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企業(yè)集團資金管理模式研究畢業(yè)論文(參考版)

2025-07-14 09:59本頁面
  

【正文】 s quality, enhance the overall petitive power. In order to make the enterprise ERP successfully, we should optimize the bu。最后,本文提出選擇資金管 理模式應考慮的六個問題, 基于這些因素的考慮,本文試著從企業(yè)組織體制、發(fā)展階段等方面為資金管理模式的選擇提供了如下的依據(jù)與建議 : 直線職能制的企業(yè)集團宜采用集權式管理 ; 控股公司制宜多采用分權式管理 ; 事業(yè)部制的企業(yè)集團宜采用折中式管理模式,即在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上,充分實行分權管理制度 ;初創(chuàng)期的企業(yè)集團宜采用高度集權的資金管理模式, 統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金模式是較佳的選擇 ; 發(fā)展期的企業(yè)集團宜對子公司予以適度分權, 結算中心與內部銀行是較佳的選擇 ;成熟期的企業(yè)集團宜采用分權的資金管理體制,以財務公司 為核心的多元化模式是較佳的選擇,即企業(yè)集團可以整體上采用財務公司形式,在二、三級子公司采用內部銀行或結算中心,形成多層次的資金管理模式 , 調整期的企業(yè)集團對子公司的管理要適當?shù)厥諜?,在這一階段,集團公司比較適宜采取財務公司模式。各企業(yè)集團必須根據(jù)自身的發(fā)展情況,自身的資金運作的特點, 結合各種資金管理模式的特點及其區(qū)別來選擇適合本集團發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理模式。接下來本文詳細介紹了我國企業(yè)集團資金集中管理 的五種模式, 即統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式、結算中心模式以及財務公司模式,并從不同角度對這五種模式進行了分析比較,以使企業(yè)集團更透徹的了解這五種管理模式,進而做出正確的選擇。本文主要結合我國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀,分析比較集團資金管理的不同模式,并提出企業(yè)集團選擇資金管理模式應考慮的相關問題,探索現(xiàn)代企業(yè)集團資金管理有效途徑的選擇依據(jù)。在任何時期,只有最適合集團發(fā)展水平的模式才是最佳的。 天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計(論文) 18 結 論 集團資金管理模式的選擇實質上是采取集權還是分權管理 策略的體現(xiàn)。在這一階段,集團公司比較適宜采取財務公司模式,即由集團成員出資建立具有獨立法人地位的非銀行金融機構,由其為集團成員提供金融服務,同時財務公司與集團子公司保持較強的獨立性。這時,企業(yè)集團應該集中財務資源,投資己確定應進入的領域與行業(yè)。 企業(yè)集團進入調整期, 需要通過新產品的開發(fā)或者新產業(yè)的投建來進入一個新的發(fā)展期。由此, 企業(yè)集團可以整體上采用財務公司形式,在二、三級子公司采用內部銀行或結算中心,形成多層次的資金管理模式。另外,集團公司可以給予子公司一定的投資權。當然,這種分權不是完全的放任自流。同時,子公司的管理水平在實踐中得到了鍛煉和提高。 處于成熟期的企業(yè)集團規(guī)模擴大,資金需求量趨于穩(wěn)定,資金流量基本穩(wěn)定,企業(yè)集團發(fā)展到一定階段,市場定位比較明確,企業(yè)往往形成較大的現(xiàn)金凈流入量。企業(yè)集團可以根據(jù)自己集團的具體情況來確定具體的方式。另外,企業(yè)集團成立財務公司的條件不成熟。隨著統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式 的應用,企業(yè)集團對于資金集中管理有了一定的經(jīng)驗。因此,在這個階段,企業(yè)集團應該采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略。首先, 快速增長的集團,由于新項目的增加以及各子公司對項目投資的內在沖動,面臨著巨大的資金需求 , 但是企業(yè)集團處于產品的市場開拓期,大量應收賬款造成資金被 占用,企業(yè)集團形成巨大的現(xiàn)金缺口。 ( 2) 發(fā)展期與資金的適度分權管理 — 結算中心或內部銀行 。針對子公司改制初期管理不 規(guī)范、資金供需矛盾突出、自我融資困難、控制能力弱、抗風險能力低,子公司可以實行 “一體化” 的資金管理體制,更好地聚合企業(yè)集團的財務資源,發(fā)揮整合優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢和信息共享優(yōu)勢。由于此時企業(yè)集團財務實力非常薄弱,為了更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢,聚合集團資金,發(fā)揮財務協(xié)同效應,企業(yè)集團通常采用高度集權的資金管理模式。初創(chuàng)期的企業(yè)集團對產品市場缺乏認識,對產品市場的確定缺乏依據(jù)與理性,投資項目的選擇有時顯得無序,甚至會出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。 ( 1) 初創(chuàng)期與資金的高度集權管理 — “一體化” 的資金管理體制 。一般地,企業(yè)集團的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調整期等階段,處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團的經(jīng)營風險、財務實力具有不同的特點。企業(yè)集團可以通過內部交易對沖、貨款的結算時間調節(jié)來控制資金 。對于參股和控股子公 司的資金控制可以采取另外一種處理方式, 即通過在董事會議上投票來決定資金的投向和使用,或通過審 查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達到間接監(jiān)控的目的。對母公司有重要影響的子公司, 宜保持高度的決策權、控制權和管理權。母公司具備強大的管理能力是實現(xiàn)資金集中管理的前提。此外,資金管理模式還要與集團公司內部母、子公司的地位和重要性分布相適應。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,管理層次不斷增 加,企業(yè)內部的交易成本增大,信息傳遞的時間延長 ,反應的速度越來越慢,管理層管理的范圍和事項增多。天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計(論文) 16 母子公司之間實際上就是委托一代理關系, 分權帶來的效益和代理成本都將隨著權利下放程度的增加而增加。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上,充分實行分權管理制度。 ( 3) 事業(yè)部制 ( M 型 ) 企業(yè)集團下按照產品、地區(qū)、顧客或職能建立事業(yè)部,各事業(yè)部或子集團在集團統(tǒng)一領導下獨立經(jīng) 營核算,自負盈虧。 ( 2) 控股公司制 ( H 型 ) 母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,其從事的產業(yè)一般關聯(lián)度不大,形成相對獨 立的利潤中心和投資中心。這種模式有利于集團統(tǒng)一指揮,但子公司的決策權限很小。不同的組織體制下,不同資金管理模式的實施難易程度不同。對母公司影響不大的子公司, 可以采取分權模式。每個子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位也不盡相同,需根據(jù)企業(yè)集團目前的發(fā)展狀況以及未 來的產業(yè)發(fā)展規(guī)劃 判斷子公司的重要性。 、子公司的地位和重要性分布相適應原則 母公司在企業(yè)集團中的管理能力對資金管理模式的影響至關重要。 減少集團財務風險原則 目前普遍認為資金集權控制遠比分權 控制面臨的風險要小得多, 但是集權式的資金控制管理能否化解集團的財務風險,一直是一個具有爭議性的話題。 天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計(論文) 15 現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理 , 企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。實際上, 企業(yè)集團的管控模式本身不存在優(yōu)劣之分,往往通過對戰(zhàn)略、資源的相關度、發(fā)展階段予以選取,從集權和分權的角度來看,主要是根據(jù) “需不需要、能不能夠、應不應該” 來加以考慮。 最有效的資金管理模式必定是隨著企業(yè)戰(zhàn)略管控的調整 而發(fā)展的。對資金的控制不應視為狹隘的資金限量分配, 而應視為在集團資金供給量為一固定預期值下的合理配置。實力越弱的企業(yè)集團,變革企業(yè)組織架構帶來的相對成本越高, 可選擇的資金控制方式越少。但組織架構的選 擇或者變革又在很大程度上取決于經(jīng)濟實體的實 力。要對集團公司資金管理模式進行選擇,應該注意以下 原則 。在任何時期,只有最適合集團發(fā)展水平的模式才是最佳的。 天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計(論文) 14 第四章 企業(yè)集團資金管理模式的選擇 資金管理模式選擇的原則 資金管理模式選擇的重點在于集團公司 的集、分權程度。有些企業(yè)集團雖采用了 ERP,但是很多軟件都沒有金融服務的功能,無法整合外部的金融資源。集團公司對子公司的現(xiàn)金收支也需實時監(jiān)控,必須以有效的預算體系、良好的信息溝通體系為基礎。再加上企業(yè)集團內部各單位出于各天津工業(yè)大學 20xx 屆本科生畢業(yè)設計(論文) 13 種私心,私利截留信息,甚至提供虛假信息,使得匯總起來的財務信息普遍失真,掩蓋了集團內部各單位的資金實際使用狀況,極有可能導致集團決策失誤,而這一結果反過來又會加劇集團內部資金的無序運轉。 集團資金管理決策存在失效、失真的財務信息 掌握及時、準確的財務信息是企業(yè)集團資金管理的基礎,企業(yè)集團內部決策的制定往往是根據(jù)內部大量財務信息而制定的。邊際成本、機會成本等科學觀念, 籌資時不考慮資金成本。 資金效益意識和風險防范意識淡薄 資金管理還僅是單一財務人員參與, 涉及生產經(jīng)營活動方方面面的管理 人員還認識不足; 沒有上升到綜合性經(jīng)濟管理高度,沒有樹立 “大財務” 意識。融資渠道不暢,財務成本高,現(xiàn)金資源配置低效。有的發(fā)展基礎比較好的子公司一般都建立了網(wǎng)上系統(tǒng)的資金管理體系,各個子公司的資金管理各成體系,企業(yè)集團無法對其實施統(tǒng)一管理。各子公司也普遍根據(jù)自己的發(fā)展建立了一定的資金管理制度,采用了一定的資金管理模式。 再者, 企業(yè)集團下屬成員單位層次眾多,并且分布廣,各子公司的發(fā)展狀況參差不齊。二是某些企業(yè)集團對各成員單位的掌控能力不強, 對它們的整體經(jīng)營狀況缺乏有效監(jiān)控,將統(tǒng)一融資的資金交由成員單位經(jīng)營后,由于各種原因,集團公司只能通過報表了解各成員單位的資金營運情況,無法實施實時有效的管理監(jiān)督和控制。 集團資金管理缺乏統(tǒng)一的指導思想,整體效應差 “ 目前我國企業(yè)集團資金集中管理所面臨的一個迫切問題是 : 如何最大限度地提高企業(yè)集團資金的整體使用效益, 使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值,從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢” 。就一般企業(yè)來說,內部控制應該建立的制度有 : 第一層次是基本制度 — 企業(yè)基本的財務管理制度、會計核算辦法及主要會計政策等 ; 第二層次是具體業(yè)務制度 — 資產管理制度、資金管理制度、預算管理制度、投資管理制度、融資管理制度、成本管理制度、收益管理制度、債務管理制度、股權管理制度等 ; 第三層次是監(jiān)督保障制度 — 財務報告和信息反饋制 度、企業(yè)審計制度等。目前,中國金融法規(guī)禁止企業(yè)之間直接開展資金借貸,必須借助金融機構作為中介,企業(yè)集團資金集中管理存在一定政策障礙,導致集團內部資金 流通不暢。在這種情況下,資金管理模式?jīng)]有統(tǒng)一的指導思想,在一定程度上將制約企業(yè)集團的發(fā)展。有些企業(yè)集團對子公司控制力偏弱,集團公司甚至淪為一般的管理職能部門,這就使得成員單位可以不經(jīng)集團公司確認而隨意自由支配資金,在集團范圍內調配 資金難度大,難以形成合力,不能發(fā)揮資 金協(xié)同效應。 企業(yè)集團公司治理問題制約著資金管理模式作用的發(fā)揮 由于中國長期實行計劃經(jīng)濟體制,企業(yè)所需資金由國家全額撥付, 利潤全部上繳國庫,實行統(tǒng)收統(tǒng)購,企業(yè)既沒有市場壓力,也沒有現(xiàn)金的壓力,導致企業(yè)資金意識淡薄,利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面,缺少可以調度 的 資金。由于歷史原因,我國的企業(yè)集團大多在比較松散的生產協(xié)作基礎上建立,集團內部母子公司之間業(yè)務聯(lián)系不夠緊密,母公司對子公司的控制力有限。而企業(yè)集團設立財務公司,是將一種完全市場化的企業(yè)與銀 行或相關企業(yè)的關系引入到集團的資金管理中,在這種資金管理模式下, 集團成員公司由于具有財權的完全獨立性而可 以對資金的使用行使決策權??傮w來說,結算中心和內部銀行都不是獨立法人,二者都不是完全市場化的資金管理模式,雖然這兩種資金管理模式在一定程度上有利于集團提高資金流轉效率,實現(xiàn)收支平衡,控制資金流出, 減少資金沉淀。 財務公司屬于非銀行金融機構, 除能擔任集團結算中心的角色之外,還可以對外提供多元化的金融服務。內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中,各子公司與集團是一種貸款管理關系,它是結算中心、貨幣投 放中心、貸款中心和監(jiān)管中心的總 和。統(tǒng) 收統(tǒng)支和撥付備 用金均屬高度集權的資金管理模式, 受企業(yè)集團的規(guī)模、管理結構、地域范圍等的制約,主要適 合于企業(yè)集團組建初期的同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構使用, 而對于子公司或跨地區(qū)的獨立核算的分支機構則不適宜采用該模式。撥付備用金模式是統(tǒng)收統(tǒng)支的發(fā)展和延伸。采用財務公司模式的主要缺點體現(xiàn)在:成立財務公司的條件比較苛刻,即需要企業(yè)具有一定的資質,并且經(jīng)過嚴格的審批才可以設立;財 務公司對企業(yè)的資金運行管理缺乏一定的強制性 ,因為它具有法人資格, 所以對企業(yè)的資金運行管理要靠商業(yè)運行手段而不是行政手段;財務公司本身的市場化運行為其帶來很大的風險。 財務公司模式:財務公司模式是具有法人資格的企業(yè), 相當于企業(yè)的一個子公司,它經(jīng)營部分銀行的業(yè)務與其他是等價交換的市場競爭關系,承擔企業(yè)資金的籌集和 管理職能,同時對企業(yè)的各項投資進行監(jiān)控。通過銀行的賬戶管理和有償存貸制度,使得企業(yè)各成員具有一定的財務權利,有利于各成員經(jīng)營的靈活性,提高資金的運行 效率。內部銀行發(fā)揮的作用是為企業(yè)各部門提供融資渠道,不對外辦理金融業(yè)務,本身不以盈利為目的。結算中心的缺點主要體現(xiàn)在: ① 結算中心在調配企業(yè)內部 資金時風險較大,當調配資金遇到經(jīng)營風險時,內部銀行無法追回本息, 導致整個企業(yè)受到較大影響; ② 結算中心相當于外部市場與成員企業(yè)的橋梁 , 弱化了成員企業(yè)與外部資金市場的聯(lián)系 , 增加了對外結算環(huán)節(jié) , 影響了成員企業(yè)對外結算的速度和信息反饋速度; ③ 結算中心在其履行職能時,比較多的依賴金融機構的短期拆借,使得企業(yè)的資金結構失衡, 給企業(yè)運行帶來風險,并且結算中心的借款容易形成呆賬、壞賬 , 如果日積月累 , 惡性循環(huán) , 會使資金鏈斷裂 , 甚至拖垮企業(yè)集團; ④ 結算中心與外部銀行相比還存在資金來源不足的問題。它在一定程度上真實的反映了企業(yè)各成員的財務情況,有效的推進企業(yè)各項經(jīng)營活動,同時也提高了企業(yè)融資能力 。結算中心負責監(jiān)控資金內部結算和對外支付,統(tǒng)一協(xié)調資金安排,保證資金使用的合法性和有效性,同時避免出現(xiàn)集團內部出現(xiàn)存款和
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