【正文】 。 目前國企的資金管理大致被分為三個階段：第一個階段以安全性和時效性為主；第二個階段強調(diào)流動性和盈利性；第三階段走到整體均衡階段，同時兼顧安全性，流動性和盈利性三者，實現(xiàn)均衡發(fā)展（請參閱圖29）。在現(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)對資金管控進入流動性和盈利性雙考慮階段，以效率為前提，同時一些企業(yè)也開始關注資金集中管理的安全性。Y集團目前正處于第二階段向第三階段過渡的進程中，轉(zhuǎn)型期兼具第二和第三階段的特點。參考國企資金管理模式的發(fā)展歷程，為了對Y集團當前發(fā)展進行清晰定位，我們對Y集團2007年起年報中的財務數(shù)據(jù)從其償債能力、營運能力和盈利能力進行分析，大致可以將近年來Y集團資金管理模式的發(fā)展劃分為兩個階段，通過不同階段財務指標所表現(xiàn)出的特點對Y集團進行定位。（1）償債能力分析由于集團所處行業(yè)具有融資需求大、項目時間長等財務性質(zhì)，Y集團的償債指標數(shù)值相對合理（請結(jié)合參閱圖30）。從短期償債能力方面來看，集團的流動比率和速動比率從2007年到2013年均呈上升趨勢。從這兩個反映短期償債能力的指標來看，資金集中管理在這七年內(nèi)增加了集團的流動資產(chǎn)，提高了流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力與償債能力。 從長期償債能力的角度看，集團的資產(chǎn)負債率在在2007到2008年之間經(jīng)歷一次顯著的增長之后幾年則呈現(xiàn)較為穩(wěn)定的趨勢。對于資產(chǎn)負債率來說，債權(quán)人的利益就將缺乏保障，這一結(jié)果在一定程度上反映了企業(yè)長期償債能力不佳。，負債規(guī)模大幅擴大。這兩個指標在這七年內(nèi)均有所攀升，這一趨勢在產(chǎn)權(quán)比率上表現(xiàn)的則更為突出，潛藏的原因可能為工程行業(yè)企業(yè)融資需求大，需要大額長期借款進行項目建設，其業(yè)績提升是建立在長期負債增多的基礎之上，這并不是一種穩(wěn)健的模式。（2）營運能力Y集團是建筑工程類行業(yè)，其行業(yè)特性表明存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等更能體現(xiàn)營運能力（請結(jié)合參閱圖31）。Y集團的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自2007年至2013年整體上呈現(xiàn)上升趨勢，凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率漲幅近兩倍，這表明上市以來Y集團整體營運能力顯著提升，資產(chǎn)運營效率大幅提高。然而，存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率均有所下降，存貨周轉(zhuǎn)率甚至下降近一倍，這表明存貨和應收賬款的周轉(zhuǎn)速度較慢，營運資金管理績效降低，管理水平整體下降，企業(yè)集團資金集中管理不僅未提高Y集團的存貨和應收賬款的運營效率，反而使之降低，這表明Y集團在存貨和應收賬款領域存在進一步加強管理的空間。（3）盈利能力 Y集團整體的盈利能力自2007年一年并未顯著提升（請結(jié)合參閱圖32）?？傎Y產(chǎn)收益率和營業(yè)利潤率則在這七年中波動不大。盈利能力的這三個比率整體呈現(xiàn)穩(wěn)定態(tài)勢，波動幅度較小，在一定意義上說明Y集團資金集中管理對企業(yè)集團盈利能力的積極影響極為有限，潛在的原因可能是資金集中管理的優(yōu)勢未被充分發(fā)揮，現(xiàn)階段未在盈利性上有所體現(xiàn)，這也暗示Y集團資金管理還存在許多亟待解決的問題，需要作出調(diào)整。（4）Y企業(yè)集團資金管理發(fā)展兩階段根據(jù)以上對Y集團財務指標的分析，我們可以將Y集團資金管理發(fā)展分成兩個階段：第一階段（20072011），在這一階段的前期，企業(yè)的各項財務指標都經(jīng)歷了波動性的變化，但在后期基本保持穩(wěn)定。從盈利能力來看，20082011年間盈利能力下降，可能原因在于上市之初，企業(yè)業(yè)務上升，工資施工項目投資需求大，因此盈利能力下降。但在這一階段營運能力基本保持在穩(wěn)定水平，而償債能力在小幅度上升，由此可見Y集團通過內(nèi)部有效的資金管理手段在盈利能力下降，資金投入較大的情況下，依然保持資金營運狀態(tài)，償債能力穩(wěn)定，企業(yè)資金管理的初步成效。第二階段（2011至今）這一階段基本保持了上一階段后期的趨勢，盈利能力下降趨勢變緩，營運能力小幅波動，體現(xiàn)了國企資金管理模式發(fā)展的第三階段特征，企業(yè)兼顧各方面的要求，穩(wěn)定企業(yè)各項財務指標，同時實現(xiàn)安全性、流動性、盈利性。（二）企業(yè)集團資金效率提升1. 資金集中效果好 ，％。設有獨立資金管理機構(gòu)的單位集中資金，，％（請參閱圖33）。以上數(shù)據(jù)可以看出，在集團強化資金集中管理的同時，二級單位資金集中管理效果更明顯。2.集團資金調(diào)劑高效 ，％。其中：集團資金結(jié)算中心利用資金從2009年3億元，％；，％；，％（請參閱圖34）。從以上數(shù)據(jù)分析得出：一是集團整理資金利用保持高速增長；二是資金利用規(guī)模大于資金集中規(guī)模，兩級資金管理機構(gòu)資金再利用得到充分發(fā)揮；三是集團公司資金利用在規(guī)模和速度方面大于二級單位，表明集團公司資金宏觀管控能力較強。3.降本增效 Y集團通過”三位一體”資金集中管理模式為集團整體降本增效，解決存貸雙高和降低財務費用做出了突出貢獻。2013年兩級資金管理機構(gòu)共節(jié)約財務費用近3億元。自2008年NC系統(tǒng)投入使用以來，僅資金往來調(diào)用，就減少貸款3億多元，節(jié)約了資金1500萬元左右（請參見圖35）。與此同時，由于資金集中管理使得Y集團也有了與銀行談判的資本，可以通過中長期貸款的比例多配制一些短期貸款，以此來降低集團整體貸款利息。 四、Y企業(yè)集團資金集中管理模式的經(jīng)驗 Y集團采在充分考慮行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)性質(zhì)和相關政策后，采用結(jié)算中心和財務公司并存的資金集中管理模式，并進一步發(fā)展成“三位一體”模式，在集團資金集中管理中成效顯著。其完善的資金結(jié)算管理體系和獨創(chuàng)的資金監(jiān)管周報制度對其他集團企業(yè)具有借鑒意義。但是，Y集團仍存在諸多資金管理方面的不足亟待解決，也值得同行業(yè)其他集團企業(yè)關注。（一）企業(yè)集團資金集中管理方法創(chuàng)新自1997年成立以來，經(jīng)過多年的資金管理實踐，Y集團資金結(jié)算管理制度體系相對健全完善。Y集團資金結(jié)算管理體系主要包括資金結(jié)算管理組織體系、制度體系和業(yè)務體系三個方面，組織是架構(gòu)，制度是保障，業(yè)務是內(nèi)涵，三方面互為依托，構(gòu)成了公司資金結(jié)算管理的有機體系。資金結(jié)算管理的組織體系主要由兩級資金結(jié)算中心構(gòu)成，包括公司資金結(jié)算中心和各二級單位資金結(jié)算中心，組織結(jié)構(gòu)清晰，機構(gòu)設置科學，職責分工明確。資金結(jié)算管理的制度體系由綜合類，賬戶管理類，資金集中、調(diào)劑及監(jiān)管類，資金結(jié)算類，資金信息類和資金管理平臺建設類構(gòu)成。制度體系完善，并根據(jù)集團發(fā)展的不同階段和資金管理的重點變化，及時進行相關經(jīng)濟責任考核體系的修訂完善和更新，不斷加強職能管理、提高工作效率、改善服務質(zhì)量、充分調(diào)動員工的工作積極性。資金結(jié)算管理業(yè)務體系涵蓋了賬戶管理、資金集中、資金調(diào)劑、資金監(jiān)控等多個方面，全面完善。尤其是Y集團獨創(chuàng)的資金監(jiān)管周報制度，通過對各單位每周大額資金收入、大額現(xiàn)金開支、大額生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性支付等信息進行分析，對可疑資金開支事項進行進一步的跟蹤了解，實現(xiàn)了對成員單位大額資金信息的及時監(jiān)控，充分有效的發(fā)揮了資金監(jiān)控職能。 Y集團資金結(jié)算管理的制度體系及其創(chuàng)新性的資金監(jiān)管周報制度值得其他企業(yè)集團借鑒。（二）以集團戰(zhàn)略發(fā)展需求為導向Y集團采用結(jié)算中心和財務公司并存的資金集中管理模式，這是充分考慮行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)性質(zhì)和相關政策后的選擇。Y集團是處于建筑工程行業(yè)的大型國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復雜、資金需求大而不均。因此，簡單的集權(quán)模式或分權(quán)模式無法有效管理Y集團的資金。另外，財務公司和結(jié)算中心各自擁有不同的優(yōu)缺點。財務公司存在存款準備金和企業(yè)所得稅等政策規(guī)定，不利于企業(yè)集團的整體利益。結(jié)算中心作為非獨立法人，缺乏金融服務職能和有效的外部監(jiān)督機制。Y集團“三位一體”的模式則既能享受財務公司類金融機構(gòu)的金融服務職能和健全監(jiān)管機制，又能通過結(jié)算中心合理減少存款準備金和企業(yè)所得稅，從而增加企業(yè)集團可用資金。Y集團充分考慮自身發(fā)展情況及戰(zhàn)略需求，權(quán)衡不同資金管理模式的優(yōu)缺點，從而選擇現(xiàn)階段最務實的“三位一體”資金集中管理模式，因此取得了較好的集團資金集中管理成效。不同行業(yè)、不同企業(yè)性質(zhì)及處于不同生命周期的企業(yè)均應權(quán)衡各方面因素，從而選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式。集團在資金的分配使用方面充分考慮了集團目前的戰(zhàn)略需求，從而制定了符合集團發(fā)展的資金管理模式。（三）企業(yè)集團資金集中管理的不足之處1.“三位不一體”資金結(jié)算中心和財務公司并存的資金集中管理模式說明Y集團正處于資金集中管理由統(tǒng)分結(jié)合向分權(quán)模式演進的階段。財務部和資金結(jié)算中心是Y集團公司的職能部門，而財務公司是Y集團公司的下屬二級單位。雖然Y集團成立集團資金管理委員會對集團資金進行統(tǒng)籌決策，但在對集團資金進行集中管理的實踐中，三者仍然存在業(yè)務上的交叉與沖突。集團資金管理委員會成員來自財務部、結(jié)算中心、財務公司等機構(gòu)部門，這些高管擁有的話語權(quán)直接影響委員會針對資金集中管理的決策。為解決財務部、結(jié)算中心和財務公司這“三駕馬車”不能并駕齊驅(qū)的矛盾，Y集團應首先在資金管理相關規(guī)章制度中明確三者各自的職責范圍，做到制度上權(quán)責分明。其次，集團資金管理委員會成員的選取與任命應公正客觀，資金管理的重大決策應由全體資金管理委員會成員表決。最后，資金管理的相關決策應與當前階段企業(yè)戰(zhàn)略吻合。例如集團資金投資方向應與當前階段企業(yè)發(fā)展方向一致，集團資金歸集率的制定應充分考慮當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境和下屬企業(yè)發(fā)展狀況等。2.組織結(jié)構(gòu)復雜，母子公司資金管理方式不一致Y集團是大型國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)是多級企業(yè)法人，管理鏈條長。Y集團公司采用”三位一體”的資金集中管理模式，而作為其子公司的Y水泥公司則對下屬16家子公司采用“統(tǒng)收統(tǒng)支”的集權(quán)模式。Y水泥公司自2009年開始使用ERPNC系統(tǒng)，現(xiàn)在已完全成熟，而Y集團現(xiàn)階段才開始運用ERPNC，全集團普及還任重道遠。母子公司不一致的資金管理模式和不同的會計信息化水平會為資金歸集及相關系統(tǒng)對接帶來困難，在一定程度上會導致資金利用效率不高。對于Y集團這種擁有眾多子公司的大型國有企業(yè)而言，不斷提高管理水平、發(fā)展會計信息化技術(shù)是應對企業(yè)集團復雜多變環(huán)境的最佳解決方法。通過高效的管理與健全完善的會計信息化系統(tǒng)，集團能實現(xiàn)從單純歸集資金到現(xiàn)金流的管控，從粗放型、指令式管理到精細化管理與金融服務相結(jié)合，從孤立的滿足資金集中需求到追求全業(yè)務流程的高效可靠。3. 財務公司未充分發(fā)揮金融功能 目前財務公司的功能局限于資金的存貸款業(yè)務，通過內(nèi)部資本市場節(jié)約集團整體財務費用。但與國外成熟財務公司相比，其功能發(fā)揮不夠完善，沒有利用自身的優(yōu)勢進行外部的投資活動。這一部分是由于我國的政策限制導致的，但財務公司應當在政策允許的范圍內(nèi)充分發(fā)揮金融功能，為集團創(chuàng)造價值。同時，財務公司應當培養(yǎng)具有相應業(yè)務水平的公司員工，為今后相關政策發(fā)生變化做好充分的準備。從集團層面而言，集團應當注重財務公司的功能發(fā)揮，在政策允許的范圍內(nèi)，對財務公司的投融資項目給予支持，為以后政策條件放寬提前做好準備。 五、結(jié)語綜上所述，Y集團采用了“三位一體”的模式進行集團資金管理。結(jié)合Y集團目前的發(fā)展狀況以及其行業(yè)背景分析，這種模式是較為合理的，但由于我國的經(jīng)濟、政策環(huán)境等方面的限制，集團的資金管理模式也還存在許多發(fā)展不完善的地方。本文的研究對于深入理解企業(yè)集團資金管理模式，改善和提升我國企業(yè)集團的資金集中管理效益具有重要意義。在現(xiàn)階段，企業(yè)應該結(jié)合行業(yè)特點和發(fā)展現(xiàn)狀制定資金管理模式。因此，很難制定具有普適性的集團資金管理模式。但本文通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團在選擇資金管理的模式過程中應當考慮如下幾個方面：第一，應當充分考慮集團所處的行業(yè)特點。不同的行業(yè)在融資需求，資金成本，資金周轉(zhuǎn)效率等方面都有不同。這些差異會導致集團資金管理的側(cè)重點有所不同，企業(yè)應當權(quán)衡各方面因素，制定符合行業(yè)特征的資金管理模式。第二，應當充分考慮集團所處的發(fā)展階段。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織層級等逐漸擴大，其在發(fā)展各個階段的資金需求不同，從而對企業(yè)集團資金掌控方面有不同的要求。因此，集團在制定資金管理模式時，應當將集團目前發(fā)展階段納入考慮范圍之中。第三，企業(yè)集團的資金管理模式應與戰(zhàn)略布局相輔相成。不同的戰(zhàn)略布局使得企業(yè)集團短期內(nèi)的經(jīng)營目標有所差異，這會導致集團的資金結(jié)構(gòu)以及資金流向發(fā)生變化。同時，集團的資金管理模式會對集團戰(zhàn)略布局產(chǎn)生影響。因此，集團在資金管理的過程中應當以企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略為導向，同時兼顧其他短期目標。第四，集團應當注重財務公司金融功能的發(fā)揮，在選擇資金管理模式時應當具有前瞻性。企業(yè)集團不應當將財務公司等同于集團的司庫，應當充分發(fā)揮財務公司的金融功能，將其建設為企業(yè)集團全面的金融平臺。第五，集團在選擇資金管理模式時，不應忽略ERP系統(tǒng)的建設。ERP系統(tǒng)將企業(yè)集團的物流、資金流及信息流有效結(jié)合起來，從而提高了資金的流動性，和資金監(jiān)管的透明度。企業(yè)集團應當不斷完善其ERP系統(tǒng)，從而提高資金管理效率。 六、附錄57 /