【正文】 屬單位資金計劃執(zhí)行情況，預(yù)算逐步趨精準(zhǔn)。這個層次的主要內(nèi)容是進行資金存量分析、資金流量分析、結(jié)算資金內(nèi)部與外部比率分析、預(yù)算執(zhí)行情況分析、資金頭寸預(yù)測分析等， 為資金管理者提供一目了然的資金管理圖景， 并在這些分析的基礎(chǔ)上進行資金預(yù)測。第二，資金日常統(tǒng)一集中結(jié)算管理層。在ERP環(huán)境下ERP系統(tǒng)為企業(yè)集團從戰(zhàn)略的高度實現(xiàn)整個資金集中管理提供了平臺。Y集團的資金管理采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，這要求集團能掌握各個成員單位的資金動向。如果ERP系統(tǒng)建設(shè)不全面，很難在高度集中的方式下提高資金的使用效率。同時也通過結(jié)算中心核定各成員單位日常留用的現(xiàn)金余額。其各控股子公司的現(xiàn)金收入都必須轉(zhuǎn)賬存入到Y(jié)水泥公司的結(jié)算中心的銀行賬戶中。Y集團水泥有限公司ERPNC系統(tǒng)的建設(shè)Y集團水泥有限公司作為集團內(nèi)部較早使用ERP系統(tǒng)對企業(yè)資金進行集中管理的子公司，其ERP系統(tǒng)的建設(shè)與使用經(jīng)驗對集團內(nèi)部其他成員企業(yè)具有參考價值和指導(dǎo)意義。 在ERP的環(huán)境下，集團能夠通過建立內(nèi)外部賬戶的管理體系，實行現(xiàn)金集合庫的賬戶管理模式協(xié)助集中資金。Y企業(yè)集團的特點是跨地域、經(jīng)營多元化, 這表明Y集團在資金管理過程中也存在上述問題。主要涉及資金的預(yù)算、監(jiān)管、在集團內(nèi)部之間的流動等多方面。Y集團在資金集中管理過程中的問題Y企業(yè)集團作為一家大型國有企業(yè)，具有發(fā)展快、規(guī)模大、機構(gòu)層次多等特點。集團的戰(zhàn)略決策關(guān)系到集團內(nèi)部企業(yè)與外部企業(yè)間的經(jīng)濟活動，與企業(yè)的外部投融資行為、購買行為以及銷售行為均有密切聯(lián)系。 ERP系統(tǒng)可以有效監(jiān)控資金管理過程中的風(fēng)險。216。 在內(nèi)部資本市場中，企業(yè)能更迅速地轉(zhuǎn)移、配置資源，通過削減對某些業(yè)務(wù)的資金配置，將其重新分配到更有前途的業(yè)務(wù)中。財務(wù)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)資金的劃撥。Y集團采用“收支兩條線”對企業(yè)集團資金的歸集和劃撥進行集中管理。此外，Y財務(wù)公司還對資金池中的資金進行投資和資金等業(yè)務(wù)，通過金融手段提高集團閑散資金的收益率，在保證成員單位結(jié)算需要的同時維持3％的資金收益率，充分發(fā)揮了財務(wù)公司作為內(nèi)部金融機構(gòu)的優(yōu)勢。為了提高成員單位資金歸集率，Y財務(wù)公司給予成員單位的存款利率高于外部銀行存款利率。 權(quán)益類資金占比30％，包括股東投入資本和留存收益，但通常Y財務(wù)公司當(dāng)期實現(xiàn)的收益全部于次年分紅給股東。 資金結(jié)算中心從各成員單位歸集資金，每期結(jié)算中心歸集到財務(wù)公司的具體數(shù)額不定。 具體來說，Y財務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團本幣資金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項目加大對集團資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺的建立等；另一方面根據(jù)集團發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資源，激活了集團內(nèi)部的閑置和沉淀資金，降低集團外部融資規(guī)模（請參閱圖19）。Y財務(wù)公司提供的投資和資金業(yè)務(wù)占到全部業(yè)務(wù)的35％。財務(wù)公司Y集團財務(wù)有限公司對歸集的資金進行統(tǒng)一存放與管理。 檢查內(nèi)容包括二級資金結(jié)算中心運行、賬戶管理、資金集中、資金信息等情況，還包括各單位資金開支的合規(guī)性。其次是通過資金管理系統(tǒng)監(jiān)控。首先是在資金支付過程中監(jiān)控。 具體來說，就是資金所有權(quán)不變，資金審批權(quán)不變，不影響成員單位的正常經(jīng)營活動，按利益原則協(xié)調(diào)內(nèi)部資金往來（請參閱圖16）。資金信息類制度對原資金信息報表格式進行了全面調(diào)整，并對如何填報提出了詳細(xì)具體的要求。綜合類制度規(guī)定了資金結(jié)算中心的職能定位，對公司資金管理體系建設(shè)在一定程度上起到了宏觀指導(dǎo)的作用。 資金結(jié)算中心機構(gòu)設(shè)置主要有三個處室（信息處、稽核處、管理處）和一個辦事處（請參閱圖15）。 這一委員會對投融資進行集中管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃資金使用。財務(wù)部屬于Y集團公司的行政職能部門，職責(zé)是對集團成員單位的籌融資進行統(tǒng)一管理，具體負(fù)責(zé)外部融資決策、預(yù)算，外匯賬戶的審批與設(shè)立等。但是，財務(wù)公司是獨立法人，但作為非銀行金融機構(gòu)，％比例的存款準(zhǔn)備金，且其利潤需交企業(yè)所得稅。但是，結(jié)算中心缺乏健全有效的監(jiān)控機制，也無法在外設(shè)立分支機構(gòu)。 加之水電項目受國家政策影響較大，水電項目核準(zhǔn)面臨低于預(yù)期的風(fēng)險。Y企業(yè)集團的特點是跨地域、經(jīng)營多元化,在非網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,要實現(xiàn)信息資源的集中是幾乎不可能的,集中管理也成為空中樓閣。第一，Y集團主業(yè)水利水電施工發(fā)展態(tài)勢良好；第二，上下游產(chǎn)業(yè)鏈特別是水泥、民爆、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變公司以建筑為主的單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)助力公司發(fā)展；第三，通過投資和布局以新能源、水處理、礦渣處理等為代表的新興產(chǎn)業(yè)，為Y集團再次騰飛奠定堅實的基礎(chǔ)。 許多國有企業(yè)集團疏于對下屬企業(yè)的監(jiān)控、績效考評和激勵機制不能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的要求，全面預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)、資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)等均不健全。 目前建筑企業(yè)與專業(yè)分包商、客戶、供應(yīng)商之間的搜尋、洽談、交易、合作變得非常方便與高效，政府、行業(yè)組織能夠全面掌握行業(yè)現(xiàn)狀，并進行有效的調(diào)控、規(guī)范、引導(dǎo)。在人口紅利的拐點處（撫養(yǎng)比開始上升），GDP增速會出現(xiàn)下降。 三大產(chǎn)業(yè)的項目在完成后就能收回資金，因此資金回報隨著項目的完結(jié)而完成。其次，Y集團的三大主要產(chǎn)業(yè)的行業(yè)經(jīng)濟特征表現(xiàn)在項目時間長且一次投入。上下游產(chǎn)業(yè)鏈特別是水泥、民爆、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變公司以建筑為主的單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)助力公司發(fā)展。國企改革漸行漸近，2014年下半年將加速落地，長期利好建筑低估值藍籌；建筑國企收入占比高，但盈利能力相對不足，改革釋放業(yè)績空間大；關(guān)注資產(chǎn)注入、效率提升、激勵和轉(zhuǎn)型等帶來的建筑上市國企投資機會。 下面，本文運用PEST模型對Y集團所處行業(yè)進行進一步分析（請參閱圖11）。 因此，Y集團需要設(shè)立結(jié)算中心和財務(wù)公司歸集集團資金，加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)循環(huán)，降低集團整體財務(wù)費用和資產(chǎn)負(fù)債率，提高集團資金使用效率。行業(yè)性質(zhì) 自此，Y集團形成兼有財務(wù)公司和結(jié)算中心，且與財務(wù)部并行的“三位一體”資金管理模式。分權(quán)模式是借助財務(wù)公司運行的。 “三位一體”——Y集團資金管理模式1.由于行業(yè)特點和規(guī)模的不同，企業(yè)集團往往會選擇不同的資金管理模式。 自20世紀(jì)90年代末國企三年改革以來，國有企業(yè)資金管理經(jīng)歷了三個階段。 與此同時，由于資金集中管理使得Y水泥有限公司也有了與銀行談判的資本，可以通過中長期貸款的比例多配制一些短期貸款，以此來降低利息。2009年，公司開始投入使用定制的用友ERPNC系統(tǒng)，將其應(yīng)用于資金管理和供應(yīng)鏈等多方面，處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。 Y水泥有限公司對資金的管控包括對公司自有資金的集中統(tǒng)一，貸款的集中統(tǒng)一等。Y財務(wù)公司嚴(yán)格遵守中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會印發(fā)的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》和《企業(yè)集團財務(wù)公司風(fēng)險監(jiān)管指標(biāo)考核暫行辦法》進行經(jīng)營管理和風(fēng)險控制。Y財務(wù)公司的資金由權(quán)益類資金和負(fù)債類資金構(gòu)成。 Y財務(wù)公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成（請參閱圖6）。 Y財務(wù)公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，設(shè)有貸款、投資、預(yù)算三個專門委員會和總經(jīng)理辦公室、資金部等十個職能部門（請參閱圖5）。 2013年Y集團開始了ERPNC系統(tǒng)的試運行，第一期五家公司（已結(jié)束），第二期十八家，目標(biāo)做到今年底該系統(tǒng)在全部子公司上線。 Y資金結(jié)算中心代表Y財務(wù)有限公司在外履行資金結(jié)算、支付、監(jiān)控的職能。 Y集團成立集團資金管理委員會，其成員包含財務(wù)部、結(jié)算中心、財務(wù)公司等的高層管理人員。財務(wù)部和結(jié)算中心均為Y集團公司的行政職能部門。 2001年，集團公司經(jīng)過多年的資金管理，形式逐漸好轉(zhuǎn)，源于資金需求迫切、加速內(nèi)部資金融通，資金結(jié)算中心從財務(wù)公司獨立出來運作，成為Y集團公司的一個重要職能部門。Y集團下屬有Y財務(wù)有限公司和Y集團水泥有限公司在內(nèi)的27家主要控股子公司（請參閱圖1）。Y集團是以建筑工程及相關(guān)工程技術(shù)研究勘察設(shè)計及服務(wù)、水電投資建設(shè)與經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為主業(yè)，業(yè)務(wù)類型橫跨多領(lǐng)域的一家新型企業(yè)集團。 一、附錄6資料采集途徑及主要數(shù)據(jù)來源調(diào)查問卷案例寫作流程附錄2 Y企業(yè)集團資金管理經(jīng)驗 （四）“三位一體”模式：資金管理的組織保障Y集團資金管理模式分析水泥有限公司資金管理財務(wù)公司（二）關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金管理模式；三位一體；企業(yè)價值行文結(jié)構(gòu)三是，集團行業(yè)特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略布局等方面對集團資金集中管理模式的選擇有重大影響，其完善的資金結(jié)算管理體系和獨創(chuàng)的資金監(jiān)管周報制度對其他集團企業(yè)具有借鑒意義。即Y集團資金管理模式轉(zhuǎn)型變化是適應(yīng)Y集團的戰(zhàn)略目標(biāo)三個發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變，即從發(fā)展核心業(yè)務(wù)；到突出主業(yè)，精干核心；再到強化主業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)上下游一體化、業(yè)務(wù)聯(lián)動和協(xié)同效應(yīng)較強的商業(yè)模式。我們選擇Y集團作為調(diào)研對象，認(rèn)為Y集團正處于第二階段向第三階段過渡。只有資金集中管理，才能有利于集團宏觀掌握和控制資金籌措、運用及綜合平衡，提高企業(yè)集團資金使用效率，防范財務(wù)風(fēng)險，發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高集團的整體競爭力。標(biāo)題：“三位一體”資金管理模式、企業(yè)集團戰(zhàn)略布局與價值提升關(guān)鍵詞與摘要：摘要：資金管理模式在國外工業(yè)發(fā)達國家發(fā)展得相當(dāng)先進目前資金集中管理已成為國際上一種流行的趨勢，據(jù)統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)集團中，已實行資金集中管理的企業(yè)集團占80％以上。在我國企業(yè)集團“多級法人治理結(jié)構(gòu)”的情況下，實行資金分散管理是行不通的。Y集團是首批實行國家計劃單列的56家大型試點企業(yè)集團之一，2007年9月集團公司實現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)整體上市，是隸屬于國資委的國有大型上市企業(yè)。分析了我國國有集團資金管理與集團戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)了提升企業(yè)價值的方法。在企業(yè)集團資金利用與調(diào)劑效率提升、降本增效等方面取得了諸多成效，ERP系統(tǒng)作為資金管理的有效手段，實現(xiàn)了企業(yè)集團物流、資金流以及信息流的三流融合，提高了資金管理效率。案例背景（三）（四）（一）ERP系統(tǒng)：資金管理的運行保障三、 四、（一） 企業(yè)集團資金集中管理方法創(chuàng)新（二） 以集團戰(zhàn)略發(fā)展需求為導(dǎo)向（三） 企業(yè)集團資金集中管理的不足之處五、六、附錄1附錄3調(diào)研訪談附錄5案例背景2007年9月集團公司成功實現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)整體上市，Y集團成為隸屬于國務(wù)院國資委的國有大型上市企業(yè)。因此本文中不嚴(yán)格區(qū)分Y集團與Y集團股份有限公司，統(tǒng)稱為Y集團。一年以后，為了解決Y財務(wù)有限公司不能在外設(shè)立駐外辦事機構(gòu)的問題，Y資金結(jié)算中心成立，隸屬于Y財務(wù)公司。自2001年以來，Y集團形成以財務(wù)部、資金結(jié)算中心和財務(wù)公司三者共同對集團資金進行集中管理的“三位一體”模式（請參閱圖3）。財務(wù)公司是Y集團公司的下屬二級單位，職責(zé)是集團內(nèi)部資金調(diào)劑，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部成員單位的資金歸集與信貸。（二）資金結(jié)算中心 財務(wù)公司2012年，Y財務(wù)公司引入新股東并增加注冊資本金至137137萬元人民幣；現(xiàn)有股東單位11家，母公司為Y集團股份有限公司。 但由于宏觀環(huán)境和政策限制，Y財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍局限于集團內(nèi)部，不經(jīng)營債券發(fā)行與承銷等對外業(yè)務(wù)。 此外，Y財務(wù)公司還運用金融手段提高集團閑散資金的收益率，提升集團資金使用效率。Y財務(wù)公司通過網(wǎng)銀信息系統(tǒng)和國內(nèi)主要銀行實現(xiàn)銀企直連，監(jiān)管成員單位的資金，但尚未應(yīng)用ERPNC系統(tǒng)。資產(chǎn)總額85億元，注冊資本30多億元，年產(chǎn)值70億Y水泥有限公司主要產(chǎn)業(yè)以水泥為主，96％上收入來自水泥產(chǎn)業(yè)。2008年，Y水泥有限公司在總會計師的帶領(lǐng)下開始建立一套適合自身發(fā)展的以財務(wù)管控為核心的ERP系統(tǒng)。NC系統(tǒng)投入使用后，僅資金往來調(diào)用，就減少貸款3億多元，節(jié)約了資金1500萬元左右。 我國國企的發(fā)展在結(jié)合自身實際，吸收西方企業(yè)管理經(jīng)驗的過程中，走了一條富有中國特色的道路，而對于企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要影響的資金管理模式在時代的變遷與企業(yè)的進步中也在發(fā)生著變化。 二、Y集團資金管理模式分析“資金管理”是集團生存發(fā)展必不可少的一環(huán)。（一） 其中，集權(quán)模式通過統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的方式進行。2001年，集團公司經(jīng)過多年的資金管理，形式逐漸好轉(zhuǎn)，源于資金需求迫切、內(nèi)部資金融通，資金結(jié)算中心從財務(wù)公司獨立出來運作，成為Y集團公司的職能部門之一。 Y集團選擇這種“三位一體”模式進行資金集中管理的原因有行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)性質(zhì)和政策考量三點。 資金富裕的項目把大量資金閑置，造成資源浪費；而資金緊張的則必須依靠貸款維持經(jīng)驗，從而加