【正文】 平在實(shí)踐中得到了鍛煉和提高。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自己集團(tuán)的具體情況來確定具體的方式。隨著統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式 的應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)對于資金集中管理有了一定的經(jīng)驗(yàn)。首先， 快速增長的集團(tuán)，由于新項(xiàng)目的增加以及各子公司對項(xiàng)目投資的內(nèi)在沖動，面臨著巨大的資金需求 ， 但是企業(yè)集團(tuán)處于產(chǎn)品的市場開拓期，大量應(yīng)收賬款造成資金被 占用，企業(yè)集團(tuán)形成巨大的現(xiàn)金缺口。針對子公司改制初期管理不 規(guī)范、資金供需矛盾突出、自我融資困難、控制能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，子公司可以實(shí)行 “一體化” 的資金管理體制，更好地聚合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，發(fā)揮整合優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢和信息共享優(yōu)勢。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)對產(chǎn)品市場缺乏認(rèn)識，對產(chǎn)品市場的確定缺乏依據(jù)與理性，投資項(xiàng)目的選擇有時(shí)顯得無序，甚至?xí)霈F(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。一般地，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期等階段，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)實(shí)力具有不同的特點(diǎn)。對于參股和控股子公 司的資金控制可以采取另外一種處理方式， 即通過在董事會議上投票來決定資金的投向和使用，或通過審 查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達(dá)到間接監(jiān)控的目的。母公司具備強(qiáng)大的管理能力是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次不斷增 加，企業(yè)內(nèi)部的交易成本增大，信息傳遞的時(shí)間延長 ，反應(yīng)的速度越來越慢，管理層管理的范圍和事項(xiàng)增多。目前一般做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度。 （ 2） 控股公司制 （ H 型 ） 母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，其從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，形成相對獨(dú) 立的利潤中心和投資中心。不同的組織體制下，不同資金管理模式的實(shí)施難易程度不同。每個子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位也不盡相同，需根據(jù)企業(yè)集團(tuán)目前的發(fā)展?fàn)顩r以及未 來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 判斷子公司的重要性。 減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)原則 目前普遍認(rèn)為資金集權(quán)控制遠(yuǎn)比分權(quán) 控制面臨的風(fēng)險(xiǎn)要小得多， 但是集權(quán)式的資金控制管理能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一直是一個具有爭議性的話題。實(shí)際上， 企業(yè)集團(tuán)的管控模式本身不存在優(yōu)劣之分，往往通過對戰(zhàn)略、資源的相關(guān)度、發(fā)展階段予以選取，從集權(quán)和分權(quán)的角度來看，主要是根據(jù) “需不需要、能不能夠、應(yīng)不應(yīng)該” 來加以考慮。對資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配， 而應(yīng)視為在集團(tuán)資金供給量為一固定預(yù)期值下的合理配置。但組織架構(gòu)的選 擇或者變革又在很大程度上取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí) 力。在任何時(shí)期，只有最適合集團(tuán)發(fā)展水平的模式才是最佳的。有些企業(yè)集團(tuán)雖采用了 ERP，但是很多軟件都沒有金融服務(wù)的功能，無法整合外部的金融資源。再加上企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位出于各天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 13 種私心，私利截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的財(cái)務(wù)信息普遍失真，掩蓋了集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金實(shí)際使用狀況，極有可能導(dǎo)致集團(tuán)決策失誤，而這一結(jié)果反過來又會加劇集團(tuán)內(nèi)部資金的無序運(yùn)轉(zhuǎn)。邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)觀念， 籌資時(shí)不考慮資金成本。融資渠道不暢，財(cái)務(wù)成本高，現(xiàn)金資源配置低效。各子公司也普遍根據(jù)自己的發(fā)展建立了一定的資金管理制度，采用了一定的資金管理模式。二是某些企業(yè)集團(tuán)對各成員單位的掌控能力不強(qiáng)， 對它們的整體經(jīng)營狀況缺乏有效監(jiān)控，將統(tǒng)一融資的資金交由成員單位經(jīng)營后，由于各種原因，集團(tuán)公司只能通過報(bào)表了解各成員單位的資金營運(yùn)情況，無法實(shí)施實(shí)時(shí)有效的管理監(jiān)督和控制。就一般企業(yè)來說，內(nèi)部控制應(yīng)該建立的制度有 ： 第一層次是基本制度 — 企業(yè)基本的財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算辦法及主要會計(jì)政策等 ； 第二層次是具體業(yè)務(wù)制度 — 資產(chǎn)管理制度、資金管理制度、預(yù)算管理制度、投資管理制度、融資管理制度、成本管理制度、收益管理制度、債務(wù)管理制度、股權(quán)管理制度等 ； 第三層次是監(jiān)督保障制度 — 財(cái)務(wù)報(bào)告和信息反饋制 度、企業(yè)審計(jì)制度等。在這種情況下，資金管理模式?jīng)]有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，在一定程度上將制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 企業(yè)集團(tuán)公司治理問題制約著資金管理模式作用的發(fā)揮 由于中國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)所需資金由國家全額撥付， 利潤全部上繳國庫，實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)購，企業(yè)既沒有市場壓力，也沒有現(xiàn)金的壓力，導(dǎo)致企業(yè)資金意識淡薄，利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面，缺少可以調(diào)度 的 資金。而企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與銀 行或相關(guān)企業(yè)的關(guān)系引入到集團(tuán)的資金管理中，在這種資金管理模式下， 集團(tuán)成員公司由于具有財(cái)權(quán)的完全獨(dú)立性而可 以對資金的使用行使決策權(quán)。 財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)， 除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。統(tǒng) 收統(tǒng)支和撥付備 用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式， 受企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、管理結(jié)構(gòu)、地域范圍等的制約，主要適 合于企業(yè)集團(tuán)組建初期的同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)使用， 而對于子公司或跨地區(qū)的獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)則不適宜采用該模式。采用財(cái)務(wù)公司模式的主要缺點(diǎn)體現(xiàn)在：成立財(cái)務(wù)公司的條件比較苛刻，即需要企業(yè)具有一定的資質(zhì)，并且經(jīng)過嚴(yán)格的審批才可以設(shè)立；財(cái) 務(wù)公司對企業(yè)的資金運(yùn)行管理缺乏一定的強(qiáng)制性 ，因?yàn)樗哂蟹ㄈ速Y格， 所以對企業(yè)的資金運(yùn)行管理要靠商業(yè)運(yùn)行手段而不是行政手段；財(cái)務(wù)公司本身的市場化運(yùn)行為其帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。通過銀行的賬戶管理和有償存貸制度，使得企業(yè)各成員具有一定的財(cái)務(wù)權(quán)利，有利于各成員經(jīng)營的靈活性，提高資金的運(yùn)行 效率。結(jié)算中心的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在： ① 結(jié)算中心在調(diào)配企業(yè)內(nèi)部 資金時(shí)風(fēng)險(xiǎn)較大，當(dāng)調(diào)配資金遇到經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，內(nèi)部銀行無法追回本息， 導(dǎo)致整個企業(yè)受到較大影響； ② 結(jié)算中心相當(dāng)于外部市場與成員企業(yè)的橋梁 ， 弱化了成員企業(yè)與外部資金市場的聯(lián)系 ， 增加了對外結(jié)算環(huán)節(jié) ， 影響了成員企業(yè)對外結(jié)算的速度和信息反饋速度； ③ 結(jié)算中心在其履行職能時(shí)，比較多的依賴金融機(jī)構(gòu)的短期拆借，使得企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)失衡， 給企業(yè)運(yùn)行帶來風(fēng)險(xiǎn)，并且結(jié)算中心的借款容易形成呆賬、壞賬 ， 如果日積月累 ， 惡性循環(huán) ， 會使資金鏈斷裂 ， 甚至拖垮企業(yè)集團(tuán)； ④ 結(jié)算中心與外部銀行相比還存在資金來源不足的問題。結(jié)算中心負(fù)責(zé)監(jiān)控資金內(nèi)部結(jié)算和對外支付，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金安排，保證資金使用的合法性和有效性，同時(shí)避免出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)存款和貸款同時(shí)過高的現(xiàn)象，提高資金流動速度，減少資金沉淀的狀況。撥付備用金模式降低了企業(yè)資金的內(nèi)耗程度，提高了企業(yè)對資金的預(yù)算管理能力。 撥付備用金模式：與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，這是一種相對寬松的資金管理方式，這種模式主要通過公司按照一定的期限統(tǒng)撥給企業(yè)的子公司一定金額的資金，當(dāng)企業(yè)的子公司將企業(yè)撥付的資金使用后，可以拿相關(guān)憑證到企業(yè)的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)銷，將子公司的現(xiàn)金在補(bǔ)償為原來規(guī)定的數(shù)額。由于它經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)， 因此可行使用銀行的部分職能 。③集團(tuán)融 資中心、投資中心職能。③ 是擔(dān)當(dāng)集團(tuán)公司或跨國公司內(nèi)部銀行職能 ， 辦理成員企業(yè)間資金余缺調(diào)劑和資金結(jié)算 ； 在特殊情況下 ， 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司或跨國公司資本經(jīng)營戰(zhàn)略的 制定并付諸實(shí)施。企業(yè)集 團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系，引入集團(tuán)管理中， 使各子公司擁有完全獨(dú)立的財(cái) 權(quán) 、資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)， 同時(shí)集團(tuán)又通過財(cái)務(wù)公司對子公司進(jìn)行資金控制。 財(cái)務(wù)公司方式是由大型企業(yè)集團(tuán)出資建立的 ， 以 幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售、以資本運(yùn)作為主營業(yè) 務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部資金的中樞管理系統(tǒng)，可加速流動資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效果；集中資金，調(diào)劑余缺，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的整體功能；疏通內(nèi)部結(jié)算渠道， 避免相互拖欠；對集團(tuán)成 員單位資金進(jìn)行監(jiān)督管理。內(nèi)部銀行模式是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部 資金管理機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心一般包括 ： 資金結(jié)算、資金調(diào)撥、集中收付、賬戶管理、 貸款管理和投資管理等業(yè)務(wù)。該模式的顯著特點(diǎn)是核定定額，統(tǒng)一撥付。學(xué)者曾小青、陳宏明、劉朝暉進(jìn)一步提出了集團(tuán)公司集中式銀行資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建 ， 對如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬戶資金的集中調(diào)配進(jìn)行了分析 ， 并圍繞信息系統(tǒng)建設(shè) ， 闡明了集中式銀行資金管理系統(tǒng)的功能需求 ， 同時(shí)也對企業(yè)與銀行互聯(lián)的技術(shù)方案、技術(shù)要求進(jìn)行了充分闡述。竇燕飛以一汽集團(tuán)為例 ， 比較了內(nèi)部銀行模式與財(cái)務(wù)公司模式。如何強(qiáng)化資金管理并實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率 ， 是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。為了保障資金安全，降低國際貿(mào)易及國際投資風(fēng)險(xiǎn)，有效劃轉(zhuǎn)資金及降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，跨國公司出現(xiàn)了專門管理資金的專門人員和機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，特別是 1993 年以后 ， 隨著經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、科技的全球化趨勢 ， 全球掀起了以業(yè)務(wù)流程重組( EPR) 為主要內(nèi)容的管理變革后 ， 絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組 ，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。其次，受企業(yè)集團(tuán)制約，集團(tuán)各成員企業(yè)的自主性和靈活性可能受到一定的限制。萬事萬物具有雙面性，當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上也存在一定的局限。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立法人身份， 擁有自主經(jīng)營權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，這就決定了母公司對子公司的控制， 不 能向其他企業(yè)那 樣一管到底， 因而集團(tuán)的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應(yīng)是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權(quán)，并通過授權(quán)、制度、董事會等間接行使自身的資金管理權(quán)。這一關(guān)聯(lián)性對 企業(yè)集團(tuán)整體資金營運(yùn)效益有一定的影響。 （ 3） 最大化 協(xié)同效應(yīng)和整體效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)母子公司之間通過資本這條紐帶并以全資、控股和參股等形式緊緊地連在一起，這種關(guān)系導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金管理變得紛繁復(fù)雜。 從財(cái)務(wù)會計(jì)上看 ，企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)均作為獨(dú)立的會計(jì)主體，獨(dú)立核算、獨(dú)自編制會計(jì)報(bào)表，不過母公司還要對采用權(quán)益法核算的子公司編制合并會計(jì)報(bào)表 ，即母公司及其子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果又視同為一個綜合的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn) 資金管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容， 作為現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織形式創(chuàng)新的企業(yè)集團(tuán)， 與一般企業(yè)的資金管理不同，企業(yè)集團(tuán)資金管理有其自身的特點(diǎn)，這主要是由企業(yè)集團(tuán)是一個企業(yè)法人聯(lián)合體的特性所決定的， 主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 資金管理主體具有特殊性。通過資金集中管理，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在整個集團(tuán)范圍內(nèi)的增收節(jié)支，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢。狹義的資金管理僅指資金的籌集和運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，狹義的資金管理重點(diǎn)是現(xiàn)金流 資金管理，是指根據(jù)國家法規(guī)政策，結(jié)合資金本身的運(yùn)動特點(diǎn)和規(guī)律，合理有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動及正確處理對應(yīng)的資金關(guān)系的行為。它一般是一個具有較強(qiáng)競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實(shí)體，即通常所謂的 “ 母子公司 ” 管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著 “ 投資一風(fēng)險(xiǎn)一收益 ” 對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。 additionally enterprise group is the elite strength in developing export oriented economy, standing for international peting Power of a country. But with enterprise group’s size expanding gradually, anize structure bees more and more plicated and internal management in enterprise group bees very difficult. The Problem on financial management in enterprise group is a difficult problem on internal management， which Puzzled many enterprise group. This paper Provides an illustrative showing that how to resolve the problem existing in the theories and practice， aiming at exploring how to choose the correct model of fund management in order to apply the significance of fund management in financial management and business management. This article is illustrated by the following several aspects. .In chapter l, an overview of the part， Describes the enterprise group fund management are faced with the problem and cause analysis. .In chapter 2， the enterprise group fund management of five kinds of mode and its advantages and disadvantages of difference and correlation are analyzed respectively. In chapter 3, Describes the enterprise group fund management are faced with the problem and cause analysis. In chapter 4