【正文】 的成員企業(yè)都是獨立的企業(yè)法人，依法享有民事權利和承擔民事義務，各企業(yè)自主經營、自負盈虧。 因此，企業(yè)集團主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。 （ 2） 資金管理關系的復雜性。資金管理貫穿于整個集團生產、經營、投資、融資等各個環(huán)節(jié)，滲透在企業(yè)集團管理的各個方面。正式由于這樣的信息不對稱、代理成本居高不下、子公司和集團企業(yè)利益不相一致等一系列問題，使得企業(yè)集團資金管理比一般的法人企業(yè)要更加復雜。 在整個企業(yè)集團組織架構中，集團母公司處于最高層，要對整個集團進行全面管理，也即 集團母公司作為資金管理的主體，既要合理管理本公司的資金，又要有效管理各集團成員企業(yè)的資金， 企業(yè)集團要在分析其所面臨內外環(huán)境的基礎上 靈活處理與集團外部銀行 等金融機構的 資金關系，適時恰當地籌資、融資和投資 ，以提高集團的競爭力以及長遠發(fā)展能力。當然，企業(yè)集團成員企業(yè)之間的業(yè)務存在一定的關聯(lián)性，也就會導致其資金管理也具有密切的關聯(lián)性。為了追求企業(yè)集團整體利益最大化和提高內部投資效率，在母公司的控制和協(xié)調下，將集團下屬公司或部門產生的現(xiàn)金流集中起來進行重新配置，這樣就形成了內部資本市場。 (4)采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。同時，集團 企業(yè) 還應對不同關聯(lián)程度的成員企業(yè)采用不同的資金管理方式，并根據內外環(huán)境的變化相應地做出調整。 (5)資金管理的局限性。首先，由于集團各 成員企業(yè)具有一定的法人資金自主管理權限，這就產生了天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 3 資金的分散性。于是，企業(yè)集團就出現(xiàn)內部資金閑置和外部借入資金增加并存的現(xiàn)象，導致利息支出增加。最后，由于各成員公司具有獨立的法人資格，在自負盈虧的情況的下，可能會出現(xiàn)與企業(yè)集團整體利益不相協(xié)調的情況。隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展 ， 國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時 ， 在 80 年代后期開始對財務管理模式進行重新設計。如 GE 通過 “ 資金 池” 對世界各地子公司的資金實行統(tǒng)一管理。 資金是企業(yè)發(fā)展的 “血液” ， 是企業(yè)生產經營活動的 根本要素。我國企業(yè)集團財務管理的現(xiàn)狀是 ： 有效的資金管理體系尚未形成 ； 集團公司下屬企業(yè)自行管理資金的模式尚未打破，導致整個集團銀行賬戶過多過雜，管理混亂無序，無法對集團公司的資金運行質量和效益實施有效監(jiān)管， 從而容易使下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管 理失控。同 時企業(yè)界以現(xiàn)有的理論為基礎 ， 結合我國傳統(tǒng)的 5 種資金集中管理模式 ， 提出了多種資金集中管理的方法和模式。以上研究從總體上提出財務公司模式是企業(yè)集團資金集中管理的一種重要模式 ， 在企業(yè)集團資金管理中發(fā)揮了重要作用 ， 但沒有在業(yè)務流程的基礎上對資金集中結算管理模式加以闡述分析。還有許多學者對以 “銀企聯(lián)合模式” 實現(xiàn)資金集中管理進行了研究 ， 并提出了努力實現(xiàn)的方式。但是因為集團公司的資金管理是一個實踐 性很強 的課題，有關資金管理的研究在實踐中學習中發(fā)展起來， 因此各種理論只是側重某一方面或幾方面進行研究， 系統(tǒng)性稍差。 撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或子公司一定數額的現(xiàn)金 ，以備其使用。在該模式下，集團各成員企業(yè)仍然不獨立設置財務部門，成員企業(yè)全部現(xiàn)金收入必須集中到集團總部的財務部門， 各分支機構發(fā)生現(xiàn)金支出 ， 持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。其性質有些類似于內部銀行 ， 結算中心是指在企業(yè)集團財務總部下設置的一個相對獨立的職能機構 ，各分公司必須根據結算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心在銀行開立的賬戶，由結算中心集中管理各分公司的現(xiàn)金收入， 分公司不得擅自挪用。其通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司所需的貨幣資金，調劑內部資金 ，防止擅自挪用， 并監(jiān)控資金使用方向 ； 核定成員企業(yè)日常備用金余額 ； 統(tǒng)一對外融資，降低財務費用，為企業(yè)領導的經營決策提供信息。 這是企業(yè)集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中 ， 實行銀行化管理。內部銀行不以盈利為目的，不對外部單位進行資金管理， 只負責集團內部 公司的資金調度。內部銀行統(tǒng)一制定結算方式、 結算時間，規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和違規(guī)。內部銀行還 定期或不定期將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各分公司， 總部和各分公司的領導層可及時掌握資金使用狀況。這是企業(yè)集團總部常用的一種資金集中管理模式。我國的財務公司由人民銀行批準 ， 其經營范圍除抵押放款外、還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、債券承銷、融資租賃等業(yè)務。財務公司的主要職責是負責集團公司或跨國公司內部各成員企業(yè)間的財務協(xié)調和資金調度 ， 具體表現(xiàn)在 : ① 是負責整個集團公司或跨國公司的外部資金籌集。② 是運用整個集團或跨國公司的資金盈余 ， 在集團財務安排下 ， 負責金融資產投資和證券買賣 ， 以發(fā)揮集團優(yōu)勢。財務公司不僅能實現(xiàn)對資金的整合控制 以及對各個成員公司的財務協(xié)調， 它 還具有其他方面的職能：①理財職能。②同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票職能?？衫眉瘓F內部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益， 實現(xiàn)資金 運用效率最大化。財務公司是一個獨立的法人企業(yè)， 它與集團其他成員 企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。 不同資金管理模式的長短板分析 天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 7 統(tǒng)收統(tǒng)支模型：企業(yè)集團采用這種模式可以 對企業(yè)的資金實現(xiàn)集中的管理（與資金集中管理最初發(fā)展水平相一致），這種模式下， 企業(yè)的資金都集中在企業(yè)的財務部門，企業(yè)的子公司或者下屬機構沒有獨立的財務職能，所有的資金使用都要通過企業(yè)的財務部門進行收支。但這種資金使用權高度集中的僵化管理模式不利于調動各成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響各成員企業(yè)經營的靈活性，進而降低整個集團經營活動和財務活動的效益。通過這種模式管理資金，成員企業(yè)有一定的現(xiàn)金支配權，在集團公司規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標準之內，可以 更加靈活的進行企業(yè)經營活動。但超出范圍及開支標準的現(xiàn)金支出必須經集團經營者或其授權代表批準。但是由于資金 撥付型式使得企業(yè)資金不能有效集中，過于零散，降低了資金的整合度，使得資金被零散的占用了， 只能用于企業(yè)的初創(chuàng)時期使用。在很大程度上提高了企業(yè)的積極性。通過設立企業(yè)的結算中心保證企業(yè)具有統(tǒng)一的資金結算模式，提高資金整體運行水平，也保證企業(yè)各成員具有相應的財務部門，提高它們的財務能力和積極性。 結算中心能 夠集合企業(yè)的整體實力進行對外籌資，從而提高了企業(yè)的信譽等級，保證了籌資渠道的暢通。 內部銀行模式：內部銀行的本質是企業(yè)的一個下屬機構，實際上是內部結算中心條件天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 8 下將銀行的管理體制引入，并強化內部資金結算中心的功能。采用這種模式有利于實現(xiàn)企業(yè)的賬戶管理和提高發(fā)放貸款的效率，有效的企業(yè)內部籌措資金的能力。盡管作為資金管理平臺，內部銀行可以發(fā)揮其統(tǒng)一結算和統(tǒng)一調配的優(yōu)勢，但是由于不是獨立法人機構，使其在對外融資時受到很大的約束，造成其融資手段匱乏的現(xiàn)象；再者，由于內部銀行是企業(yè)的一個組成部分，所以其受到較大的行政干擾，造成管理上的缺失，在資金管理上缺乏一定的客觀性，不能自主發(fā)揮銀行具有的積極性，使得具局部資金使用效率不高，也缺乏企業(yè)追求成本最小利潤最大的動力。其 優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，這種模式通過對投資的管理進行資源合理配置， 提高資金整體利用效率， 如：企業(yè)通過設立財務公司加速企業(yè)內部資金的流轉；通過融資租賃解決企業(yè)內部產品購銷問題；其次，它通過籌資融資拓寬融資渠道，同時幫助企業(yè)進行投資規(guī)劃，有效利用企業(yè)的閑散資金提高企業(yè)的資金回報率，使得企業(yè)資金運行效率最大化；最后，通過中介服務，促進產融結合。 資金管理模式的差異分析及相關性 統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式同屬于報賬中心模式，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務部，集團母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的模式。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金最主要的區(qū)別是，前者沒有對現(xiàn)金的經營權，而后者有了對現(xiàn)金一定的經營權。 結算中心性質類似于內部銀行，都是參照銀行業(yè)務的運作辦法運行，并且都不是獨立法人和完全市場化的資金管理方式，是前兩種模式的進化結果，而內部銀行又是結算中心的擴展。所以除了具備結算中心的優(yōu)點外， 還具備其特有的優(yōu) 點：各子公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用， 各子公司享有資金經營權和決策權；各子公司之間的資金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理；各子公司在內部銀行開立存款賬戶天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 9 和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。結算中心與財務公司模式最根本的區(qū)別表現(xiàn)在：財務公司是一個獨立的法人，其對企業(yè)集團成員提供各項金融服務，而結算中心僅僅作為一個企 業(yè)集團的內部管理機構，對外不具有任何法人效 應，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結算、監(jiān)督、信息反饋等功能。但不利于調動各層次資金管理的積極性，降低集團經營活動和財務活動的效率。 天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 10 表 21 各模式之間的比較 統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金 資金結算中心 內部銀行 財務公司 特點 現(xiàn)金的收支批準權高度集中、子公司不單獨設立帳號 各子公司有一定的資金支配權和決策權、不單獨設立帳號， 收入集中于集團 各子公司財務獨立，具有資金經營權和決策權，用款審批制度 建立集團內部銀行化管理體制，子公司財務獨立，有資金經驗和決策權 具有獨立的法人資格，主要為集團內部企業(yè)提供金融服務 組織形式 職能型 職能型 事業(yè)部制 事業(yè)部制 非銀行的金融機構 與集團關系 存在集團之中 存在集團之中 存在集團之中 存在集團之中 相互滲透 與銀行關系 緊密 緊密 半緊密 半緊密 松散 結算中心功能 存放現(xiàn)金 報銷中心 結算中心 結算中心、貨幣發(fā)行、貸款、監(jiān)督中心 投資、籌資、結算、信貸中心 權利安排 高度集中 一定范圍內靈活 集權與分權結合 集權與分權結合 分權 技術特征 手工操作 手工操作 通過集團內部網 通過集團內部網 通過財務公司與金融機構網 效果 完全控制、僵硬 適當靈活 資金有權衡性 銀行化管理、資金使用高效 完全市場化管理 適用情況 初建時，臨時過度適用 適用于成長速度較快的中大型企業(yè)集團 適用于成長期的大型企業(yè)集團 適用于成熟期的大型企業(yè)集團 資料來源： 《 財會學習 》 天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 11 第三章 企業(yè)集團資金管理模式面臨的困境及分析 企業(yè)集團是指以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。具體分析，我國企業(yè)集團資金管理目前主要面臨以下一些問題 。我國的企業(yè)集團正是在這樣比較松散的生產 — 協(xié)作基礎上建立的， 母子公司之間業(yè)務聯(lián)系不緊密，母公司對子公司的控制力有限。下屬成員單位層次眾多，各子公司盤踞各地，與集團公司 “貌合神離”，“集而不團” 的現(xiàn)象嚴重影響我國的企業(yè)集團。 資金管理體質不完善 由于， 在經濟轉型中形成的中國企業(yè)集團并不是市場機制自發(fā)作用的結果， 很大程度上是政府主導、行政干預的結果，具有一定的特殊性。為實現(xiàn)集團的資金管理，在完善的公司治理機構和財務治理結構基礎上必須建立一整套約束和管理企業(yè)的多層次的制度框架體系。而我國現(xiàn)有企業(yè)集團普遍表現(xiàn)出的資金管理乏力， 一個重要原因 就是沒有形成利用制度來規(guī)范企業(yè)的良性氛圍。企業(yè)集團實現(xiàn)了資金集中管理后，有兩個主要的方面影響企業(yè)集團的整體效率 ： 一是某些企業(yè)集團只是簡單地將集團各成員單位的資金集中在總部賬戶， 并沒有全面合理的規(guī)劃與天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計（論文） 12 控制資金的使用，在資金投放和使用時，往往會不顧自身能力和發(fā)展目標盲目投資， 投資失誤所造成的嚴重損失將會導致企 業(yè)集團資金運作困難。此外有些企業(yè)集團，由于擔心將集中后的資金投向成員單位，日后難以掌控與收回，過于謹慎的對待資金的投放，造成了資金集中后，卻嚴重沉淀于集團公司總賬戶上，影響了資金的使用效率。各子公司自身作為一個小的企業(yè)集團， 具有獨立的法人資格，擁有獨立的資金管理體系。這樣很容易加速部分單位和個人的本位主義，往往只考慮本單位的局部利益，而忽視企業(yè)集團的整體利益，缺乏全局觀念和整體意識，主要體現(xiàn)在資金集中與投放過程中。企業(yè)集團內部融資規(guī)模居高不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存，就某一特定時點而言，一部分成員企業(yè)因資金短缺需對外融資，另一部分成 員企業(yè)資金盈余存放銀行，導致企業(yè)集團貸款和存款 “雙高” 現(xiàn)象普遍存在，增加了集團整體利息負擔。集團公司如果要對企業(yè)集團的資金進行集權管理，必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理，也必須考慮對子公司進行調整的難度，更重要的是選擇適合集團公司發(fā)展的資金管理模式。高級管