【正文】 后論：在每一個行業(yè)中，經銷商在與廠家的駐地機構通過某種方式產生合作才能產生最大化的利益收獲，這點相信每位經銷商都比我清楚，筆者也就是不用在此班門弄斧，只是將一些具體與 “人 ”打交道的方法和技巧與各位做一探討。（這也是許多廠高層領導對駐地機構的遠程管理中最擔心的地方） 信息的來源 廠家的動作信息，市場行業(yè)變動信息，競爭對手的變化信息，其他經銷商的有效市場開發(fā) 經驗和內部管理等等，這些對經銷商非常有用的信息要是自己來收集費時費力，而許多廠家都有專門的部門和人員來進行收集分析處理，直接獲取不是更方便？ 同時也讓他們促進你！ 另外一個角度看市場看管理，畢竟經銷商也會糊涂、犯錯，如果駐地機構能同時成為危機的提醒者和事業(yè)發(fā)服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 展的引導者，也不失為很好的合作伙伴和 “良師益友 ”。 市場費用資源的有效爭?。? 廠家的錢有的是，問題是你要的在不在點子上，閉著眼睛一個勁的瞎要是搞不出來多少東西地。 從廠家駐地機構負責人那里來看： 嗯 ~~~~嗯 ~~~~嗯 ~~~~不錯 ~~~~~~ 忙活了了大半天，相關關系都擺平了之后，經銷商能得到那些利益？畢竟還是要真金白銀收到口袋才是最終目的。 在經銷商費了這么大 力氣之后，經銷商所取得的其他方面視角效應應該是這樣的： 從廠家總部領導的那里來看： 一線的兄弟們很辛苦，經銷商很不好對付地，又要保證經銷商正常運作，又要頂住經銷商種種不合理的費用要求，這幫駐地機構的年輕人們真是很不容易啊，今年的優(yōu)秀辦事處或是優(yōu)秀分公司的獎勵要考慮一下他們。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 3．強調學習，一方面是要求業(yè)務人員增強自身本領，二是提醒業(yè)務水平提高業(yè)務水平就是增加業(yè)務效率，增加的業(yè)務效率就得當相對應的個人收益。（當然，在適當時候時候也要發(fā)發(fā)對駐地機構負責人的牢騷） 2．強調業(yè)務人員與廠家業(yè)務人員的持續(xù)溝通，增強配合的意識。 同樣的解決方式也比較簡單，用對待業(yè)務人員的三個利益點組合就可以了，再加上一點：強調經銷商自己內部與之對接的后勤人員要有主動服務意識。因為工作較為簡單，不用動什么腦袋或者是耗費很多的精力的，大腦的思想精力就放在別的方面了；加之他們的薪水低，看主管的高薪水和經銷商的高收入都不是很順眼。而千萬不要認為自己已經是廠家的上帝了，這些廠家駐地機構的業(yè)務人員只是廠家請 的勞動力，經銷商不存在對這些業(yè)務人員的任何指揮權。 三是每月的定期禮品，也無非把 A廠的贈品送些 B 廠的業(yè)務員 ,再 B 廠的產品送些給 C 廠的業(yè)務員 .，在經銷商安排給員工逢年過節(jié)發(fā)點福利品的時候也給廠家駐地機構的業(yè)務人員也同樣安排一份，增強歸屬感。 一是可以以出廠價購買自己廠家的產品。廠家的業(yè)務人員認定是經銷商每月一定有些好處拿出來的運用在在處理廠家關系方面的，要是沒有自己的份的話，那一定是讓駐地機構負責人都給吃了，導致許多不必要的猜疑，從而影響經銷商與駐地機構負責人的深化合作。 第二方面，我們再來談談廠家駐地機構的業(yè)務人員，這些駐地機構的業(yè)務人員大多為當地招聘，眼光及利益線更短，筆者建議由經銷商的業(yè)務人員為主導來進行接觸，一些市場費用動作的建議由 經銷商的業(yè)務人員與廠家駐地業(yè)務人員共同考察市場再進行分析判斷后后，再由經銷商業(yè)務人員向廠家駐地機構的業(yè)務人員提出，再按照程序向駐地機構負責人提出申請與要求。經銷商可根據相關的比例進行一定程度上的安排規(guī)劃，但不宜開遠期支票。 個人利益，這個經銷商根據自己的情況做出相關的安排，外派機構的負責人大多為年輕人，更多是尚未成家的年輕人，由于閱歷和層次的關系，看未來的長遠性和利益線都比較短。 第三步：正面的業(yè)績回報 駐地機構負責人在企業(yè)能夠生存 ,是要靠業(yè)績來支撐的 ,這個業(yè)績包括了三個方面 ,一 是駐地機構的工作態(tài)度 ,二是市場建設情況 ,三是具體的銷量。存在互相牽制的效果，這也是廠家總部領導最喜歡看到的。例如費用卡的太死、申請費用金額不夠、死活要經銷商承擔費用、把價格體系卡的太死等等。還有一種是基本上沒聲音 ,不說好也不說壞 ,這更危險 ,說不準在悶著頭干票大的呢。 ”這話被不幸言中，掌管該 設備的國民黨官兵被我地下黨策反，先進的設備一點也沒發(fā)揮作用。這一點上基本是每個廠家總部領導都會考慮的問題 ,也是現在許多企業(yè)進行遠程管理中的一個重要難題，企業(yè)可以通過最先進的電腦網絡和系統及時獲得最新的銷售數據和市場動向，但先進的系統不可能監(jiān)控所有的問題，也就是永遠不知道駐地機構人員的心里倒底是怎么想的。安全也是利益。但從分支機構負責人眼里卻不是這么看，你經銷商與總部領導 關系好，那以后與我要想自己干點什么不都被你匯報上去了？再著，有個這個陰影存在，以后即便是經銷商主動伸過些深化合作的橄欖枝，分支機構的負責人也是不敢接的，經銷商與總部領導關系這么好，以后通過這個把柄搞掉我不是分分鐘的事情？在這個問題上，即便經銷商與廠家領導關系再好，也得要忍住別說，是聰明也得要裝三分糊涂。 不管在那一次會面中，都不要表達經銷商自己與廠家總部領導的關系有多好多好。而在廠家駐地機構新負責人的眼中，經銷商， 自己領導及同事的信息提供渠道中，分支機構負責人肯定更多的相信自己人的信息，要這兩者其中存在矛盾，那肯定是經銷商在扯蛋，無形中就導致分支機構負責人心目中埋下了對經銷商不信任的種子。第二次是工作情況介紹，市場情況介紹和經銷商與廠家合 作情況的現狀介紹，這個時候切記不要倒苦水，只是客觀事實求實的介紹情況，更多的建議駐地機構負責人親身到市場去走訪去查看。 筆者認為比較有效的做法應該從以下這三步進行考慮： 第一步：在廠家駐地機構新任負責人上任之后一個月內，經銷商應進行不少于三次的主動接觸，第一次是以解決其生活問題為由接 近，畢竟駐地機構的負責人大多從外地調來，初來乍到，到當地必然有些生活上的問題題要解決，租房、辦理暫住證之類的事情，經銷商安排個手下給幫助解決一下也是信手掂來的事情，成本低且不說，確能最快速度建立與分支機構負責人良好私人感情的基礎。許多經銷商也知道也把廠家的駐地機構的負責人擺平，但方式過于簡單了，貿貿然的主動出擊往往會嚇懷這些有賊心但賊膽不足的負責人。再著，基本上大多數在遠離總部的分駐地機構當個頭目的，自己多少都會有考慮過在其他方面撈點個人利益的想法，（當然，筆者也承認確有些很好的分支機構 主管，一心為公，兩袖清風，只是筆者閱歷見識頗少，見的不多），在這點上，閱歷深點的經銷商應該不難看出來的。在利益驅動方面，其組成比例大概是公司利益與個人利益各五五開。將在外，君令有所不受，很多廠家駐地機構負責人都是以自己的思想和思路在操盤 運作市場，也就是說，經銷商要想控制廠家的駐地機構就必須得先拿下這個最關鍵的人物，擒賊先擒王，首先要擺平廠家駐地機構的負責人。 那么，怎 么來具體實施對廠家駐地機構的管理和控制呢？ 首先，要具體的來分析駐地機構的組成和運轉情況，前面已經說過，廠家的駐地機構一般由三種人構成，管理者，業(yè)務人員，后勤工作人員，這三種人都要分別認真對待，缺一不可，別犯了媚上欺下的毛病。畢竟從大了說，等廠家已經具備對市場和經銷商的完全掌控能力之后再想翻牌也就翻不起來了；從小了說，經銷商這是在做生意，而廠家駐地機構的服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 員工只是在工作，鬧翻了，員工損失的也不過是幾個月的工資而已，而對經銷商造成的直接間接經濟損失可就大了。廠家高層的許多話都不過是些場面上的客套話而已，別太當真了。 錯了！ 廠家的駐地機構嚴格的說應該是廠家與經銷商的具體合作者，不是你經銷商的服務人員，這也是未來廠家對市場實現有效控制的必由手段之一，不大可能輕易就撤回去的。加之在參加廠家的經銷商年會時總是聽到廠家領導層一而再再而三的表示為我們的上帝的服務承諾，心想就連廠家總部領導都這么在表態(tài)，那你們這些駐地機構為什么還推三阻四的呢？問題就在于經銷商真把自己看成是廠家的上帝了，以為向廠家付了錢，進了貨，就應該享受特別的服務了。這樣的經銷商我還怎 么能繼續(xù)投費用下去？ 筆者認為問題更多的出在經銷商身上，許多與駐地機構的矛盾與摩擦都是因為經銷商從本位思想出發(fā)來看待廠家的駐地機構。 經銷商認為在與廠家的合作過程中，經銷商是負責做銷量，廠家是負責做市場工作，而這些具體的市場工作又得要通過駐地機構這個紐帶才能進行，但是駐地機構往往是廠家資源下撥的阻礙者和約束者，廠家高層都一再表示過，要給予經銷商大力的支持，卻常常被駐地機構這幫小子給橫刀奪下了。 誤區(qū)六 經銷商總想著把廠家駐地機構這顆釘子拔掉，自己當地的市場完全由自己來做。廠家可以獲得銷量及市場建設的回報 ,經銷商可以更好的利用廠家下撥的資源，確保銷量與利潤。這其中，對當地的經銷商管理工作又為重中之重，畢竟目前許多企業(yè)的主要流通渠道還是要依靠經銷商來做的，廠家駐地機構的對經銷商的具體工作中就要包括督促經銷商執(zhí)行廠家的市場要求，進行相關市場活動，確保價格體系的落實，監(jiān)控經銷商是否在經營競爭品牌，確?；乜畹鹊龋谠S多廠家的中遠期規(guī)劃中，廠家的駐地機構最終要實現對當地市場的開發(fā)、維護、運營功能，然后把經銷商就變成了配送商。 ? 如何讓廠家的駐地機構聽話 廠家駐地機構的功能定義 ： 為了更好的貼近市場，提供服務，或者說是為中遠期市場規(guī)劃做準備，許多大型企業(yè)廠家都在全國各地的重要市場設立駐地機構，例如辦事處或是分公司之類，一般這些駐地機構內部分設三類人員，一是由總部外派來的管理者，例如辦事處主任或是分公司經理，二是當地招聘的具體業(yè)務工作執(zhí)行人員，三也是當地招聘后勤人員，例如文員，銷售內勤，司機等等。而企業(yè)要想基業(yè)長青 ,實現可持續(xù)的發(fā)展 ,安全問題絕對是第一位的。 總 而言之 ,廠家負責產品和市場維護 ,經銷商負責銷售 ,這種傳統而簡單的經營模式 ,雖然還有一些應用空間 ,這只是目前的市場所需。 在筆者所接觸過一些企業(yè)中 ,對這些新型的經銷商管理系統有不少研究 ,發(fā)現其中有些共性的特點 ,例如，除了加強對經銷商前臺系統 (對外的經營系統 )的支持外 ,普遍增設了對經銷商后臺系統 (對內的管理系統 )的關注和支持 ,例如采取經銷商管理經銷商的新策略 ,不再采取傳統的廠家直接出面來管理經銷商的形式。 當然 ,從資產安全的角度來考慮 ,重新強化經銷商的作用。例如客戶溝通、賣場談判、質量事故處理、產品推廣、宣傳、競品動態(tài)觀察等內容。而現在 ,許多廠家往往兩三個低級市就得設立一個駐外機構 ,這管理和運行成本在不斷增加 ,若是再加上些管理和經營不善的因素 ,時常出現廠家駐外機構的虧損。某個廠家放在外面的幾十個駐地機構不亞于幾十不知道什么時候會響的不定時炸彈。 這些年 ,廠家的駐外機構出現集體貪污腐化 ,自設小金庫 ,虛擬經銷商自行經營 ,虛報市場費用等等事件層出不窮 ,為了增強監(jiān)督 ,避免這些問題的發(fā)生 ,眾廠家也是絞盡腦汁增設監(jiān)督手段 ,例如派遣獨立財務管理人員 ,增加管理層巡視密度 ,安裝財務和業(yè)務監(jiān) 督軟件 ,乃至試圖以企業(yè)文化來感化駐外機構的員工等等。 傳統渠道及終端的壓款 前面所說的是廠家駐地機構所要面對的現代賣場 ,在面對 傳統零售終端和批發(fā)渠道時 ,同樣也會面對這個應收款的問題 ,作為直接經營體 ,無疑還是得承擔這個應收款風險的問題 . 經營風險問題 做企業(yè)不是做生意那么簡單 ,廠家駐外機構的業(yè)務及管理人員不見得每一位都是做生意的料 ,更多只是在按照一套套規(guī)定和流程在經營業(yè)務 ,缺乏真正商人所具備的觀察力和主觀能動性。 隱患在那里 現代賣場的壓款 除非你是超級大品牌 ,否則 ,就得接受現代賣場的延期結算 ,少則十幾天 ,多則數月 ,對賣場直營的廠家駐外機構少則承擔數十萬的應收帳款 ,多則上百萬 ,全國幾十上百個駐外機構加起來 ,絕對是個天文數字 ,并且 ,隨著業(yè)務量的加大 ,這筆賣場的應收款還會逐步增長。并且 ,有些高度崇尚市場操作精細化的廠家甚至實現了全線直營 ,徹底取消經銷商 ,由當地的廠家駐外機構承擔起對本地市場的全部經營業(yè)務 ,直接來面對本地的二批和終端 ,乃至特殊渠道 ,這樣做的最大好處就是把市場做的比較透 ,產品的滲透度高 ,對銷量的提升比較有保障。廠家的經 銷商數量在很短的時間膨脹了數倍 ,廠家的駐外機構 (分公司辦事處之類 )數量也是同步增長。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 營銷精細化開始影響越來越多的廠家。市場與終端的許多工作也都是由經銷商來做 ,這種操作模式的最大好處就是廠家的貨款安全性高 ,市場營銷費用低 ,畢竟是收了經銷商的錢再發(fā)貨 ,經銷商具體怎么賣貨則是經銷商的事 ,相關的經營落不到廠家的頭上。 維護好企業(yè)的資產安全來自很多方面。 當某個企業(yè)家手里只有十萬塊錢的時候 ,在面對企業(yè)下一步如何發(fā)展的問題時 ,必定是快速發(fā)展；而當這個企業(yè)家的身價已經達到上億的時候 ,