【導讀】為安徽商貿戰(zhàn)線上的龍頭企業(yè)。該企業(yè)于1993年改制為股份有限公司，1996年。8月12日在深交所成功上市，是安徽省第一家商業(yè)上市公司。目前，該公司以零售為主業(yè)，立足合肥、輻射安徽，擁有總經營面積逾百。萬平方米的現代百貨、超市、電器等連鎖商場100多家，網絡遍布省內主要地市。良好的發(fā)展態(tài)勢。合肥百貨此前披露的2020年度業(yè)績顯示，全年實。2020年，合肥百大集團實現249億元銷售規(guī)模，連續(xù)5年入圍中國。企業(yè)500強，中國服務業(yè)500強，位列中國零售百強，中國連鎖百強。革開放30周年功勛企業(yè)等榮譽稱號。截止2020年12月31日，合肥百貨大樓集團股份有限。計劃時，各相關部門必須積極予以配合。集團公司依法享有投資、合肥百大集團要求各公司分別設立收入和支出兩個專戶，嚴格收支兩條線，金預算情況，合理確定其資金使用規(guī)模并及時進行劃撥。集團內部所有業(yè)務均可在當月進行結算，有效地改善了內部拖欠。合肥百大集團公司自202

　　

【正文】 證，實時結轉資金。在對外收付款時，可以實時進入資金預算系統(tǒng)，自動形成收 付款執(zhí)行情況。當付款單位超出預算時，系統(tǒng)會自動預警提示超預算情況，這時 需要通過再次審批并撥入款項后，才能實現外部結算。對于遠程終端用戶，結算 中心可以實現全盤查詢功能，只要遠程報賬員從終端輸入收支信息，結算中心前 臺系統(tǒng)就能接收，資金監(jiān)控部就能查詢到該筆資金的收支情況。這種控制模式體 現了戰(zhàn)略上集中管理，戰(zhàn)術上分布經營的統(tǒng)一。預算范圍內的資金由成員單位自 行支配，體現了高度分權和相對集中控制的特點。借助于網絡技術 ，外部銀行與 結算中心、結算中心與財務系統(tǒng)實現了無縫連接，使得資金控制置于信息化的管 理系統(tǒng)，實現了集團資金控制的最優(yōu)化。 二、依托 ERP 系統(tǒng)整合集團資金數據資源 企業(yè)在運營過程中，需要合理規(guī)劃和運用各項資源形成供應鏈，以準確及時 地監(jiān)控資金流向，提高財務效率，因而依托 ERP系統(tǒng)整合集團資金數據資源，建 立集團供應鏈金融體系是集團資金管理的發(fā)展方向。 ERP 是企業(yè)資源計劃 (EnterpriseResoureesPlanning)的縮寫，是一套 將財會、分銷、制造和其他業(yè)務功能合理集成的應用軟件系統(tǒng)，涵蓋了企 業(yè)運營 的各個層面，并且還在不斷發(fā)展和完善。作為信息化的核心， ERP系統(tǒng)是企業(yè)開 展戰(zhàn)略性業(yè)務分析、實現企業(yè)價值的基石。在數據資源的采集上，由于會計流程 與業(yè)務流程緊密集成，可以從系統(tǒng)中實時采集數據，同時生成會計憑證并存儲在 共享的企業(yè)數據庫中，沒有必要對該數據進行再整理和重復存儲，減少了數據冗 余，提高了數據加工效率。通過 ERP系統(tǒng)管理平臺，加強對資金業(yè)務過程管理， 全面地集成、整合集團所有的資金數據資源，加以集中監(jiān)控分析，反映了整個集 團的資金動態(tài)情況，通過集團資金流就能夠很好的衡量企業(yè)運營的效果。合肥 百 大集團如能依托 ERP系統(tǒng)，很好的整合集團內部資金數據，使信息充分實時共享 和得以有效監(jiān)控，將會為集團業(yè)績的考評和投資項目的分析決策提供堅實的基 礎。 三、健全內部控制，加強全面預算管理 集團資金實施集中管理，必須建立完善的內部控制。集團的內部控制也是分 層次的，第一層是從管理者的角度出發(fā)，對生產經營過程的控制 。第二層是從所 有者的角度出發(fā)，對管理者在內實施監(jiān)控的控制體系。其中第二層次的監(jiān)控是集 團內部控制的重點和難點。集團資金的安全完整，主要通過建立健全嚴格的企業(yè) 管理制度加以保障。對成員單位主要依靠股 權關系實施內部控制，發(fā)揮最大的協(xié) 同效應，保證集團整體效益的提高。結算中心具有管理資金的職能，可以進行投 資、融資，因此建立健全內部控制非常必要，從不相容崗位的設置，到審批權限 的互相牽制，都需要建立一套完整的內部控制程序。 內部控制的核心要點是資金控制的分級授權，確保不相容職務相分離。為防 止濫用職權，保證資金在既定的程序內運行，結算中心在處理資金業(yè)務時，必須 第五章進一步完善合肥百大集團資金集中管理的建議 進行授權批準。對一般授權和特定授權的責任及界限，結算中心必須加以明確， 審計部門要對授權批準制度進 行不定期的檢查。在資金的使用、審核、記錄以及 資金的記錄與保管中，要通過崗位的相互牽制，堅持職務分離，保證各自的職責 權限不相容。健全內部控制，集團還應當建立專門的風險管理部門，對可能產生 不利影響的因素進行研究分析，嚴密監(jiān)控現金流量、流向以及資本結構等資金安 全指標，識別潛在的風險，制定相應的對策。此外，還要充分發(fā)揮業(yè)績評價的激 勵與約束作用。結算中心要嚴格執(zhí)行獎懲制度，及時獎勵執(zhí)行資金結算制度好的 成員單位，對于沒能遵守資金結算制度的成員單位，可以停止提供資金供應?？? 之，集團公司通過定期評估，要能發(fā)現 內部控制的薄弱點，積極采取應對措施， 并根據環(huán)境的變化進行適當調整。 實踐證明，以現金流為中心的全面預算管理是實現企業(yè)集團整合的最基本、 最有效的手段，集團公司要建立結算中心，強化全面預算管理，通過合理編制、 執(zhí)行、評價有關現金流量、流向的全面預算、對現金流入、流出的每個環(huán)節(jié)實施 有效的指導和控制。 合肥百大集團在今后在全面預算管理中，還要從三個方面進一步加強。第一， 預算編制前應召開動員大會，強調預算編制的重要性與全員參與性，講清預算的 編制程序。第二，集團上下各層要共同協(xié)調預算編制中出現的偏差，不僅保證 預 算目標切實可行，也要使下級預算單位明確任務。第三，集團應結合行業(yè)研究成 果對成員單位的業(yè)務預算做出合理性判斷，減少預算中的信息不對稱，降低預算 松弛造成的負面影響。 四、合理調整資本結構和資產結構 商貿企業(yè)通過掌控資金運行，合理預測資金需求數量，精確核算，認真分析 資金運作效果，考核資金實際使用績效，選擇最低成本的籌資渠道和最佳項目的 投資方向，達到最合理、有效的使用資金，藉以保證預期目標的實現。 資本結構是指企業(yè)各部分資本之間的構成及其比例關系，以及部分資本占資 本總額的比例。從資本來源上看，資本結構 包括各種負債之間、所有者權益各項 目之間、負債與所有者權益之間的比例關系，以及負債、所有者權益占資本總額 的比重 。從資本形態(tài)角度看，資本結構包括各種資產之間的比例關系，以及各種 資產占資本總額的比重 。從整個資本角度來看，資本結構還包括有關資產與有關 負債、所有者權益之間的比例關系。研究資本結構，可以使企業(yè)各項資產得到充 分合理使用，并保持最佳結構比例。合理的資本結構就是每股盈余最大的負債與 權益結構。 調整資本結構可以改善公司財務狀況，降低集團財務風險。在資本結構的調 整過程中，可以盤活企業(yè)的不良資產，改善 資產結構，提高籌資能力，增強債權 人的投資信心。長期以來，我國國有企業(yè)承擔了過度的負債，雖然債務來源多樣， 但主要還是來自于金融機構貸款。受金融危機和國家緊縮銀根政策的影響，集團 通過銀行借款融資的難度較大。合肥百大集團兼并重組了省內各地的一些大型商 場，一方面存在大量閑置的存量資產，另一方面一些需要發(fā)展的領域還過分依賴 增量的資本注入。資產結構調整是根據集團經營管理的要求，確定各項資產的需 要量，并通過內部調整或外部產權交易達到合理配置。一般說來，資本來源結構 的調整必然帶來資產結構的變動，但資產結構的調 整可能只是集團內資產的相互 轉換，也可能是因外部交易引起的資產結構調整。 通過資本市場募集資金充實企業(yè)，獲取支持集團經營發(fā)展的包括門店擴建、 大樓裝修及員工薪酬等資金，合理調整資本結構和資產結構，公司將極大改善集 團財務狀況，降低財務風險，提升股價，確保集團的長期經營和發(fā)展。 五、加大資金管理人才隊伍建設 建立一支政治合格、業(yè)務精通、作風優(yōu)良、清正廉潔的學習型財務工作團隊， 是塑造完善的資金管理模式所必須的先決條件。其中，最重要的是抓好總會計師 的培訓與管理工作。集團公司要認真組織引導企業(yè)總會計師積極參與企 業(yè)重大事 項決策，做好總會計師培養(yǎng)計劃，健全完善總會計師工作制度，堅持向并購企業(yè) 委派總會計師工作以促進并購企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。其次要加強財會業(yè)務骨干隊 伍建設。集團公司要能依托國內會計院校，通過“請進來”的方式加強財會業(yè)務 骨干隊伍的理論學習，同時加強集團內部會計人員培訓中心的建設，利用各種形 式，培養(yǎng)鍛煉一批懂業(yè)務、能管理、會核算、通曉國際慣例、具備跨國經營理財 能力的國際化財務管理人才。三是提升集團公司全員素質。通過人才引進、業(yè)務 培訓、實踐鍛煉等相關措施，加強全員崗位培訓工作，全面提升財會隊伍素質。