【正文】 算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期； ?一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨立出去； ?總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內(nèi)部； ?我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 經(jīng)營目標 ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動； ?企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易； ?日本的豐田、松下，我國相當一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 第 28頁 財務(wù)管理型管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； ?一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團 第 29頁 發(fā)展階段 ?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。 ?任何管理的基礎(chǔ) ?各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。 ?無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上 第 33頁 三項權(quán)利是 《 公司法 》 賦予股東的基本權(quán)利 重大經(jīng)營決策權(quán) 選擇經(jīng)營者權(quán) 收益分配權(quán) ?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并 、 分立 、 破產(chǎn) 、歇業(yè)等 ?投資行為：子公司投資**萬元以上的項目 ?融資決策： **萬元以上的擔保；超過 **萬元的對外融資 ?全資子公司行使人事任免權(quán) ?控股子公司按法定程序決定管理層 ?參股公司按照合同委派高級管理人員 ?管理層的考核與激勵辦法 ?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案 ?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案 第 34頁 兩項管理是集團順利運營的基本保證 戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理 ?戰(zhàn)略研究：對競爭對手 、 自己 、客戶及市場關(guān)進進行分析 。 ?集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算 ?二級預(yù)算的編制要求：流量 、 損益 、 權(quán)益 第 35頁 企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量 一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析 二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告 三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃 四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計 第 36頁 組織機構(gòu)、部門職責 組織設(shè)計的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責 第 37頁 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / 收購兼并項目 ? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 大宗采購的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 首要步驟是明確集團總部定位 第 38頁 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ?關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ?需要統(tǒng)一標準化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ?將對公司整體造成重大影響的高風險的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?戰(zhàn)略與財務(wù)控制 ?網(wǎng)絡(luò)升級 ?短期決策 ?具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ?需要作出快速反應(yīng)的決策 ?影響面小，且低風險的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護 ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定 第 39頁 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說明書 決策模式 部門職責 流程優(yōu)化 控制點 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 /協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 績效考評 反饋機制 考評體系 通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制 建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機制 根據(jù)集團組織架構(gòu)，通過對部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團組織管理體系 第 40頁 案例一、一個國有控股的集團公司 第 41頁 母子公司管理體系之一 —— 母公司對各類參控股公司的管理權(quán)限 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 人力儲備中心 財務(wù)監(jiān)管中心 其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求 母公司主要職能：搭建共享的資本運作及投資管理平臺；關(guān)注重大決策管理和財務(wù)審計管理 全資子公司 控股子公司 參股公司 總經(jīng)理由子公司董事會任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會批準，母公司人事部備案；高管的考核 通過董事會參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改 通過董事會參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定 總經(jīng)理由子公司董事會聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會任命，母公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤全部上繳集團公司 監(jiān)督、審計 由母公司提出利潤分配預(yù)案，子公司董事會討論通過 監(jiān)督、審計 對派駐該公司的董事、監(jiān)事和財務(wù)總監(jiān)的管理和考核 對股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理 監(jiān)督、審計 第 42頁 母子公司管理體系之二 —— 對參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團公司成員企業(yè)董事會制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃 成員企業(yè)董事會 集團公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員 行使表決權(quán) 形成集