淺析企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的現(xiàn)狀與問(wèn)題-自己-資料下載頁(yè)
2025-03-26 02:21本頁(yè)面
【正文】 處理權(quán)哪些需要集中，集中到哪一級(jí)，是會(huì)計(jì)核算集中需要首先解決的問(wèn)題。一般而言，同一地區(qū)的單位，所有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理權(quán)都可以集中；異地單位，除會(huì)計(jì)憑證的填制以外，其他業(yè)務(wù)處理權(quán)也都可以集中。需要時(shí)，會(huì)計(jì)憑證也是可以集中的。集中的級(jí)次，一般集中在最基層會(huì)計(jì)報(bào)表單位的上一級(jí)就可以了。當(dāng)然也可以集中在更高級(jí)，這要根據(jù)需要而定。企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集中和集權(quán)管理，要考慮企業(yè)自身實(shí)際情況，進(jìn)行全面、細(xì)致地規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)，而千萬(wàn)不能急于求成。 集團(tuán)資金管理的目標(biāo)就是使資金管理適應(yīng)公司不斷發(fā)展的需求，資金的聚集與回籠及時(shí)，保證公司資金可以均衡流動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性和有效性[3]。企業(yè)的資金流入與流出之間需要適當(dāng)?shù)呐浜?，既要保持有效的流?dòng)性，又要保持適當(dāng)?shù)木?。只有資金保持適當(dāng)?shù)木夤静拍鼙３址€(wěn)定的發(fā)展。投入或已在場(chǎng)內(nèi)的資金比例，一定要和大盤的態(tài)勢(shì)有關(guān)：，投入資金應(yīng)在25%；，并且短期向上趨勢(shì)有較好的延續(xù)時(shí)間判斷，投入總資金應(yīng)在60%左右；，既行情進(jìn)入中級(jí)向上階段，必須有80%以上資金在場(chǎng)內(nèi)，其中，頻繁做短的資金應(yīng)占總資金的50%左右，僅允許30%左右的資金做個(gè)別中線；，但仍在向上通道中運(yùn)行，只允許40%以下的資金做短線，估計(jì)拐點(diǎn)短期將現(xiàn)階段，只允許20%以下資金在場(chǎng)內(nèi)做前期強(qiáng)勢(shì)股足夠盤整后的相對(duì)低位拐點(diǎn)，超短進(jìn)出，出擊次數(shù)盡量減少；，以休息為主，對(duì)于可以確認(rèn)的個(gè)股低位信號(hào)，依最嚴(yán)格的指標(biāo)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)分析，投入資金不超過(guò)15%，持股最長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)在3日以內(nèi)，任何可疑的拐動(dòng)跡象，皆是止贏或止損的充分條件；，完全休息；，但可辨認(rèn)為小波段拐點(diǎn)，投入在場(chǎng)內(nèi)的資金不超過(guò)25%；，完全退出場(chǎng)外；，已在場(chǎng)內(nèi)的資金必須半數(shù)以上退場(chǎng)。；，但可積極做強(qiáng)勢(shì)上攻后強(qiáng)勢(shì)后退但拐點(diǎn)形成個(gè)股；；；，不可由它跌，根據(jù)個(gè)股適應(yīng)的技術(shù)指標(biāo)不同，指定指標(biāo)止損標(biāo)志位或特殊K線組合態(tài)勢(shì)形成作為止贏或止損位；，一旦出現(xiàn)不在意料之中的弱象或特強(qiáng)象形態(tài)，不可臆測(cè)以后可能走向，堅(jiān)決止贏或止損；；，以指標(biāo)鑒別態(tài)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)，不以主觀分析為依據(jù)；，要介入一支股，必須至少有3個(gè)指標(biāo)同時(shí)鑒別風(fēng)險(xiǎn)和拐點(diǎn)，3個(gè)指標(biāo)不可分別進(jìn)行鑒別，以期完備態(tài)勢(shì)的完整性?！奥嗜弧钡闹饕Y金管理法則有：，中戶投資者每筆最大交易資金不能超過(guò)總資金的1/4，大戶投資者的每筆最大交易資金以少于15％為宜。％以內(nèi)，大戶的累計(jì)投資額必須限制在資本的40％以內(nèi)，由于期貨交易采取的是保證金制度，投資者可以進(jìn)行十倍于保證金的交易。如果，不嚴(yán)格控制資金投入比例，那么，期貨市場(chǎng)任何一次小小的波動(dòng)，都可能決定投資者的生死存亡。％以內(nèi)，防止在一類市場(chǎng)中投入過(guò)多資金，這樣既可以保持資金的流動(dòng)性，又可以防止資金周轉(zhuǎn)不靈而錯(cuò)過(guò)更好的投資機(jī)會(huì)。，處于贏利狀態(tài)時(shí)，可以依據(jù)原來(lái)的操作計(jì)劃，逐漸地分期分批獲利了結(jié)；處于虧損狀態(tài)中，并確認(rèn)趨勢(shì)轉(zhuǎn)向時(shí)，要一次性果斷清倉(cāng)離場(chǎng)。，對(duì)虧損的頭寸千萬(wàn)不能用加碼來(lái)攤平成本，而應(yīng)果斷及時(shí)地止損出局。，每次交易開(kāi)始前的風(fēng)險(xiǎn)收益比率的比例應(yīng)定為1：3，在交易中，如果風(fēng)險(xiǎn)收益比率的比例在1：2以上的屬于正常范圍，一旦突破這個(gè)界限，并且接近1：1的風(fēng)險(xiǎn)收益比時(shí)，要堅(jiān)決退出。二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式分析2．1企業(yè)集團(tuán)資金管理的常見(jiàn)模式 目前我國(guó)有三種較為常見(jiàn)的資金管理模式：結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司。2．2企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式優(yōu)劣分析 建立結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，能調(diào)整原有資金的分布方式，改善資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活存量資金，使資金的使用效率顯著提高。但由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；另外，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場(chǎng)壓力，內(nèi)部管理的規(guī)范薄弱。 內(nèi)部銀行模式具有結(jié)算、融資、監(jiān)筲、發(fā)行貨幣、信息反饋等功能，可提高資金的整體使用效果。通過(guò)銀行化管理，高效使用資金。 財(cái)務(wù)公司模式具有金融中心、中介、信息反饋功能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)完全市場(chǎng)化管理，對(duì)資金集約化管理。但是．財(cái)務(wù)公司增加稅收負(fù)擔(dān)，受到嚴(yán)格監(jiān)管，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大．只適用于成熟的大型企業(yè)集團(tuán)。三、企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的常見(jiàn)問(wèn)題分析。集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)火都采取傳統(tǒng)的資金分散管理模式，二級(jí)企業(yè)各自為政，單獨(dú)籌資．自行支配，造成集團(tuán)整體的資金成本過(guò)高和對(duì)二級(jí)企業(yè)的失控。忽視了不同環(huán)境下資金的時(shí)間價(jià)值，缺乏對(duì)現(xiàn)金流量的認(rèn)識(shí)，造成大量的半拉子工程和投產(chǎn)后因無(wú)流動(dòng)資金而停產(chǎn)的項(xiàng)目。，籌資渠道單一．風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差。一般認(rèn)為籌資越多越好，忽略了資金的時(shí)間價(jià)值和企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；籌資渠道以銀行貸款分”的財(cái)務(wù)管理模式，取得了相當(dāng)好的實(shí)踐效果，為灸為主，缺乏市場(chǎng)主體意識(shí)；籌資中不能很好的地結(jié)合未來(lái)收益考慮籌資風(fēng)險(xiǎn)，缺少風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)機(jī)制。，資金分配上對(duì)人力資源激勵(lì)的力度不夠。在資金運(yùn)用上存在長(zhǎng)期項(xiàng)目投入多， 流動(dòng)資金不足，項(xiàng)目之間分配不合理等問(wèn)題。資金分配中．沒(méi)有對(duì)人力資本所有的盈余分享權(quán)予以應(yīng)有關(guān)注，人力資源激勵(lì)的力度低。、有效的資金流動(dòng)反饋的信息，沉淀資金處理措施不到位，致資金事后控制的薄弱。 四、擬主要參考文獻(xiàn)[1] 伍柏麟．中國(guó)企業(yè)集團(tuán)論．[M]，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996年．[2] 袁琳．論企業(yè)集團(tuán)化與財(cái)務(wù)管理集中化．[J]，《會(huì)計(jì)之友》，2000年第9期[3] 馬學(xué)然．樹立資金管理的三個(gè)理念．[M]，《經(jīng)濟(jì)師》，2006年第1期[4] 任勇．財(cái)務(wù)結(jié)算中心:集團(tuán)公司集中管理內(nèi)部資金的有效方式．[J]，《財(cái)會(huì)通訊》(綜合版)，2004年第13期[5] 張芳．論企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)財(cái)務(wù)管理模式．[J]，《上海會(huì)計(jì)》，2001年第4期
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