淺析企業(yè)集團資金管理模式的現(xiàn)狀與問題-自己-在線瀏覽
2025-05-13 02:21本頁面
【正文】 企業(yè)所有，若再以集團的名義對該財產享有所有權，則與“一物一權”的法律原則相違背。雖然在法律上控制企業(yè)與其他成員企業(yè)為平等的法律主體，具有獨立自主的經營權，但在經濟上控制企業(yè)往往控制著整個企業(yè)集團的經營活動，這也是控制企業(yè)組建企業(yè)集團所追求的目標之一。過度集中型是指以控制企業(yè)為中心，所有經營決策都由控制企業(yè)作出，從屬企業(yè)只負責執(zhí)行。過度分散型恰好相反，控制企業(yè)一般不干涉從屬企業(yè)的業(yè)務活動，從屬企業(yè)在生產、經營、銷售、財務以及人事方面均享有較大自主權。所以，在實踐中這種控制模式是非常罕見的。此外，從屬企業(yè)則可享有較大的自主權。在實踐中，控制企業(yè)對從屬企業(yè)的控制是千絲萬縷的，不能嚴格的將其歸人某一模型，但最基本的控制標準還是適度集中型的控制，只有這樣才能符合組建企業(yè)集團的目的?？刂破髽I(yè)可以要求某一成員企業(yè)以高于市場價格的價格向另一成員企業(yè)購買產品或服務，或低于市場價格的價格提供產品或服務；控制企業(yè)也可以要求從屬企業(yè)提供無息貸款、放棄有利可圖的訂單以及無償提供技術秘密等。這與公司法所規(guī)定的“每一公司均為獨立主體”的原則相違背，而且“子公司自身的企業(yè)利益被侵害，就成為母公司實施持久控制的必然結果。但從經濟上看，從屬企業(yè)雖然應該是擁有完全獨立經營自主權的經濟實體，應追求其自身的利益。因此，即造成從屬企業(yè)法律上的獨立性與經濟上的非獨立性的矛盾。近年來，隨著我國企業(yè)集團的發(fā)展，有關企業(yè)集團財務管理的研究在理論界和實務界廣泛地開展起來了。隨著網絡財務軟件和企業(yè)資源管理軟件（ERP）逐步在企業(yè)集團中推廣使用，財務集中管理逐漸成為企業(yè)集團的選擇，更成為國有資產管理部門的要求。那么，集團財務的集權管理與集中管理到底是什么關系？財務的集中管理是否就意味著集權管理呢？≠集權管理集權管理是與分權管理相反，涉及集團母子公司之間的財務管理決策權限的劃分，是一種集團公司財務管理模式的選擇。集權管理是指企業(yè)集團母子公司的財務管理決策權，包括融資決策權、投資決策權、資產處置權、資本運營權、資金管理權、成本費用管理權和收益分配權等一系列關系到財務管理的權限，絕大部分集中于集團母公司。而集中管理是是基于網絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團公司所屬各單位的財務情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進行日常決策的權利和執(zhí)行集團公司的各項政策的義務，其實施的對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務集中控制和財務集中決策。而集團財務的集中管理體現(xiàn)的是財務的一體化管理模式，它一方面通過網絡技術實現(xiàn)會計的集中核算，將集團母子公司的財務會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團母公司可以隨時調閱各子公司的財務數(shù)據(jù)，并隨時生成集團的匯總合并報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心或財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現(xiàn)了集團所有下屬單位資金的集團內循環(huán)，并能夠集中資金進行集團戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務，可以有效降低集團的資金成本和財務風險。而財務管理決策權利集中與分散的程度沒有一個絕對的定量指標來衡量，需要集團母公司根據(jù)自身生產經營特點及組織機構模式設置自身的財務運行模式。集團投資和子公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題?！ 〖瘓F領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經營活動。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。在企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。母公司在預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度預算，匯總編制全集團預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。具體工作應該有以下幾方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。企業(yè)最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。在這種分散的集團財務管理模式下，集團整體的財務信息只有經過合并生成的三張財務報表，并不存在整個集團的明細帳和總分類帳，在
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