)張方式后，還有一個(gè)低成本而群體龐大的C2C平臺等待他們?nèi)ヌ越稹＝芸谁偹归_店第三天創(chuàng)造47萬的淘寶服裝店單日銷售紀(jì)錄，略等于20家線下店的單日總銷售?？梢姡诔杀緣毫γ媲?，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢正在被慢慢削減。金融危機(jī)對人們的影響還沒有消退，在2010年，人們繼續(xù)崇尚“平價(jià)時(shí)尚”，將促使本土企業(yè)壓縮成本，用價(jià)格來拉攏消費(fèi)者認(rèn)同。2010年，低價(jià)促進(jìn)渠道變革以美邦為代表的大量“輕資產(chǎn)”、“快反應(yīng)”的商業(yè)模式與新興渠道開始層出不窮。ITAT多家門店人去樓空；優(yōu)衣庫、杰克瓊斯高調(diào)入駐淘寶并創(chuàng)造了銷售神話；PPG在經(jīng)歷了兩年的折騰后，終究沒有“死灰復(fù)燃”，徹底結(jié)束了飽受爭議的一生；2009年，在服裝渠道領(lǐng)域，很多事情的發(fā)生似乎充滿了戲劇性：那么，在2010年，服裝流通領(lǐng)域?qū)⒁l(fā)生哪些變革？2010年 服裝流通渠道謀變查看更多圖片新聞其渠道建設(shè)完全可以從銷售終端更成熟的中國香港、中國澳門開始建立，以吸引頻繁出差的人士。隨著國內(nèi)消費(fèi)者購買力的提升，奢侈服裝將具備無比巨大的市場，而網(wǎng)購能夠提供更實(shí)惠的價(jià)格，如果在誠信購物和售后服務(wù)方面得到提升，國內(nèi)也將步隨歐美國家，步入奢侈服裝的網(wǎng)購時(shí)代，奢侈服裝公司及分銷商都應(yīng)該采取相應(yīng)措施應(yīng)對。于是，奢侈服裝代購網(wǎng)站借助金融危機(jī)迅速火爆。通過奢侈服裝代購網(wǎng)站購買卻能夠獲得更為合理的價(jià)格。而大多數(shù)名牌進(jìn)入中國后價(jià)格就翻了好幾個(gè)跟頭，個(gè)個(gè)都顯得高不可攀。隨著更多奢侈服裝品牌進(jìn)駐武昌，可以預(yù)見武漢的整體奢侈服裝城市地位將得以迅速提升并加入奢侈服裝一級大城市行列。目前最具發(fā)展前景并易獲得奢侈服裝品牌青睞的是武漢。而且二線城市與一線城市相比，廣告費(fèi)用、人力支出、運(yùn)營成本更低，價(jià)格競爭的程度也小得多，利潤空間反而更高，“開一家贏一家”，一個(gè)奢侈服裝代理商說。其人均奢侈服裝消費(fèi)點(diǎn)數(shù)量與紐約和芝加哥相當(dāng)。每年不菲的銷售業(yè)績讓奢侈服裝品牌在中國一線城市賺得盆滿缽溢。奢侈品商場和專賣店方面，北京王府半島酒店和上海恒隆廣場各擁有11家領(lǐng)先奢侈品牌專賣店，而恒隆廣場因在100奢侈品牌專賣店數(shù)量上占據(jù)47家，以絕對優(yōu)勢名列全國各大奢侈商場之首。北京、上海等是中國大陸消費(fèi)水平最高的兩大城市。大城市成為奢侈服裝必爭之地已經(jīng)在中國打下一定基礎(chǔ)的奢侈服裝，開始深耕在華業(yè)務(wù)；一些過去并未進(jìn)入或者不太看好中國市場的品牌，也不得不尋求各種路徑進(jìn)入中國大陸市場，以彌補(bǔ)他們在其他市場的不良表現(xiàn)。奢侈服裝在中國展開渠道戰(zhàn)在奢侈服裝“扎堆”進(jìn)入中國市場的情況下，這些品牌間的渠道之爭由此展開。在金融危機(jī)的刺激下，中國成為奢侈服裝的“避風(fēng)港”。 奢侈服裝“搶灘”中國 渠道戰(zhàn)爭已經(jīng)打響[原創(chuàng)] 而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動推出時(shí)候，應(yīng)該報(bào)公司批準(zhǔn)備案，而不得擅自操作促銷活動。比如在商場或自營店促銷期間企業(yè)應(yīng)該通知加盟店同步進(jìn)行一些促銷活動，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補(bǔ)貼?！　∫３执黉N活動的統(tǒng)一步調(diào)。而且總部的人經(jīng)常會以顧客的身份去各加盟店進(jìn)行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價(jià)格政策的加盟店，就會處以10003000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設(shè)了七八個(gè)加盟店也能和平共處。但它們各店的服務(wù)價(jià)格卻一直控制得很好?！　‰p方可以約定最低零售銷售價(jià)格（或折扣），誰也不得隨意突破價(jià)格底線。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場是這樣操作的：以行政區(qū)域?yàn)閱挝?，在東山區(qū)由公司直接開設(shè)自營店，而其它幾個(gè)區(qū)則每個(gè)區(qū)設(shè)立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設(shè)分店。比如在一個(gè)城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產(chǎn)品市場容量很大，你希望開設(shè)兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來統(tǒng)一自營，或者都交給同一個(gè)加盟商來開設(shè)。一些直營店的管理人員和加盟商很容易因?yàn)楦髯岳娴膯栴}而站在對立面上，生成一些其它的矛盾。直營店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務(wù)規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對要有所欠缺。直營店往往擁有較多的資源優(yōu)勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強(qiáng)于加盟店。因?yàn)楦偁幍拇嬖?，為了爭取顧客，直營店或加盟店的一方常常會把降價(jià)當(dāng)作競爭的重要手段?！　〉@兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)亦比較大；而加盟店則因?yàn)槔鏆w屬的關(guān)系，很多促銷活動、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價(jià)格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會有哪些荊棘坎坷呢？　　如何走好直營與加盟的平衡木？　　當(dāng)今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營店具有以下優(yōu)勢：能有效顯示公司的實(shí)力，提供形象規(guī)范；直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn)；可以直接賺取較高的營業(yè)利潤；因?yàn)橛兄苯涌刂茩?quán)，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫存品、特價(jià)產(chǎn)品等。但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費(fèi)群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購買欲、快速收攏流動資金?！　≡诒本?、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個(gè)旗艦店，賺錢是次要的，主要是強(qiáng)化營銷，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店的作用，既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國是統(tǒng)一的。終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商?！　∪【喣承┧刭|(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設(shè)管理公司。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場溝通，售后服務(wù)也跟著走。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。　　特許“突圍”：直營＋加盟　　痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙則認(rèn)為，杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉(zhuǎn)向特許加盟，轉(zhuǎn)變得過快、過猛，從而導(dǎo)致了一些問題。而且近幾年，羅蒙、報(bào)喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來越大的壓力。對他來說，生意第一，反正加盟買斷，管理鞭長莫及。反正都是西服，還方便顧客挑選?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。1999年的時(shí)候，他覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將250萬加盟定金交了。　　老話說得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。比如定貨會，定不定貨并不是由消費(fèi)者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。這一舉措被杉杉稱為“渠道瘦身”，并成為不少營銷教科書中的案例。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商和數(shù)百家二級加盟商。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式下，單純地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫存增加，成本費(fèi)用上升，利潤下降的惡性循環(huán)。這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度快速擴(kuò)張。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場?！　】墒欠睒s的背后是越來越高的代價(jià)，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫存。1996年，杉杉市場占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)?！　∏赖摹盃€尾樓”　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷一體化?！　∩忌技瘓F(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈！　　吧忌肌保粋€(gè)響亮而特別的名字。　　“在全國幾個(gè)中心城市經(jīng)營不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因。當(dāng)時(shí)，杉杉在南京的經(jīng)營情況并不樂觀，在經(jīng)歷了1991996年銷售額1000多萬元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過四五百萬元。徐是在虧損100多萬元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡(luò)的?！　　澳醒b的利潤逐漸扁平化，幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營銷網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問題，讓經(jīng)銷商無利可圖，這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)。改革后，集團(tuán)總部將派銷售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員。人們不禁要問，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來還將面臨哪些荊棘坎坷呢？　　“收口”特許經(jīng)營　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚(yáng)，鑼鼓喧天，場面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營旗艦店正式開業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時(shí)，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。上一次是對自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營店，對其特許經(jīng)營模式進(jìn)行“收口”?！　〉嗥放平?jīng)營就不同，以多品牌戰(zhàn)略見長的派克蘭帝公司就以自己的不同品牌去爭取不同的消費(fèi)群體，并且取得了一定成就，這正說明了要爭取到兩個(gè)消費(fèi)群體的認(rèn)可，多品牌運(yùn)作是個(gè)不錯(cuò)的解決方法?！　⊥b行業(yè)下一個(gè)命題就是：如何讓商場和二、三線市場同時(shí)被品牌童裝所用并發(fā)揮出最大效果。而商場的消費(fèi)群和二、三線專賣店的消費(fèi)群的不同，讓試圖“兩條腿走路的”童裝品牌們看到障礙?！　煞N渠道互為補(bǔ)充　　如果說金融危機(jī)讓以一線城市商場為主要渠道的第一梯隊(duì)童裝品牌看到了二、三線專賣店渠道的穩(wěn)定和消費(fèi)潛力的話，那占全部童裝市場銷售40%銷售額的商場渠道，讓巴拉巴拉們更不能舍棄。而巴拉巴拉的出現(xiàn)，成為童裝從專賣店開始迅速擴(kuò)張、成長的典范，讓業(yè)內(nèi)人士看到童裝快速發(fā)展壯大的另一條路?！　?0年代初開始，出現(xiàn)品牌童裝，消費(fèi)者的商場購物的消費(fèi)習(xí)慣仍舊主宰著中國的消費(fèi)市場，這一時(shí)間段是目前處于品牌童裝第一梯隊(duì)的童裝品牌集中創(chuàng)建的時(shí)期，1992年北京嘉曼服飾有限公司成立，1995年創(chuàng)建水孩兒品牌，1994年派克蘭帝公司成立，1996年東莞市華順服裝實(shí)業(yè)有限公司推出“PEPCO小豬班納”，1996年深圳市歲孚服裝有限公司成立……為了生存和發(fā)展這些品牌童裝勢必要借助商場渠道。市場的經(jīng)營活動在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，生產(chǎn)品種和數(shù)量是以指令性計(jì)劃為主、市場調(diào)節(jié)為輔的計(jì)劃營銷；所有產(chǎn)品的流通渠道都是以商業(yè)企業(yè)為主渠道，童裝也不例外。　　消費(fèi)習(xí)慣決定創(chuàng)建渠道　　品牌童裝的形成在上世紀(jì)的90年代初期，那個(gè)時(shí)期創(chuàng)建的童裝企業(yè)都是以進(jìn)入百貨業(yè)態(tài)為主要渠道，這是由于當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣決定的。對于品牌童裝而言，目前創(chuàng)建的銷售渠道的主要方式分為兩種：一種以百貨業(yè)態(tài)的商場為主要渠道，輔以以加盟為主直營為輔的專賣店的銷售模式，另一種以加盟為主直營為輔的專賣店銷售渠道，并逐步進(jìn)入百貨業(yè)態(tài)為模式。希望我們吃這一塹能讓其它的服裝企業(yè)長一智，也算是我們對這個(gè)行