【正文】 業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期； ?一般母公司存在生產(chǎn)實(shí)體，下屬車(chē)間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷(xiāo)路比較好的單元先獨(dú)立出去； ?總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動(dòng)力、后勤、銷(xiāo)售仍保留在集團(tuán)公司內(nèi)部； ?我國(guó)國(guó)有大型企業(yè)在發(fā)展集團(tuán)化的初期，往往要經(jīng)歷這個(gè)階段。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)； ?企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易； ?日本的豐田、松下，我國(guó)相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中級(jí)階段。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 第 28頁(yè) 財(cái)務(wù)管理型管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； ?一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)形式，我國(guó)除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類(lèi)似的雛形外，還沒(méi)有發(fā)展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán) 第 29頁(yè) 發(fā)展階段 ?針對(duì)不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。 ?任何管理的基礎(chǔ) ?各獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過(guò)市場(chǎng)交易（或模擬市場(chǎng)交易）和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。 ?無(wú)關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場(chǎng)式控制的基礎(chǔ)上 第 33頁(yè) 三項(xiàng)權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán) 收益分配權(quán) ?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并 、 分立 、 破產(chǎn) 、歇業(yè)等 ?投資行為：子公司投資**萬(wàn)元以上的項(xiàng)目 ?融資決策： **萬(wàn)元以上的擔(dān)保；超過(guò) **萬(wàn)元的對(duì)外融資 ?全資子公司行使人事任免權(quán) ?控股子公司按法定程序決定管理層 ?參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員 ?管理層的考核與激勵(lì)辦法 ?法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案 ?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方案 第 34頁(yè) 兩項(xiàng)管理是集團(tuán)順利運(yùn)營(yíng)的基本保證 戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理 ?戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 、 自己 、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析 。 ?集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽(yáng)光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算 ?二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量 、 損益 、 權(quán)益 第 35頁(yè) 企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控能夠動(dòng)態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，落實(shí)措施提高運(yùn)行質(zhì)量 一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析 二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告 三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃 四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì) 第 36頁(yè) 組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職責(zé) 組織設(shè)計(jì)的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 通過(guò)集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé) 第 37頁(yè) 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) /預(yù)算監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / 收購(gòu)兼并項(xiàng)目 ? 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) ? 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 首要步驟是明確集團(tuán)總部定位 第 38頁(yè) 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ?關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ?需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 ?將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 ?網(wǎng)絡(luò)升級(jí) ?短期決策 ?具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ?需要作出快速反應(yīng)的決策 ?影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 ?專(zhuān)家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ?市場(chǎng)推廣 ?渠道發(fā)展 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定 第 39頁(yè) 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說(shuō)明書(shū) 決策模式 部門(mén)職責(zé) 流程優(yōu)化 控制點(diǎn) 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 /協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 績(jī)效考評(píng) 反饋機(jī)制 考評(píng)體系 通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制 建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制 根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)部門(mén)、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系 第 40頁(yè) 案例一、一個(gè)國(guó)有控股的集團(tuán)公司 第 41頁(yè) 母子公司管理體系之一 —— 母公司對(duì)各類(lèi)參控股公司的管理權(quán)限 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 人力儲(chǔ)備中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管中心 其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團(tuán) 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求 母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注重大決策管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理 全資子公司 控股子公司 參股公司 總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核 通過(guò)董事會(huì)參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改 通過(guò)董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定 總經(jīng)理由子公司董事會(huì)聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)任命，母公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤(rùn)全部上繳集團(tuán)公司 監(jiān)督、審計(jì) 由母公司提出利潤(rùn)分配預(yù)案，子公司董事會(huì)討論通過(guò) 監(jiān)督、審計(jì) 對(duì)派駐該公司的董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理和考核 對(duì)股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理 監(jiān)督、審計(jì) 第 42頁(yè) 母子公司管理體系之二 —— 對(duì)參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團(tuán)公司成員企業(yè)董事會(huì)制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃 成員企業(yè)董事會(huì) 集團(tuán)公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員 行使表決權(quán) 形成集團(tuán)公司決策意見(jiàn) 集團(tuán)公司